El manual del helado
Nutresa está comprando la categoría que los gigantes del mundo abandonan. La estrategia tiene un manual, y ese manual también sirve para su empresa.
Mientras las dos mayores fábricas de helado del planeta huían de la categoría, una compañía de Medellín entró a comprarla. En doce meses, Grupo Nutresa cerró cuatro operaciones de helado en Colombia, Ecuador y Venezuela. La última (Helados Tío Rico, líder del mercado venezolano) se la compró, indirectamente, a Unilever: el mismo conglomerado que acababa de escindir su división global de helados por considerarla un lastre. No es una contradicción; es una lectura. Y esa lectura tiene un mecanismo que conviene entender, porque lo que Nutresa está haciendo a escala de billones usted puede hacerlo a la escala de su negocio.
La estrategia de Nutresa
Bajo el control de la familia Gilinski, Nutresa concentró entre 2025 y 2026 buena parte de su apetito de compras en un solo segmento: el helado. La secuencia atraviesa tres países y responde a una lógica que vale la pena desarmar pieza por pieza.
La secuencia de movimientos
El punto de partida fue Colombia. En agosto de 2025 Nutresa anunció la compra de la cadena Mimo’s por unos $50.000 millones (más de 200 puntos de venta y una planta en Medellín con capacidad para más de cinco millones de litros al año), y cerró la operación el 15 de mayo de 2026. Le siguió Ecuador: en junio de 2026 acordó el 100% de Universal Sweet Industries, la guayaquileña La Universal, con más de 130 años de historia y marcas como Manicho. El punto culminante llegó en julio de 2026 con Helados Tío Rico en Venezuela, comprada a Mack de Venezuela (que a su vez la había adquirido de Unilever en 2025) por cerca de US$30 millones, según fuentes cercanas citadas por Bloomberg. La operación incorpora más del 55% del mercado venezolano, un complejo industrial de 210.000 metros cuadrados en Carabobo y siete marcas.
Todo se apoya sobre una base que ya era de liderazgo: Crem Helado, con más de 100.000 congeladores en el país, un 57% de Top of Mind y un 92% de consideración entre los consumidores colombianos, según datos de la propia compañía.
¿Por qué lo hicieron? cuatro razones que se refuerzan
Un negocio pequeño, pero rentable y en crecimiento
El helado no es el negocio más grande de Nutresa, pero es de los más dinámicos. En el año fiscal 2025, según el perfil corporativo de GlobalData, el segmento facturó COP $858.011 millones (un 12,4% más que el año anterior) con una utilidad operativa de COP $122.506 millones, que subió casi 25%. Representa apenas el 4,2% de los ingresos del grupo. Participación modesta, alto crecimiento, márgenes en mejora: el perfil exacto de un negocio en el que conviene invertir para crecer. Y hay un dato que lo confirma por contraste: entre 2023 y 2025 el segmento creció casi cero. El repunte de 2025 y las compras no buscan mantener una línea sana; buscan resucitar una que estaba estancada.
Una ventana histórica: los gigantes se retiran
Aquí está el corazón de la paradoja. Los dos mayores fabricantes de helado del mundo salieron de la categoría casi al mismo tiempo. Unilever escindió su división en 2025 en una sociedad aparte, The Magnum Ice Cream Company, que cotiza por separado; Nestlé anunció también su repliegue. Para esos conglomerados, el helado (cadena de frío costosa, volúmenes que suben y bajan con el clima) dejó de ser estratégico. Nutresa leyó al revés: donde ellos ven un problema de portafolio, ella ve una categoría rentable, en alza y con activos baratos porque el vendedor tiene afán. No es casualidad que Tío Rico fuera de Unilever hasta 2025.
Donde los gigantes ven un lastre, Nutresa ve un activo barato. Comprar cuando el otro necesita vender ya es, en sí mismo, una ventaja de precio.
Innovación de marca para revitalizar la categoría
Las compras no van solas. Nutresa está reactivando el helado también por la vía del co-branding y la extensión de marca. En febrero de 2026 lanzó el Chococono ChocoKrispis, alianza entre su cono más vendido y el cereal de Kellogg’s, con la que proyecta crecer a doble dígito. Y en un movimiento más audaz, su marca premium Polet entró a la cosmética con la colección de esmaltes “Antojo” junto a Vogue (L’Oréal), a la caza de audiencias jóvenes. Músculo de adquisiciones más innovación de portafolio de alto margen: las dos palancas, a la vez.
