Alquería: La empresa donde los sueños se gerencian

En Alquería, “sueños” no es una campaña: es un cargo. ¿Poesía o estrategia?, la respuesta está en cómo convirtió su propósito en resultados.

Si existe un producto en la historia de la sociedad colombiana que evidencia el tímido tránsito a la modernidad en el mundo empresarial colombiano, es precisamente la leche. Al inicio del siglo XX su producción y distribución se desarrollaba en un mercado fragmentado, artesanal e informal, en donde la dimensión sanitaria para su producción, distribución y consumo era aún incipiente. La leche se distribuía como un producto vivo, es decir, cruda, y el abastecimiento dependía del lechero y las redes de reparto puerta a puerta, que se inició en Bogotá hacia 1940, en botellas de vidrio; la producción primaria y el acopio tenían una base rural poco estandarizada.

En efecto, es hasta 1940 cuando se inicia en Bogotá la distribución puerta a puerta, que para la época constituyó una gran novedad al mezclar expendios y domicilios. Los efectos sanitarios que impactaban la salud pública explican la implementación tímida de la pasteurización como política pública en los años treinta.

Las lecciones aprendidas

1) Una producción primaria con una abundancia dispersa y una calidad desigual: En un contexto eminentemente artesanal, la leche nacía de miles de fincas pequeñas con prácticas heterogéneas y sin una infraestructura sólida de enfriamiento, higiene y control de calidad. La calidad no era una promesa de marca; era un sello problemático de origen.

2) La logística, el cuello de botella: La leche como bien perecedero generaba retos. El primero de ellos era el reto del tiempo en relación con la característica de bien perecedero. La logística era una carrera contra el tiempo. Sin cadena de frío extendida, el transporte, el almacenamiento y la distribución temprana definían cuánto llegaba y en qué estado, constituyéndose en el gran vacío de un sistema que impedía proyectar empresarialmente la actividad.

3) La ciencia toca a la puerta y diferencia dos mundos: La leche pasteurizada empezó a venderse desde los años 30, inicialmente en Bogotá, y estableció por primera vez una diferencia entre los consumidores de leche cruda. La modernización sanitaria entró al mercado no como discurso, sino como producto que reclamaba una nueva confianza. Es el momento en que en el mercado se genera un punto de inflexión que transforma el sector de lácteos y es la antesala de la diversificación de este y el inicio de la industrialización de la actividad lechera.

Ese contexto explica por qué Alquería no nació en 1959 como una empresa más dentro del reparto. Nació para resolver el vacío más crítico del sistema: la falta de confianza sanitaria. Su origen está en la mente de un médico urólogo, Jorge Cavelier Jiménez, uno de los primeros urólogos de Colombia, quien impulsó una idea sencilla y radical para la época: la leche cruda podía enfermar y había que pasteurizarla para eliminar bacterias. Junto a su hijo, Enrique Cavelier Gaviria, decidió fundar Alquería bajo una misión explícita de salud. En un mercado donde la calidad no podía garantizarse por costumbre, la pasteurización se volvió estrategia: convertir un producto vulnerable en un alimento confiable. El sector deja de ser solo producción y reparto y empieza a comprender la importancia de los procesos de transformación, la consolidación de marcas y la búsqueda de eficiencia en la distribución. Es el momento en que los actores de la industria entienden la necesidad de obtener la ventaja competitiva, y Alquería no fue ajena a ello.

La década de las marcas: cuando el país empezó a construir industria

Mientras el mercado seguía moviéndose con informalidad, varias empresas que hoy dominan el segmento empezaron a nacer o a consolidarse.

· Cicolac se constituyó en 1944 y en 1946 puso en marcha su fábrica en Bugalagrande con capacidad para procesar 3.000 litros.

· Alpina nació en 1945 en Sopó con un inicio artesanal de quesos y mantequilla; luego montó una planta que procesaba 3.000 litros diarios y adquirió su primer vehículo para llevar producto a Bogotá.

· Algarra apareció en 1955 como pasteurizadora para recolectar, procesar y comercializar leche de la Sabana.

· Y finalmente, en 1959, nació Alquería, pero con una diferencia: no se pensó primero como “marca”, sino como respuesta sanitaria.

Esa misión gestacional, vender leche pasteurizada para que la gente no enfermara, no fue solo una frase; fue un diseño empresarial. El eslogan de 1959, “Una botella de leche, una botella de salud”, resume la lógica que acompaña el resto de la historia: competir por confianza antes que por volumen. Años después, cuando Alquería evoluciona hacia propósito, sostenibilidad y estándares más exigentes (como su certificación Empresa B), no rompe con su origen: lo amplía. Lo que empezó como “salud en una botella” termina convirtiéndose en “salud del sistema”: cómo se produce, cómo se compra, cómo se transforma, cómo se distribuye y qué impacto deja en el camino.

