Lo que importa hoy, en cinco minutos

Durante los primeros días de octubre, esas tres noticias empezaron a moverse al mismo tiempo. Nutresa simplifica quién la controla, la ANDI debe decidir quién representará a los empresarios y Soto Norte vuelve a acercarse a una decisión de inversión. Tres movimientos sobre propiedad, representación y reglas para crecer.

Nutresa cierra la estructura que hizo posible la toma de control

Grupo Nutresa perfeccionó el 1 de octubre la fusión por absorción de JGDB Holding y Nugil, las dos sociedades que habían servido como vehículos para consolidar el control del conglomerado por parte del Grupo Gilinski.

Antes de la operación, JGDB tenía 44,28% del capital con derecho a voto de Nutresa y Nugil otro 31,86%. En conjunto representaban 76,14%. Ambas sociedades se disolvieron sin liquidarse y transfirieron a Nutresa todos sus activos, pasivos y patrimonio. Más de 99% de los activos de esos vehículos correspondía precisamente a acciones de Nutresa

La operación no cambia al beneficiario final ni transfiere el control a un tercero. Su efecto es diferente: elimina dos capas societarias que ya habían cumplido su propósito dentro de la adquisición.

Para ejecutar la reorganización, Nutresa emitió cerca de 344 millones de acciones ordinarias. JGDB Holding recibió 200,2 millones y Nugil Overseas otros 144 millones. No hubo pago en efectivo ni nueva financiación. Después de incorporar los efectos de la fusión, la compañía estima activos por $9,43 billones, pasivos por $1,10 billones y patrimonio cercano a $8,33 billones.

El movimiento llega, además, en medio de una fase mucho más activa del conglomerado. Un día antes Nutresa informó un acuerdo para adquirir 100% de Empaques Industriales de Colombia, fabricante de empaques de cartón corrugado, después de movimientos recientes en Ecuador y Venezuela. El valor de esta compra no fue revelado y el cierre continúa sujeto a las condiciones correspondientes.

La adquisición de Empaques Industriales debe analizarse con cautela hasta conocer mejor su escala y las condiciones de la operación. Pero estratégicamente plantea una pregunta interesante: hasta dónde quiere Nutresa internalizar capacidades que antes podía contratar a terceros.

Para KapitalPaper

Ganar el control de una compañía es solamente el comienzo. Después viene la tarea más difícil: convertir ese control en una arquitectura empresarial más eficiente.

Los Gilinski utilizaron JGDB y Nugil para acumular las acciones que les permitieron transformar la propiedad de Nutresa. Una vez alcanzado ese objetivo, mantener esas sociedades intermedias tenía una utilidad distinta.

Durante varios años la historia de Nutresa fue una disputa por la propiedad. Esa etapa parece estar dando paso a otra: qué hace el nuevo controlador con la compañía una vez adquirido el control.

Absorber los vehículos societarios simplifica la estructura de propiedad. Comprar una empresa de empaques, en cambio, acerca al grupo a un insumo utilizado por su propia cadena industrial.

Son decisiones distintas, pero apuntan hacia una misma idea: menos complejidad arriba y mayor control operativo abajo.

La lección para otras empresas familiares y grupos colombianos es pertinente: una estructura societaria puede ser útil para comprar, financiar o proteger una inversión y dejar de serlo cuando cambia la etapa del negocio.

La pregunta por seguir ahora es qué viene después de la simplificación: más integración vertical, nuevas adquisiciones regionales, reducción de costos o una transformación todavía mayor de Nutresa.

La ANDI busca presidente. Lo que está en discusión es quién podrá hablar por los empresarios.

Bruce Mac Master renunció el 1 de octubre a la Presidencia de la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (ANDI) después de cerca de 13 años al frente del gremio.

Su carta no presentó la salida simplemente como el cierre de un ciclo. Mac Master afirmó que durante las últimas semanas se habían producido circunstancias que hicieron más difícil el entorno de la Asociación y sostuvo que “múltiples presiones” habían afectado su capacidad para actuar libremente y con autonomía.

El Gobierno ha ofrecido una lectura distinta. El ministro del Interior, Rodrigo Lara, afirmó que se trató de una decisión autónoma de la ANDI y señaló que cuanto más fluida sea la comunicación entre gremios y Gobierno, mejor para ambas partes.

La consecuencia empresarial ya está en marcha: la ANDI inició la búsqueda de su presidente número 12. A lo largo de sus más de ocho décadas ha tenido apenas 11 presidentes, con una permanencia promedio cercana a 7,4 años, de modo que el relevo no corresponde a un movimiento rutinario.

Durante estos días han comenzado a circular nombres como Antonio Celia, Alberto Samuel Yohai, María Claudia Lacouture y María Paula Correa, entre otros, aunque no existe todavía una candidatura oficial ni una decisión de la Junta.

La elección no determinará únicamente quién administra un gremio. La ANDI reúne empresas de sectores con intereses que no siempre coinciden: manufactura, energía, alimentos, salud, servicios, infraestructura y tecnología, entre otros. Su presidente debe construir una posición común entre compañías que compiten entre sí y, al mismo tiempo, mantener interlocución con Gobierno, Congreso, trabajadores y opinión pública.

La sucesión ocurre además cuando esa interlocución se ha vuelto más sensible. Por eso hay dos riesgos opuestos.

Una ANDI incapaz de relacionarse con el Gobierno perdería capacidad de influir sobre decisiones que afectan a sus afiliados. Pero un gremio percibido como excesivamente cercano al poder también puede perder una parte del activo que justifica su existencia: representar posiciones empresariales con autonomía, incluso cuando resultan incómodas para el Ejecutivo.

Para kapitalPaper

El próximo presidente de la ANDI tendrá que administrar algo más complejo que las relaciones institucionales: tendrá que preservar simultáneamente acceso e independencia.