¿Qué tan grande es el mercado?
Colombia, el bastión
El mercado colombiano de helados (heladerías incluidas) movió alrededor de $2,41 billones según Euromonitor; Raddar lo sitúa en $2,2 billones para 2025. No es un fenómeno pasajero: pasó de cerca de $1,4 billones en 2018 a más de $2,4 billones en 2023, un salto del 72% en cinco años. EMR Claight proyecta que el mercado, valorado en unos US$400 millones en 2025, llegue a US$597 millones en 2035, creciendo 4,1% al año. El helado dejó de ser cosa del calor para volverse categoría de experiencia, bienestar e indulgencia.
En ese mercado, Nutresa manda. Según Raddar, su unidad de Helados domina más del 42% del total; en el canal tradicional (la tienda de barrio, el congelador) supera el 80%, y cae cuando se cuentan las heladerías con local físico. Esa brecha explica la compra de Mimo’s: creció justo donde era más débil.
Venezuela, la apuesta de mayor riesgo y retorno
Aquí está la novedad que redefine todo. Tras la salida de Nicolás Maduro a comienzos de 2026, la familia Gilinski activó de inmediato un plan para copar ese mercado. En entrevista con Bloomberg, Gabriel Gilinski (presidente de la junta) lo describió como “la caída del Muro de Berlín para América Latina” y comparó exportar al vecino con “ir de Texas a Luisiana”: la planta que Nutresa construyó en Santa Marta, en la costa Caribe, está a pocas horas por carretera de la frontera, y sus fábricas operan hoy al 60% de su capacidad. Traducción: pueden subir la producción sin levantar una sola planta nueva.
Las cifras son elocuentes. Según el CFO Andrés Bernal, citado por El Universal, Nutresa facturó cerca de US$14 millones en Venezuela en 2025; con Tío Rico integrada, proyecta ventas mensuales de US$8 a 10 millones hacia el cuarto trimestre de 2026, cerrar ese año en torno a US$60 millones y llegar a US$200 millones en 2027. Jaime Gilinski recuerda que Venezuela alcanzó a pesar el 20% de los ingresos históricos del grupo y calcula que, si hoy vende más de US$3.000 millones en Colombia, debería poder vender al menos US$1.000 millones al otro lado. Con Tío Rico, obtiene liderazgo instantáneo y una plataforma logística de 210.000 metros cuadrados.
La presencia del grupo en Venezuela no es nueva. En 1995, aún como Grupo Nacional de Chocolates, hizo allí su primera adquisición internacional (Industrias Alimenticias Hermo) y montó Cordialsa Venezuela como brazo logístico. Tío Rico solo amplía esa plataforma histórica al helado.
La región y el mundo
Nutresa ya era multinacional en helados antes de esta ola: opera Helados Bon en República Dominicana (la mayor cadena del país, con cerca de 380 puntos de venta, en su portafolio desde 2011) y Pops en Costa Rica. En 2025 anunció además la entrada de Crem Helado a Estados Unidos, apuntando al mercado latino. En el plano global, Euromonitor calcula que la industria mundial vendió US$92.000 millones en 2025 y proyecta un 5,7% de crecimiento anual hasta 2030. Es decir: una categoría enorme y en alza, justo la que Unilever y Nestlé están soltando.
El cómo y el para qué: cinco decisiones
Despojada de cifras, la estrategia se sostiene sobre cinco decisiones encadenadas:
Consolidación oportunista. En vez de simplificar saliendo del helado, Nutresa se concentra en él y recoge barato lo que Unilever y Nestlé desechan.
Aprovechar la reapertura venezolana. La salida de Maduro convierte una apuesta gradual en una expansión acelerada, apalancada en capacidad ociosa y cercanía geográfica.
Dominar toda la cadena. Controla el helado de impulso con Crem Helado; con Mimo’s, Bon y Pops suma las heladerías con punto de venta físico, y se queda con la relación con el consumidor de punta a punta.
Comprar plataformas, no logos. Cada operación trae planta y distribución. El complejo de Carabobo es base para atender Venezuela, el Caribe y Estados Unidos, y para exportar desde Colombia.