1998: la crisis que obligó a Alquería a aprender disciplina financiera

A finales de los años noventa, Alquería vivió una de las etapas más tensas de su historia. Venía de un ciclo de expansión acelerada, con inversiones y crecimiento que exigían una estructura financiera mucho más sofisticada. Cuando llegó la recesión de 1998, el entorno se endureció: el consumo se enfrió, el crédito se apretó y la liquidez se volvió un problema. En ese choque, la compañía terminó entrando a un proceso de reorganización, un punto crítico que obligó a replantear prioridades y a proteger la operación.

Esa crisis dejó una huella duradera. Más allá del golpe coyuntural, fue el momento en que Alquería consolidó una disciplina que después se volvería parte de su ADN: control financiero, foco en la caja, ejecución comercial y decisiones más medidas frente al riesgo. La empresa salió de esa etapa con una lección clara: crecer no es solo vender más, sino construir la capacidad interna para sostener el crecimiento. Esa mezcla de prudencia financiera y ambición estratégica explica por qué, años después, la expansión dejó de ser improvisación y se convirtió en método.

Los números que cuentan un proceso

Con la evidencia consolidada de los informes de sostenibilidad de Alquería, el negocio muestra una secuencia que acompaña el giro estratégico:

2019: ventas netas $946.000 millones y EBITDA consolidado $100.337 millones.

2021: ingresos totales COP 1.108,52 mil millones y utilidad bruta COP 326,32 mil millones.

2023: ingresos COP 1,67 billones (+11% vs. 2022) y EBITDA COP 141.427 millones (+28% vs. 2022), en paralelo con la consolidación de la visión multicategoría y la adquisición del 51% de Inade (Vitád).

2024: ingresos 1.624.519 y EBITDA 149.501 (COP millones), con el relato explícito de “pasos firmes” en multimarca y multicategoría.

¿Qué significa ser Empresa B?

Ser Empresa B (también llamado B Corp) significa que una compañía obtuvo una certificación internacional de la organización B Lab que acredita que la empresa cumple estándares altos y verificables de:

• Impacto social (trato a trabajadores, relación con la comunidad)

• Impacto ambiental (huella, energía, residuos, cadena de suministro)

• Gobernanza (ética, transparencia, rendición de cuentas)

• Relación con clientes (si el producto/servicio genera beneficios o reduce daños)

En la práctica, implica tres cosas clave:

1. Medición y verificación: la empresa se evalúa con el B Impact Assessment y debe superar un puntaje mínimo; B Lab revisa evidencias (no es solo “autodeclaración”).

2. Compromiso de gestión: la empresa se compromete a gestionar el negocio considerando no solo la utilidad, sino también el impacto en personas y planeta.

3. Recertificación periódica: debe renovarse cada cierto tiempo, demostrando continuidad y mejoras.

¿Cómo lo llevó a la práctica Alquería?

En 2025, Alquería fue recertificada como Empresa B, en un proceso que se inició en 2019 y se materializó en 2021 cuando fue certificada por primera vez. En ese proceso el punto clave era y aún continúa siendo: el enfoque.

En efecto, Alquería afirma que su modelo de negocios queda alineado a los requerimientos de Empresa B y que el propósito se “nutre” con los ejes de acción del Sistema B, que se organiza alrededor de cinco dimensiones que la certificadora B Lab evalúa: Gobernanza, Trabajadores, Comunidad, Clientes y Medio Ambiente. Lejos de la intencionalidad de construir una nueva narrativa con intencionalidad comercial, Alquería toma una decisión de fondo que constituye el corazón de la estrategia, porque vuelve “irreversible” la promesa que motiva el camino a su certificación: Alquería cambia sus estatutos para integrar explícitamente lo social y ambiental dentro del objeto del negocio, no como anexos, sino como parte de la razón jurídica de la compañía. Así las cosas, la medición del éxito no es solo la generación de utilidades; ahora es igualmente importante medir el éxito por el bienestar de personas, sociedad y naturaleza.

En 2021 la compañía ya venía creciendo en ingresos, el margen EBITDA fue de 3,9%. En 2022 llegó el año de mayor expansión en ventas, pero también el más duro para la rentabilidad: el EBITDA cayó y el margen tocó piso en 2,45%, una señal típica de presión de costos, mezcla menos rentable o inversión comercial para sostener participación. En 2023 el EBITDA vuelve a crecer con fuerza y el margen mejora a 3,19%, indicando que la empresa empieza a capturar valor del crecimiento, no solo a facturar más.