Ese equilibrio es difícil porque las dos cosas pueden entrar en tensión.

Para el empresariado colombiano, la discusión tampoco debería reducirse a quién tiene mejores relaciones políticas. El interrogante de fondo es qué modelo de representación necesita el sector privado cuando sus empresas requieren cooperación con el Estado, pero también organizaciones capaces de expresar desacuerdos sin que cada diferencia rompa la interlocución.

En otras palabras: la decisión no es solamente quién sucede a Bruce Mac Master. Es qué tipo de ANDI quieren sus propias empresas afiliadas.

Soto Norte vuelve a acercarse a una decisión de inversión

Aris Mining informó que completó la preparación de la Evaluación de Impacto Ambiental y Social (EIAS) de Soto Norte, su proyecto subterráneo de oro y cobre en Santander.

Durante octubre la compañía iniciará reuniones con las comunidades de Matanza, Suratá y California. Presentará el estudio, recibirá observaciones y posteriormente deberá finalizar el documento para incorporarlo a su solicitud de licencia ambiental. Obtener esa licencia continúa siendo un requisito previo para decidir la construcción del proyecto

La dimensión ayuda a entender por qué merece atención empresarial.

Según el estudio de prefactibilidad presentado por Aris, Soto Norte cuenta con 4,6 millones de onzas de oro en reservas probadas y probables, una vida inicial estimada de 22 años y producción media cercana a 203.000 onzas anuales durante los primeros 21 años. La compañía estima alrededor de 2.300 empleos durante la construcción y 675 durante la operación.

Pero el cambio más relevante está en el entorno regulatorio.

Durante agosto se habían expedido decisiones ambientales que afectaban el marco aplicable a la región. Después del cambio de Gobierno, el Ministerio revocó la reserva definitiva de La Baja argumentando irregularidades de procedimiento y la necesidad de rehacer el proceso con garantías de participación.

Aris afirma además que decisiones adoptadas a finales de septiembre eliminaron otras restricciones regulatorias que afectaban su ruta: la compañía sostiene que la reserva temporal volvió a su fecha original de vencimiento, marzo de 2027, mientras el proceso de delimitación de Santurbán deberá continuar bajo un nuevo procedimiento. El proyecto, según Aris, está fuera del páramo y de su zona de amortiguación.

Eso no significa que Soto Norte esté aprobado. La licencia ambiental sigue pendiente, el proceso comunitario apenas entra en una nueva etapa y la protección de Santurbán continúa siendo parte central de la discusión.

Soto Norte permite observar algo que afecta proyectos mucho más allá de la minería: cuánto valor empresarial depende de la capacidad de convertir reglas, permisos y legitimidad social en una decisión de inversión.

Aris ya tiene un yacimiento identificado, reservas, un diseño técnico y un plan minero aprobado por la Agencia Nacional de Minería. Pero todavía no puede construir. El activo económico existe. La inversión todavía no. Entre ambos está el proceso de licenciamiento.

Para proyectos de infraestructura, energía, minería e industria pesada, el costo de capital no depende únicamente de tasas de interés. También depende de cuánto tiempo puede pasar entre diseñar un proyecto y saber si finalmente podrá ejecutarse.

Para kapitalPaper

La regulación puede crear o destruir valor antes de que una empresa produzca una sola unidad. Soto Norte aún debe demostrar que puede cumplir las exigencias ambientales y sociales necesarias para operar. Pero también muestra el costo empresarial de una ruta regulatoria cuyo resultado y calendario son difíciles de anticipar.

La señal para Colombia no debería interpretarse como que licenciar más rápido significa licenciar sin controles. El desafío competitivo es otro: hacer exigentes las reglas sin hacer impredecible el camino para cumplirlas.

Para un inversionista existe una enorme diferencia entre un proyecto difícil de aprobar y un proyecto cuyo procedimiento de aprobación no puede anticiparse.

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Lo que importa hoy, en cinco minutos

Las cinco noticias de esta edición muestran que el desafío del empresariado colombiano no se reduce a encontrar financiación. Fitch advierte que algunas de las principales compañías del país están perdiendo rentabilidad y capacidad para atender intereses, incluso cuando sus balances permanecen relativamente estables y las inversiones se aproximan a niveles de reposición. Mientras tanto, GEB busca ampliar su acceso al capital internacional y PepsiCo anuncia nuevas inversiones productivas. El contraste es revelador: la capacidad de invertir depende tanto de conseguir recursos como de generar los rendimientos necesarios para sostenerlos.

El cierre de septiembre deja una pregunta común: ¿dónde encuentran capital las empresas colombianas y a qué costo? Mientras el Estado examina alternativas para atender sus necesidades fiscales, algunas compañías buscan nuevas fuentes de financiación y otras comprometen recursos para crecer. La diferencia no está solo en conseguir dinero, sino en generar caja, remunerar el capital invertido y sostener las decisiones de largo plazo.

Fitch advierte sobre la pérdida de rentabilidad y capacidad de pago de las empresas colombianas

Fitch Ratings advirtió el 25 de septiembre que las empresas colombianas bajo su cobertura enfrentan una menor generación de caja, una capacidad más limitada para atender sus obligaciones financieras y condiciones restrictivas de financiación. Durante los últimos doce meses, las rebajas de calificación superaron en siete a las mejoras, en un entorno presionado por la reducción de la calificación soberana de Colombia de BB+ a BB en diciembre de 2025.

El diagnóstico contiene una distinción importante. Aunque el apalancamiento bruto de las compañías calificadas aumentó de 2,3 a 2,6 veces entre 2022 y 2025, Fitch considera que sus balances permanecen relativamente estables. El deterioro más significativo está en la rentabilidad y la capacidad de pago: el margen mediano de EBITDA cayó del 30,7 % al 24,2 % en ese período, mientras que la cobertura de intereses se situó en 4,0 veces en 2025, aproximadamente la mitad del nivel registrado en 2021.