Reconfigurar el portafolio. Mientras compra helados, vendió el 39,99% de Bimbo Colombia y su parte en Starbucks Colombia. Enfocar es también decidir qué soltar.
El respaldo y el riesgo financiero
Nutresa compra desde una posición de fuerza. En el año fiscal 2025 reportó ingresos por COP $20,58 billones (+10,7%), con un margen operativo que subió de 9,9% a 11,7%, un margen neto que pasó de 4% a 6% y un retorno sobre patrimonio que saltó de 10,7% a 23%. Esa rentabilidad le da con qué financiar compras.
Pero hay una contracara. Según GlobalData, la razón deuda/patrimonio pasó de 0,79 en 2024 a 3,22 en 2025, y los pasivos corrientes crecieron cerca de 21%. La expansión se está financiando con un apalancamiento mucho más agresivo, y será la disciplina de balance (no el entusiasmo) la que diga hasta dónde llega la apuesta. A eso se suma la fragilidad de la carta venezolana, que depende de que la transición política aguante y de que el dólar fluya; el riesgo cambiario, con un 40,3% de los ingresos fuera de Colombia; y una competencia global de peso: Nestlé, Grupo Bimbo, Mondelez, Hershey, General Mills y Kraft Heinz, varios con músculo financiero y de mercadeo.
Nutresa apostó por el helado como eje de una consolidación regional. El riesgo asumido no es la idea: es la deuda con que la financia y la Venezuela de la que depende.
¿Qué puede aprender su empresa?
Hasta aquí, la historia de un gigante. Es tentador leerla como algo ajeno: usted no va a comprar una fábrica en Carabobo. Pero eso sería quedarse en los ceros. Lo que explica el acierto de Nutresa no es el tamaño del cheque, sino la mentalidad con que firma cada decisión. Y esa mentalidad usted sí la puede copiar.
Cinco lecciones que trascienden el tamaño
1. La contraciclicidad como disciplina
Crecer cuando los demás se retiran exige convicción y lectura propia. Usted, como la mayoría, tiende a moverse en manada: entra cuando todos entran y se paraliza cuando todos se asustan. Nutresa hace lo contrario, y ahí está su margen. La pregunta útil no es “¿qué está de moda?”, sino “¿qué están soltando los demás que yo sé valorar mejor?”.
2. La velocidad para reaccionar
La ventaja de Nutresa en Venezuela no fue tener más plata: fue reaccionar en horas con capacidad lista para usar. Las ventanas de contexto (un cambio de regla, una reapertura, un competidor que se va, una tendencia nueva) duran poco. Gana quien está listo para ejecutar, no quien tiene el mejor plan sobre el papel.
3. La cercanía al cliente como activo
La obsesión de Nutresa por el punto de venta —el congelador, la heladería, la marca en la cabeza del cliente— es una lección de foco. En un país donde la tienda de barrio sigue siendo el corazón de la distribución, estar cerca del cliente y ser recordado vale más que cualquier eficiencia interna.
4. Foco: decidir qué soltar
Nutresa no solo compra; también vende. Podar el portafolio para concentrar recursos donde se es fuerte es la lección más difícil, porque el instinto empresarial es acumular. Pero crecer, muchas veces, empieza por soltar.
5. La audacia con contabilidad
La apuesta es agresiva, no ciega: se apalanca, sí, pero sobre un negocio rentable y con una tesis clara. La lección no es “endéudese”, sino “sepa exactamente qué riesgo está tomando y para qué”. Audacia sin números es apuesta; audacia con números es estrategia.
Y si su empresa se enmarca en las Pymes, ¿esto le sirve?
El 99% del tejido empresarial colombiano son micro, pequeñas y medianas empresas. Ninguna comprará una planta en Venezuela, pero la lógica de Nutresa se traduce casi punto por punto a su escala. No es cuestión de ceros: es cuestión de criterio.
Así se lee el “manual del helado” en su negocio:
Contraciclicidad de bolsillo. Cuando un competidor cierra o un proveedor se retira, ahí quedan clientes, equipos, locales o inventario a buen precio. La crisis del vecino es su oportunidad de consolidar la cuadra, el municipio, el nicho.