Fuente: Elaborado por KapitalPaper basado en Informes de Sostenibilidad Alquería

*Año 2019 y 2020 son estimados

El punto de quiebre es 2024. Con ingresos prácticamente planos, el EBITDA sube con fuerza y el margen salta a 5,57%, el nivel más alto del período. En términos simples, 2024 no fue un año de “vender más”, sino de operar mejor: convertir una mayor parte de cada peso vendido en rentabilidad operativa. Alquería dejó de depender únicamente del crecimiento en volumen y empezó a ganar por disciplina, eficiencia y captura de valor.

Más allá del crecimiento nominal, lo que importa es el patrón: la empresa pasa de vender confianza sanitaria en una botella a administrar un modelo que busca escalar confianza en producto, en cadena, en gobierno corporativo, y convertir esa coherencia en un motor económico.

Alquería no cuenta su ruta a Empresa B como una “certificación”, sino como un cambio de reglas internas: pasar de administrar una compañía por resultados financieros a administrarla por una triple cuenta: económica, social y ambiental, con el mismo nivel de exigencia.

La estrategia tiene tres pilares, y el informe de 2021 los deja ver con bastante claridad.

El primer pilar es institucional: el propósito deja de ser un manifiesto y se convierte en estructura. Alquería ingresa al estándar de B Lab (Sistema B) y adopta la lógica de que una Empresa B mide su impacto social y ambiental con la misma rigurosidad con que mide ventas, márgenes o crecimiento. El movimiento clave no es el sello: es lo que hacen para que ese sello no dependa de voluntades. La compañía amarra su enfoque en la “triple cuenta” a la gobernanza: se describe el cambio de estatutos para integrar explícitamente lo social y ambiental dentro del objeto del negocio, de modo que la orientación de impacto permanezca incluso si cambian los dueños o la junta.

El segundo pilar es operativo: traducir Empresa B a un “sistema operativo” de sostenibilidad. En 2021, Alquería organiza su agenda en cinco frentes: cambio climático, ganadería sostenible, economía circular, nutrición y educación; y los conecta con las cinco dimensiones que evalúa B Lab: gobernanza, trabajadores, comunidad, clientes y medio ambiente. La lectura es directa: cada dimensión del estándar debe tener un eje interno, un responsable y un conjunto de proyectos que se puedan ejecutar y reportar. No es casual que el informe insista en la materialidad como hoja de ruta: la empresa actualiza su matriz y la usa para priorizar qué asuntos son realmente críticos para sus grupos de interés, y desde allí decide qué se impulsa y qué se mide.

El tercer pilar es de control y medición: convertir el propósito en gestión. El informe describe que los temas relevantes de la compañía (económicos, sociales y ambientales) se revisan en sesiones periódicas con accionistas, y que existe un comité anual de sostenibilidad con Junta Directiva para revisar indicadores corporativos sociales y ambientales. Ese diseño tiene una implicación: los proyectos no son iniciativas aisladas de sostenibilidad, sino decisiones que pasan por el mismo circuito de gobierno por el que pasan las decisiones del negocio.

En paralelo, Alquería refuerza el “mínimo ético” para que Empresa B no genere un riesgo reputacional: despliega su Modelo de Integridad y Transparencia (MIT), desarrolla entrenamientos en integridad y cumplimiento, mecanismos como la línea ética y compromisos con proveedores. La lógica es simple: si vas a decirle al mercado que operas con un estándar superior, necesitas blindarte en gobernanza, no solo en campañas.

La estrategia Empresa B de Alquería es una arquitectura que armoniza seis dimensiones de la vida empresarial: propósito + estatutos + ejes operativos + materialidad + gobierno corporativo + integridad y medición. Eso marca la diferencia. No se trata de construir una narrativa paralela. El punto de fondo es la forma de operar la empresa. Por tanto, no es tampoco una estrategia de comunicaciones; es un rediseño a fondo para competir y crecer con un contrato distinto con la sociedad.

El patrón en prueba: 2024

El patrón comportamental de Alquería tuvo su primer reto en 2024 cuando el sector experimentó un descenso en el consumo real del 14%, que se venía presentando desde el año 2022, motivado, según OCILAC, por los costos al consumidor de productos lácteos como la leche, los quesos y otros derivados, que aumentaron de manera significativa. En 2022, los incrementos oscilaron entre un 12% y un 17%, mientras que en 2023 los aumentos fueron aún mayores, fluctuando entre un 18% y un 36%. Para este mismo periodo el IPC en general fue de 12,13%. Adicionalmente, aunque el salario mínimo para 2022 subió un 9,15% y un 16% en 2023, fue solo en 2024 que el salario mínimo aumentó más que los precios de los lácteos. El impacto de la dinámica de precios no solo afectó los productos del sector, sino que impactó al resto de los productos de la canasta familiar. Esta disparidad generó presión en el presupuesto familiar, y las familias priorizaron sus gastos del hogar, desplazando el presupuesto hacia servicios esenciales como arrendamientos, transporte y educación, lo que derivó en una reducción del consumo per cápita de leche y un descenso en el gasto real en productos lácteos.