La debilidad del flujo de caja libre tampoco responde a un aumento de las inversiones. La relación entre inversión y depreciación/amortización descendió de 1,6 a 1,0 veces entre 2022 y 2025, lo que indica que el gasto de capital se ha aproximado a los niveles de reposición, mientras aumentaron los pagos de dividendos. A estas condiciones se suma el costo del dinero: la tasa de política monetaria alcanzó el 12 % en junio de 2026 y las presiones fiscales continúan condicionando el acceso a financiación.

El informe plantea un problema que trasciende el endeudamiento. Una compañía puede mantener un balance relativamente estable y, al mismo tiempo, perder capacidad para cubrir intereses, financiar su operación y sostener nuevas inversiones. Cuando los márgenes se reducen y el crédito se encarece, las decisiones sobre capital de trabajo, gasto de capital y distribución de dividendos adquieren mayor importancia.

El desafío no consiste únicamente en conseguir financiación o mantener controlada la deuda, sino en recuperar la rentabilidad y la generación de caja necesarias para sostener el crecimiento. El hallazgo de Fitch plantea una pregunta adicional: si las empresas están invirtiendo principalmente para conservar su capacidad productiva, ¿con qué recursos financiarán su próxima etapa de expansión? La respuesta dependerá de su capacidad para mejorar los resultados operativos y asignar el capital entre servicio de deuda, nuevas inversiones y remuneración a los accionistas.

Bogotá modifica el ICA y cambia el cálculo de rentabilidad de cientos de actividades

El Concejo de Bogotá aprobó el 28 de septiembre, en segundo debate, el proyecto de Acuerdo por una Ciudad Inteligente, que reorganiza las tarifas del impuesto de Industria y Comercio (ICA), contempla incentivos a la formalización y propone estímulos a nuevas inversiones. El texto pasa a sanción del alcalde; varias disposiciones se aplicarían desde 2027.

Según las estimaciones de la Secretaría Distrital de Hacienda, 275 actividades tendrían reducciones tarifarias y 169, incrementos. La administración calcula que pagarían menos cerca del 89,6 % de las empresas industriales y el 82,9 % de las comerciales. Entre las actividades beneficiadas figuran restaurantes, hoteles, bares y editoriales. Para las principales actividades financieras se contempla, en cambio, un aumento del 14 por mil al 20 por mil en 2027, seguido de una reducción gradual hasta el 18 por mil desde 2029.

A diferencia del impuesto de renta, el ICA generalmente se calcula sobre los ingresos de la actividad gravada, no sobre la utilidad. Una modificación de tarifa puede alterar el margen de una empresa sin que cambien sus ventas o sus costos de producción. El efecto no será uniforme: dependerá de la actividad, la base gravable y las condiciones de cada contribuyente. Para las compañías con presencia en varias ciudades, la carga tributaria territorial es otra variable al decidir dónde ampliar capacidad.

Grupo Energía Bogotá busca ampliar su acceso al mercado de capitales

La Asamblea Extraordinaria de Accionistas del Grupo Energía Bogotá (GEB) autorizó el 28 de septiembre avanzar en el registro ante la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC) y estructurar un programa de American Depositary Receipts (ADR), instrumentos que representarían sus acciones en el mercado estadounidense. La autorización es una etapa inicial: no significa que GEB ya cotice allí ni implica, por sí sola, emitir acciones nuevas.

El grupo busca fortalecer su gobierno corporativo, ampliar la base de inversionistas, mejorar la liquidez de sus títulos y abrir una alternativa eventual de financiación para sus negocios de transmisión eléctrica y transporte de gas. Acceder a un mercado más amplio podría diversificar sus fuentes de capital, aunque no garantiza obtener recursos a menor costo: ello dependerá de la valoración, la demanda y las condiciones del proceso.

Para una empresa controlada por el Distrito, el movimiento también supone exigencias adicionales de divulgación y supervisión. Su alcance empresarial se medirá en la relación entre liquidez, gobierno corporativo y capacidad de financiar proyectos que creen valor, no únicamente en la posibilidad de negociar títulos en Wall Street.

Colombia conversa con el FMI: el riesgo fiscal también importa a las empresas

El presidente Abelardo de la Espriella anunció el 27 de septiembre que había ordenado iniciar conversaciones con el Fondo Monetario Internacional (FMI) para examinar alternativas ante la situación fiscal. Al día siguiente, Reuters informó que los contactos técnicos llevaban varias semanas y que incluían opciones de financiación. Las conversaciones no equivalen a un acuerdo aprobado ni a desembolsos confirmados.

El anuncio se produce en un contexto de elevadas necesidades de endeudamiento. Colombia canceló en octubre de 2025 la Línea de Crédito Flexible que tenía aprobada con el FMI, cercana a US$8.100 millones, sin realizar desembolsos. Las cifras de deuda y déficit incluidas en las proyecciones presupuestales exigen, además, distinguir entre escenarios y resultados efectivos.

La noticia interesa al sector privado porque la deuda soberana sirve como referencia para valorar parte de la deuda empresarial. Si aumenta la percepción de riesgo del Estado, también pueden elevarse los rendimientos exigidos a las compañías, con efectos sobre el costo de financiación y el valor presente de sus proyectos. Un eventual acuerdo con el FMI podría modificar esas expectativas, pero su impacto dependería de los términos pactados, la credibilidad fiscal y la respuesta de los mercados.

El Estado y las compañías no se financian en mercados aislados. La sostenibilidad de las cuentas públicas influye en las condiciones bajo las cuales se refinancian deudas y se emprenden nuevas inversiones privadas.