Capacidad ociosa que ya pagó. ¿Su taller, su cocina, su camión, su horario muerto están al 60% como las plantas de Nutresa? Atender un mercado nuevo con lo que ya tiene es la forma más barata de crecer.
Haga suya la relación con su cliente. Ser recordado y estar cerca —su versión de los 100.000 congeladores— pesa más que competir por precio. Marca, servicio y presencia constante levantan un foso que ningún grande le replica fácil en el barrio.
Foco antes que dispersión. La mipyme muere más por hacer de todo que por hacer poco. Soltar la línea que no deja, el cliente que no paga, el producto que distrae: esa es su versión de vender Bimbo y Starbucks.
Riesgo medido, no evitado. Usted suele oscilar entre el miedo total y la apuesta impulsiva. El punto medio es Nutresa: arriesgue, pero sabiendo el número. Un crédito para crecer sobre un negocio rentable no es lo mismo que uno para tapar huecos.
Mire hacia afuera. Si Nutresa ve en Venezuela un mercado “como ir de Texas a Luisiana”, usted también tiene fronteras cercanas (geográficas o digitales) que no está mirando. La reapertura del vecino, el comercio electrónico y las plataformas regionales le abren mercados que antes exigían una multinacional.
El verdadero producto no es el helado
Lo que Nutresa fabrica, en el fondo, no es helado: es un modo de decidir. Leer el mercado por cuenta propia en vez de seguir a la manada; moverse rápido cuando se abre una ventana; obsesionarse con el cliente; concentrar recursos con disciplina; arriesgar con los números a la vista. Ninguno de esos verbos exige una capitalización de billones. Exigen criterio, convicción y ejecución.
Esa es la moraleja, incómoda y esperanzadora a la vez: la estrategia de talla mundial no está reservada a quienes tienen talla mundial. Está al alcance de quien se atreva a pensar como un dueño que sabe leer su mercado, decidir con foco y ejecutar sin miedo. Nutresa acaba de dejar el manual sobre la mesa. Falta lo más difícil, que también es lo único que depende de usted: leerlo y aplicarlo.
FuentesGlobalData — “Grupo Nutresa SA Company Profile” (ref. GD154604, 22 de abril de 2026). Cifras del segmento de helados FY2025: ingresos, crecimiento del 12,4%, utilidad operativa (+24,8%) y participación del 4,2%; indicadores financieros consolidados (márgenes, ROE, endeudamiento).
Portafolio / ISI Markets — “El mercado de helados en Colombia: entre la sofisticación y el deseo de calmar la sed y el calor” (25 de julio de 2026). Tamaño y evolución del mercado colombiano (Euromonitor) y proyección a 2035 (EMR Claight), con base en datos de Tetra Pak y la ANDI.
Bloomberg — “El hombre más rico de Colombia apunta a Venezuela para impulsar la fortuna”. Entrevista a Gabriel Gilinski: comparaciones “caída del Muro de Berlín” e “ir de Texas a Luisiana”, capacidad instalada al 60% y peso histórico de Venezuela (20% de los ingresos).
El Universal — “Grupo colombiano Nutresa compra la totalidad de Helados Tío Rico para expandirse en Venezuela” (22 de julio de 2026). Declaraciones del CFO Andrés Bernal: facturación en Venezuela en 2025 (~US$14 millones) y proyecciones para 2026 (~US$60 millones) y 2027 (~US$200 millones).
Portafolio — Notas sobre las alianzas de marca de Nutresa: Chococono ChocoKrispis (co-branding con Kellogg’s) y la incursión de Helados Polet en cosmética junto a Vogue (L’Oréal), esta última con dato de mercado de Raddar (~$2,2 billones en 2025).
Prensa económica adicional — El Tiempo, La República, Infobae, El Heraldo, Forbes Colombia y REDD, para la cronología de adquisiciones (Mimo’s, La Universal, Tío Rico) y el contexto de la escisión del negocio de helados de Unilever (The Magnum Ice Cream Company) y el repliegue de Nestlé.
Nota metodológica: el tamaño del mercado colombiano de helados varía según la fuente y la metodología (Euromonitor lo estima en $2,41 billones; Raddar, en $2,2 billones para 2025). El valor de la compra de Tío Rico (~US$30 millones) proviene de fuentes cercanas citadas por Bloomberg, no de cifra oficial de la compañía.