¿Cómo enfrentó Alquería esa coyuntura en un esquema empresarial relativamente nuevo? Lo atravesó con un paquete de decisiones que respondía al problema real del año: consumo más frágil y una categoría compitiendo por precio y relevancia.

La primera respuesta fue estratégica: mover el crecimiento desde “más litros” hacia una mejor mezcla de portafolio. En 2024 la compañía orientó su apuesta a la multimarca y multicategoría, fortaleciendo Freskaleche, Quesos Del Vecchio y Vitád, y consolidando presencia regional en la Costa Atlántica. En una crisis de demanda, esa diversificación opera como amortiguador: permite impulsar categorías y marcas con distinta elasticidad al precio y sostener diferenciación cuando la leche básica se vuelve más vulnerable.

La segunda respuesta fue operativa y financiera: defender el motor donde se decide el volumen, el canal tradicional, y recuperar rentabilidad por productividad. En 2024 el canal tradicional concentró el 62,5% de las ventas, y la compañía enfatizó un modelo de ejecución y medición en punto de venta, coherente con una estrategia de Route-to-Market para rotar mejor, reducir quiebres y “perder menos” en la cadena comercial. El resultado visible es que, aun en un año retador, Alquería mantuvo escala y mejoró la generación de valor: el EBITDA 2024 subió frente a 2023 (149.501 vs. 139.038 en COP millones) y los ingresos se sostuvieron en niveles altos (1.624.519 en COP millones). En síntesis, 2024 no se gestionó como un año para exprimir crecimiento, sino como un año para consolidar modelo: portafolio más amplio, ejecución más fina en el canal objetivo, eficiencia operativa y disciplina de margen.

¿Qué explica el éxito de Alquería?

Responder la pregunta nos lleva a una palabra que es un punto de encuentro entre consumidores y empresa: confianza.

Dos relatos que se encuentran en el mismo punto.

Los consumidores la viven como confianza en el producto, como una experiencia cotidiana. Los directivos la gestionan como un sistema que protege esa confianza y la convierte en crecimiento, y ese aspecto merece ser ampliado.

Confianza como arquitectura empresarial

Para la dirección, la base del éxito no es una intuición: es una estructura que se opera. Se ve en cuatro decisiones recurrentes:

1. Propósito institucionalizado: no solo dicen “tenemos propósito”; lo anclan en gobernanza (triple cuenta, estatutos, medición). Eso protege reputación y reduce riesgos de incoherencia.

2. Portafolio como motor: el giro multimarca/multicategoría (Freskaleche, Del Vecchio, Vitád) convierte la confianza en capacidad de expansión: una marca confiable puede extenderse a nuevas categorías.

3. Ejecución comercial como disciplina: ganar el canal tradicional (donde está el volumen) con mejor RTM, medición en punto de venta, rotación y menos quiebre. En crisis (como 2024), esa máquina es la diferencia.

4. Productividad para defender margen: “vender más” importa, pero “perder menos” también: reducir mermas, mejorar eficiencia y sostener EBITDA cuando el consumidor aprieta.

Para los directivos, el éxito es convertir la confianza en un sistema operativo que permite el punto de encuentro con los consumidores. Y hay que admitirlo: es una combinación rara pero poderosa en consumo masivo.

Es curioso que la palabra alquería, que proviene del árabe al-qarīa y que significaba pueblo o caserío, designando a una casa de labor y, por analogía, a una finca agrícola, denotara en la Edad Media a pequeñas comunidades rurales situadas en las inmediaciones de las ciudades, las medinas en al-Ándalus ibérico, y que hoy, por las dinámicas rurales, hayan desaparecido. Esa analogía le calza a la empresa Alquería: nació de una convicción casi fundacional, hacer la leche segura para cuidar la salud, y hoy existe como un “caserío moderno” que se expandió sin romper su filosofía. Su evolución a propósito, sostenibilidad y modelo Empresa B es, en el fondo, la misma pregunta de las alquerías de antes: cómo crecer, transformarse y resistir el tiempo sin dejar de ser un lugar de cuidado y de trabajo; un proyecto que conecta campo, alimento y confianza, ahora administrado con disciplina y con una ambición más grande que la botella: nutrir el futuro sin perder el origen.