PepsiCo anuncia US$1.000 millones y pone a prueba la cadena de proveedores

PepsiCo anunció una inversión de US$1.000 millones en Colombia para los próximos cinco años, destinada a ampliar la producción, modernizar operaciones y fortalecer la distribución. Según la información reunida para esta edición, el monto supera ampliamente los US$158 millones destinados a sus plantas en el quinquenio anterior. La compañía compra cerca de 84.000 toneladas de papa al año y trabaja con más de 2.000 agricultores que le suministran materias primas como papa, plátano y maíz amarillo.

La oportunidad para el empresariado está en los encadenamientos productivos. Una expansión industrial requiere equipos, automatización, empaques, transporte, almacenamiento y servicios especializados. Sin embargo, participar en esa demanda exige capacidad instalada, productividad, trazabilidad y cumplimiento de estándares de calidad y entrega; la cercanía geográfica no es suficiente.

El anuncio ofrece además un contraste con la concentración de la inversión extranjera directa en petróleo y minería. La cuestión es cuánto del compromiso anunciado se traducirá en compras y contratos con proveedores colombianos y cuánto corresponderá a tecnología o equipos importados. Por ahora se trata de inversión proyectada, no de desembolsos ya ejecutados.

Análisis KapitalPaper

Las cinco noticias muestran que la presión financiera y la inversión pueden coexistir. Fitch describe un entorno más exigente para las compañías que califica y el Gobierno busca alternativas ante el FMI; al mismo tiempo, GEB explora nuevos mercados de capital y PepsiCo anuncia una expansión industrial. Bogotá introduce otra variable decisiva: una modificación tributaria capaz de alterar la rentabilidad de actividades que operan en la ciudad.

La diferencia está en la posición de cada empresa frente al capital. Para las más endeudadas, preservar liquidez y fortalecer la generación de caja puede ser prioritario. Para las que buscan crecer, el desafío es estructurar inversiones cuyos retornos compensen el costo de financiación y los riesgos asumidos. Y para los proveedores, anuncios como el de PepsiCo exigen evaluar cuánto invertir hoy para atender una demanda que todavía debe materializarse.

Las decisiones fiscales y tributarias también cuentan. Una empresa puede mejorar su productividad, pero seguirá expuesta a tasas, impuestos y condiciones de crédito que no controla. Por eso, la disciplina financiera no consiste en detener la inversión: consiste en seleccionar proyectos, dimensionar sus riesgos y verificar que el valor esperado justifique el capital comprometido.

La pregunta que deja septiembre es si las empresas colombianas están ajustando sus decisiones a ese entorno o si siguen midiendo su desempeño principalmente por el crecimiento de los ingresos, en lugar del valor que generan sobre el capital invertido.

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Lo que importa hoy, en cinco minutos

Las noticias de esta semana muestran para el mundo empresarial colombiano un comportamiento más selectivo del capital. Empresas capaces de ofrecer escala, contratos creíbles, información y una relación reconocible entre riesgo y retorno marcan la diferencia en la accesibilidad a capital. Las empresas de tecnología, infraestructura, pagos, minería y energía resultan atractivas, pero los recursos no llegan por inercia.

Por otro, el entorno castiga con mayor rapidez las debilidades en gobierno corporativo, productividad, administración cambiaria y estructura financiera. El capital sigue dispuesto a entrar, pero la cuestión es, qué empresas y qué proyectos están preparados para recibirlo.

La pregunta que atraviesa esta edición es dónde está encontrando oportunidades el capital y qué condiciones exige para permanecer.

Ecos del Latam Fintech Market de Barranquilla: la vieja y la nueva banca cara a cara

En el Latam Fintech Market, celebrado en Barranquilla, se produjeron anuncios y se plantearon discusiones que no deben tomarse a la ligera. El Gobierno del presidente Abelardo de la Espriella anunció al fundador de Nubank, David Vélez, como asesor no remunerado en inteligencia artificial. El nombramiento coincide con el plan de Nu de invertir cerca de $5 billones en Colombia entre 2026 y 2030, principalmente en tecnología, datos, inteligencia artificial, nuevos productos, ampliación de equipos y fortalecimiento financiero. La entidad reporta cinco millones de clientes y más de $11 billones en depósitos.

En ese mismo evento se escucharon ideas y propuestas que impactan directamente el diseño institucional del sector financiero. Las de mayor resonancia provenían precisamente de Vélez, lo cual es comprensible: él irrumpe en el mercado colombiano como una especie de rockstar que le confiere al ecosistema financiero un nuevo dinamismo. Viejos paradigmas se han fracturado por las nuevas prácticas y alcances de una combinación de IA y ciencia de datos, aplicada a una sociedad colombiana que veía su acceso al sector financiero de manera restrictiva.

Las fintech han sacudido el statu quo. En Barranquilla quedaron expuestas las diferencias entre la banca tradicional y los nuevos competidores sobre el futuro del mercado y sobre las reglas que facilitan o restringen su desarrollo. La competencia ya no ocurre únicamente mediante tasas, productos o canales: también se libra alrededor de la regulación, el acceso a la información y la capacidad de convertir la tecnología en una relación más directa con el cliente.

La participación de Vélez como asesor del Gobierno abre oportunidades, pero también una discusión necesaria. Colombia puede beneficiarse del conocimiento de un empresario que contribuyó a transformar la competencia bancaria regional. Sin embargo, deberá distinguir entre recibir asesoría especializada y permitir que una visión empresarial particular influya de manera desproporcionada en la formulación de la política pública. La infraestructura digital, la protección de datos, la competencia y la regulación de los sistemas de alto riesgo no pueden depender de la perspectiva de una sola compañía.

Un competidor que, al mismo tiempo, asesora al Estado que define las reglas de su mercado ocupa una posición que merece vigilancia. No porque su conocimiento deba excluirse, sino porque la relación exige transparencia, pluralidad de voces y mecanismos claros para administrar posibles conflictos de interés.

Al final del día, el interrogante que flota en el aire es si otorgarle una categoría hibrida a un actor determinante del mercado es una acto razonable de valoración de riesgo al pretender construir una política propia de inteligencia artificial o un acto de candidez e ingenuidad al confiar su diseño a las empresas que ya controlan buena parte de la tecnología.

Bre‑B entra en la operación cotidiana de los comercios

A comienzos de septiembre había 161.468 llaves de comercios activas en Bre‑B, frente a 91.138 al cierre de mayo. Entre junio y agosto, los negocios habilitaron 74.935 nuevas llaves y las ventas realizadas mediante el sistema superaron los $3,2 billones. El crecimiento indica que la infraestructura de pagos inmediatos comienza a dejar atrás su etapa de adopción inicial.

Su efecto empresarial no se limita a reemplazar una transferencia bancaria. Bre‑B puede acelerar la disponibilidad del dinero, simplificar la conciliación y ejercer presión sobre las comisiones de otros medios de pago. También puede facilitar la formalización de pequeños negocios al generar registros electrónicos de sus operaciones.

El desafío está en convertir la nueva infraestructura en una mejora real del capital de trabajo. Registrar una llave no transforma por sí solo la tesorería: las empresas deben integrarla con sus procesos de venta, facturación, conciliación y fidelización. La competencia siguiente no será únicamente por procesar el pago, sino por controlar la información y la relación comercial que se produce alrededor de él.

El tungsteno de Caldas pone a prueba la política industrial

Collective Mining identificó tungsteno dentro de su proyecto Guayabales, en Caldas, durante una exploración originalmente concentrada en oro, plata y cobre. La estimación preliminar divulgada equivale a unas 3.940 toneladas de tungsteno puro. El eventual desarrollo de la mina podría requerir cerca de US$1.000 millones, aunque el proyecto continúa en una etapa exploratoria y todavía debe demostrar su viabilidad técnica, ambiental y financiera.

El tungsteno es utilizado en herramientas industriales, componentes tecnológicos y aplicaciones militares. Su importancia ha aumentado porque China domina buena parte de la oferta mundial y ha restringido sus exportaciones. El hallazgo, por tanto, conecta a Colombia con una discusión internacional sobre seguridad de abastecimiento y minerales críticos.

El tungsteno no constituye un caso aislado. Como analizamos recientemente en nuestro artículo sobre el potencial del platino colombiano, el país posee minerales estratégicos cuya creciente importancia internacional contrasta con su limitada capacidad para transformarlos. En ambos casos, la oportunidad no consiste únicamente en extraer y exportar el recurso, sino en desarrollar conocimiento, procesamiento, proveedores especializados e industrias capaces de capturar una mayor parte de su valor.

Para KapitalPaper, la relevancia del hallazgo no está únicamente en el volumen estimado ni en la posibilidad de abrir una nueva mina, sino en la oportunidad de revisar la forma como Colombia se inserta en las cadenas mundiales de minerales críticos. El platino y el tungsteno muestran que el país dispone de recursos apetecidos por industrias estratégicas, pero todavía carece de una política capaz de conectar su extracción con procesamiento, conocimiento, proveedores e inversión industrial. Sin esa conexión, Colombia seguirá asumiendo los costos ambientales y territoriales de la minería mientras otros países capturan las actividades de mayor valor agregado.

Accesos Norte II demuestra que todavía hay proyectos financiables

OHLA, Ashmore y Grupo Ethuss cerraron un préstamo sindicado por €325 millones para Accesos Norte Fase II, proyecto que intervendrá 18 kilómetros de la Autopista Norte, la carrera Séptima y la variante de Sopó. La financiación fue aportada por la Financiera de Desarrollo Nacional, JPMorgan y MUFG, dentro de una inversión total cercana a €900 millones y una concesión con 29 años de operación y mantenimiento.

Un cierre financiero de esta escala importa porque convierte una adjudicación en un proyecto ejecutable. Los bancos no financian solamente una obra: examinan la distribución contractual de los riesgos, los ingresos esperados, las garantías y la capacidad de los patrocinadores para absorber desviaciones de costos y plazos.

En medio de las dudas sobre la inversión en Colombia, la operación demuestra que el capital internacional continúa disponible cuando encuentra contratos creíbles y flujos identificables. La lectura para otros sectores es que no basta con anunciar proyectos. La capacidad de separar, asignar y remunerar cada riesgo determina cuáles iniciativas consiguen financiación y cuáles permanecen en los planes.

Para KapitalPaper, las cuatro noticias muestran que la competencia por el capital ya no depende únicamente del tamaño de una empresa o de la disponibilidad de recursos. Nubank busca convertir la tecnología y su influencia regulatoria en una ventaja; Bre‑B reorganiza la infraestructura sobre la cual circula el dinero; Accesos Norte II demuestra que los proyectos con riesgos identificables todavía pueden atraer financiación internacional; y el tungsteno recuerda que poseer un recurso estratégico no garantiza capturar su valor. En todos los casos, la diferencia estará en la capacidad de Colombia para construir reglas confiables, proteger la competencia, estructurar proyectos financiables y conectar sus activos con conocimiento e industria. El capital está dispuesto a entrar, pero también intenta participar en la definición de los mercados a los que llega. Por eso, la discusión no debe limitarse a cuánto dinero se anuncia, sino a quién establece las condiciones, cómo se distribuyen los riesgos y qué parte del valor permanece finalmente en el país.

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Lo que importa hoy, en cinco minutos

Los últimos días han dejado una lectura clara sobre las estrategias de las grandes compañías colombianas para ampliar su acceso al capital, defender el valor de sus acciones y ganar mayor flexibilidad financiera. Al mismo tiempo, desde el otro lado del mercado, el Estado aumenta con fuerza sus necesidades de endeudamiento.

La coincidencia de estas dos demandas por capital empieza a producir una tensión que merece seguimiento. Mientras el sector privado busca utilizar los recursos con mayor eficiencia, el sector público necesita absorber una proporción creciente del ahorro disponible para financiarse. Para KapitalPaper, esta competencia por el capital articula buena parte de las noticias empresariales y financieras de los últimos días y obliga a observar una pregunta de fondo: quién podrá acceder a los recursos, a qué precio y qué hará con ellos para mantener o ampliar su posición competitiva.

Cuando el Estado y las empresas compiten por el mismo capital

GEB busca nuevos inversionistas, SURA destina $500.000 millones a recomprar sus acciones y el Gobierno amplía en $25 billones su capacidad de emitir TES. Tres movimientos distintos que revelan una misma disputa: quién capta el capital disponible y cuánto tendrá que pagar por él.

Entre el 9 y el 12 de septiembre coincidieron tres decisiones que, observadas de manera independiente, parecen responder a asuntos diferentes. Vistas en conjunto, muestran algo más interesante: el capital se está convirtiendo en una variable cada vez más estratégica tanto para las grandes compañías colombianas como para el Estado.

El primer movimiento viene del Grupo Energía Bogotá (GEB). El 11 de septiembre su Junta Directiva decidió convocar una Asamblea Extraordinaria para el próximo 28 de septiembre, en la que solicitará autorización para registrar la compañía ante la Securities and Exchange Commission (SEC) y avanzar hacia un eventual listado en una bolsa estadounidense mediante un programa de ADR (certificados negociables en Estados Unidos que representan acciones de una compañía extranjera). GEB busca ampliar su base de inversionistas, mejorar la liquidez de su acción y, eventualmente, disponer de una fuente adicional de capital para financiar su crecimiento. La decisión fue comunicada públicamente el 12 de septiembre.

La apuesta es más profunda que lograr que la acción pueda negociarse en otro mercado. GEB está intentando ampliar el universo de capital al que puede acudir. Para una compañía que necesita financiar infraestructura energética y continuar su expansión regional, reducir su dependencia exclusiva del mercado colombiano puede convertirse en una ventaja. Esto no significa que vaya a realizar inmediatamente una emisión de acciones en Estados Unidos, pero sí que está construyendo la infraestructura financiera para tener esa alternativa disponible.

El segundo movimiento ocurre dentro de Grupo SURA, pero en dirección diferente. El 10 de septiembre su Asamblea de Accionistas aprobó un programa para readquirir hasta $500.000 millones en acciones ordinarias y preferenciales, vigente hasta marzo de 2028. Para hacerlo posible, la compañía trasladó $363.223 millones de reservas ocasionales a la reserva de readquisición, que ya disponía de otros $136.776 millones. SURA presenta la decisión como una herramienta de asignación eficiente de capital y una expresión de confianza en el potencial de valorización de sus acciones.

En este caso no se trata de conseguir capital nuevo, sino de decidir dónde obtiene el capital existente su mejor retorno. Después de años en los que buena parte de la arquitectura del antiguo GEA estuvo asociada a preservar estructuras de propiedad y control, la discusión empieza a desplazarse hacia rentabilidad, valorización y eficiencia en la asignación de recursos.

Al mismo tiempo aparece un tercer participante: el Estado colombiano. Mediante el Decreto 1372 del 9 de septiembre, el Gobierno aumentó de $85,25 billones a $110,25 billones el monto máximo autorizado de TES Clase B que puede emitir durante 2026 para financiar apropiaciones del Presupuesto General de la Nación y operaciones de tesorería. Son $25 billones adicionales, cerca de 29% más que el cupo anterior. La precisión es importante: los $25 billones adicionales están autorizados, pero no significa que ya hayan sido colocados en el mercado.

Ahí aparece la tensión. Los TES compiten por los recursos administrados por bancos, fondos de pensiones, aseguradoras, fondos de inversión y otros inversionistas, agentes que también pueden destinar capital a bonos corporativos, acciones y proyectos empresariales. Si el Estado aumenta sus necesidades de financiación, deberá ofrecer condiciones suficientemente atractivas para conseguir compradores. Y mientras mayor sea el retorno que un inversionista pueda obtener prestándole al Gobierno, mayor puede ser también el retorno que exija para asumir riesgo empresarial.

Esto no significa que los $25 billones adicionales producirán automáticamente un encarecimiento del crédito. Dependerá de cuánto termine emitiéndose, de la demanda por TES, de la política monetaria y de la percepción de riesgo del país. Pero sí aumenta la importancia del costo de oportunidad del capital.

Y esa posible presión financiera coincide, en la actual coyuntura, con otra que puede resultar igualmente importante: la disponibilidad y el precio de la energía. El IDEAM informó el 10 de septiembre que El Niño continúa fortaleciéndose y estima una probabilidad del 75% de que sea el más intenso de los últimos 76 años y superior al 90% de que alcance una intensidad muy fuerte durante el último trimestre de 2026 y el primero de 2027.

Colombia llega además a este escenario dependiendo en mayor medida del gas importado. En enero de 2026, 182 GBTUD de los 849 GBTUD suministrados en promedio a la demanda nacional correspondieron a gas importado, equivalente al 21,4%. Si disminuyen los aportes hídricos y aumenta la necesidad de generación térmica, la disponibilidad de gas adquiere todavía mayor relevancia.

La combinación de factores cambia la discusión sobre eficiencia empresarial. Ser eficiente deja de significar simplemente reducir gastos. La ventaja estará en producir más ingreso y flujo de caja con cada peso de capital comprometido, asegurar anticipadamente los insumos críticos y conservar flexibilidad financiera suficiente para continuar invirtiendo cuando otros tengan que aplazar sus planes de expansión.

Esa diferencia puede terminar modificando las participaciones de mercado. Las compañías excesivamente dependientes de financiación de corto plazo, con alto consumo energético por unidad producida o sin protección sobre sus insumos críticos tendrán menos capacidad para absorber mayores costos sin trasladarlos a precios, reducir márgenes o frenar inversiones. En cambio, aquellas que hayan diversificado sus fuentes de financiación, mejorado productividad, protegido su abastecimiento y conservado capacidad para invertir podrán aprovechar el repliegue de competidores menos preparados.

La pregunta deja entonces de ser únicamente quién conseguirá capital y a qué precio. Para KapitalPaper, hay otra que puede resultar todavía más importante durante los próximos meses: ¿qué empresas colombianas serán capaces de convertir un capital más escaso y una energía más costosa en una ventaja competitiva?

Avianca financia lo que no puede dejar de gastar

Avianca consigue hasta US$300 millones para financiar mantenimiento de motores y preservar capacidad operativa sin consumir inmediatamente su propia caja.

El 8 de septiembre, Avianca anunció una estructura de financiación de hasta US$300 millones, gestionada a través de Citibank y respaldada por un seguro de crédito a la exportación administrado por la agencia brasileña ABGF. Los recursos financiarán trabajos de mantenimiento, reparación y revisión de los motores CFM56 de la aerolínea en las instalaciones de GE Aerospace en Brasil.

El mantenimiento pesado de motores es una necesidad que una aerolínea no puede aplazar sin afectar disponibilidad de flota y confiabilidad operativa. Financiarlo permite distribuir en el tiempo un desembolso intensivo en la caja y preservar liquidez para otras necesidades de operación, flota y crecimiento.

Avianca hace parte de Abra Group junto con GOL y Wamos, y el beneficio para el holding es indirecto: una de sus principales compañías mantiene mayor flexibilidad financiera mientras el grupo aprovecha la escala de sus aerolíneas para desarrollar eficiencias en flota, motores, mantenimiento y servicios. La financiación llega allí donde se necesita la capacidad operativa; la escala corporativa ayuda a construir un entorno de mayor poder negociador.

Lo interesante de este movimiento es su replicabilidad en compañías de ingeniería, construcción, logística o alquiler de maquinaria y equipos. En efecto, mantener la capacidad tecnológica que exige un cliente no necesariamente implica financiar cada renovación, mantenimiento o reemplazo exclusivamente con recursos propios. Estructurar financiación asociada a los activos puede permitir conservar liquidez sin sacrificar productividad.

Cuando la velocidad de ejecución, la disponibilidad de los equipos y el cumplimiento de estándares de calidad determinan quién gana un contrato, el acceso a tecnología deja de ser únicamente una decisión de CAPEX y se convierte en una ventaja competitiva. La empresa que encuentre la forma más eficiente de financiar esa capacidad puede responder más rápido, cumplir mejor y defender o ampliar su participación de mercado.

MercadoLibre consolida su acceso al capital global

La ventaja competitiva de MercadoLibre también se llama costo de capital.

El 9 de septiembre, MercadoLibre fijó las condiciones de una emisión de US$1.000 millones en bonos sénior no garantizados a diez años, con vencimiento en 2036 y un cupón de 5,85%. La operación recibió demanda de más de cien inversionistas institucionales y los recursos serán destinados a propósitos corporativos generales y a fortalecer la liquidez de la compañía.

MercadoLibre ya no puede leerse únicamente como una plataforma de comercio electrónico. Su ecosistema combina comercio, logística, pagos, crédito y servicios financieros, lo que convierte su capacidad para acceder recurrentemente al mercado institucional global en una variable competitiva.

La compañía llega a esta emisión con calificaciones de grado de inversión (Baa3 para Moody’s y BBB- para S&P y Fitch), lo que amplía el universo de inversionistas que puede financiarla. Para una organización que compite simultáneamente en tecnología, logística y servicios financieros, el costo y la disponibilidad del capital determinan cuánto puede invertir en infraestructura, desarrollar producto, otorgar crédito y expandirse en nuevos mercados.

La lectura para las compañías colombianas es directa: no basta con comparar productos, precios o tecnología con un competidor regional. También es necesario observar cómo se financia. Una empresa que accede a deuda de largo plazo en mercados internacionales y conserva liquidez puede seguir invirtiendo durante periodos en los que competidores con balances más restringidos tienen que moderar su crecimiento.

En ese sentido, la ventaja competitiva de MercadoLibre no está únicamente en su aplicación, su red logística o Mercado Pago. También está en su capacidad de conseguir recursos para seguir construyéndolos.

Gilinski–GeoPark: el capital también puede comprar control

Gilinski está construyendo un conglomerado, no acumulando adquisiciones.

GeoPark anunció el 2 de septiembre su entrada estratégica a Venezuela a través del bloque Bare, en la Faja Petrolífera del Orinoco. Pero la dimensión empresarial de la operación va mucho más allá del activo petrolero: su estructura está diseñada para que Grupo Gilinski se convierta en accionista controlante de GeoPark.

La operación no parte de una adquisición convencional pagada enteramente en efectivo. GeoPark tendrá inicialmente una participación de 5% en la compañía que controla el contrato de producción del bloque Bare y adquirirá posteriormente el 95% restante que pertenece al Grupo Gilinski. Como contraprestación base, emitirá 42,1 millones de acciones de GeoPark a una entidad del grupo, valoradas a US$12,22 por acción. La estructura fue diseñada precisamente para preservar la fortaleza financiera y la posición de caja de GeoPark.

Si la operación se completa bajo las condiciones previstas, Grupo Gilinski tendrá aproximadamente 56,3% de las acciones de GeoPark, convirtiéndose en su accionista controlador. Determinados ajustes contractuales podrían elevar esa participación hasta cerca de 58,4%. La transacción contempla además una oferta por US$100 millones para dar una alternativa de liquidez a los accionistas que no quieran acompañar la nueva etapa de la compañía.

El movimiento permite observar otra forma de utilizar el capital. Gilinski no necesita desembolsar efectivo para comprar directamente 56% de GeoPark: aporta un activo estratégico y recibe equity que le entrega el control de una plataforma energética ya constituida, con experiencia operativa y acceso al mercado de capitales.

Después de banca y alimentos, el grupo empieza así a construir exposición relevante al sector energético latinoamericano. La pregunta ya no es solamente qué empresa comprará después, sino qué arquitectura empresarial está construyendo y cómo utiliza activos, acciones y estructuras de control para hacerlo.

Análisis KapitalPaper:

Lo que hacen GEB, SURA, Avianca, MercadoLibre y Gilinski adquiere una dimensión distinta cuando se observa el escenario en el que tendrán que competir durante los próximos meses. El capital puede hacerse más costoso justamente cuando aumentan las razones para necesitarlo.

Estados Unidos vuelve a enfrentar una inflación persistente y el mercado contempla nuevas alzas de tasas de la Reserva Federal, mientras Europa ya retomó el endurecimiento monetario, por otro lado, el conflicto entre Estados Unidos e Irán mantiene bajo presión los precios internacionales de la energía; y las señales de demanda empiezan a ser desiguales entre las grandes economías. Al mismo tiempo, los bancos centrales continúan aumentando sus tenencias de oro y diversificando sus reservas, una señal de que incluso los Estados están revisando dónde y cómo protegen su patrimonio frente a un entorno económico y geopolítico menos predecible.

Para Colombia, esas tensiones globales tienen efectos adicionales. Un aumento de las tasas estadounidenses puede reducir parte del atractivo que hoy produce el diferencial frente a las tasas locales y modificar los flujos de capital que han favorecido los activos colombianos. Esto ocurriría mientras el Estado aumenta sus necesidades de financiación, la inflación local continúa elevada y el país depende cada vez más del gas importado para garantizar su abastecimiento energético. Por eso, la discusión empresarial de los próximos meses probablemente no será simplemente cuánto crecer. Será quién conserva capacidad para hacerlo.

Las compañías con balances más sólidos, vencimientos bien administrados, acceso a distintas fuentes de financiación, menor dependencia de insumos vulnerables y capacidad para seguir invirtiendo en tecnología y productividad tendrán una opción que otras pueden perder: continuar tomando decisiones mientras sus competidores empiezan a postergarlas.

Ahí puede producirse el verdadero movimiento en las participaciones de mercado. Cuando el capital se encarece, la energía se vuelve más incierta y la demanda pierde uniformidad, algunas empresas tendrán que defender caja, otras deberán reducir inversión y unas pocas podrán aprovechar ese repliegue para ganar clientes, adquirir activos o acelerar su expansión.

En ese escenario, tener capital será importante. Tener acceso a él será mejor. Pero la verdadera ventaja competitiva estará en conservar la capacidad de decidir qué hacer con él cuando los demás ya no tengan esa misma libertad.

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Lo que importa hoy, en cinco minutos

Presupuesto 2027

El jueves 27, el gobierno De la Espriella radicó ante el Congreso el Presupuesto General de la Nación 2027 por $634,9 billones, unos $59 billones más que el texto que dejó la administración anterior. Al incorporar pasivos y atrasos antes subfinanciados, el déficit fiscal proyectado sube a 9,4% del PIB en 2027, el nivel más alto en la historia reciente, y las necesidades de emisión de deuda casi se duplican, de $125,6 a $238,6 billones.

Es un giro deliberado. El ministro de Hacienda, Miguel Gómez, lo presentó como transparentar la realidad heredada, de modo que todo lo que antes no estaba en el presupuesto ahora quedó incluido. La apuesta política consiste en mostrar el desequilibrio antes que ocultarlo, para luego pedir al Congreso una “Ley de Ajuste Fiscal”, también llamada “Ley Rescate”, que recorte gasto por el equivalente a 2,2 puntos del PIB y baje el déficit hacia un rango de 7,2% a 7,4%.

El impacto recae sobre el marco en que operan todas las empresas, no sobre una en particular. La banca de inversión reaccionó de inmediato. Goldman Sachs advirtió que el punto de partida del ajuste es peor de lo que se entendía. Citi lo llamó un “reinicio fiscal”. JPMorgan lo consideró un paso adelante por preferir la transparencia, aunque señaló que la trayectoria de la Ley de Ajuste en el Congreso es el riesgo principal. El ajuste luce razonable en el papel, pero abre un año de incertidumbre legislativa y probable presión tributaria.

Los efectos aparecieron rápido. El peso cerró la semana como la moneda emergente que más se desvalorizó, con el dólar recuperando cerca de $154 ante el temor por las cuentas fiscales. El Comité Autónomo de la Regla Fiscal advirtió que, sin un ajuste creíble, la deuda neta podría escalar a 66,6% del PIB en 2027, un terreno de insostenibilidad. Para el resto del mundo empresarial colombiano, esto encarece el costo de capital de todo el país.

Ecopetrol

Ecopetrol convocó una asamblea extraordinaria de accionistas para el 15 de septiembre. El eje es una reforma al artículo 20 de los estatutos que permitiría renovar seis de los nueve miembros de la junta directiva, flexibilizando las reglas que hoy protegen la permanencia de al menos tres. Como el gobierno tiene la mayoría accionaria, la plancha que propone será ratificada casi con certeza.

Es un movimiento de control estratégico. El gobierno busca alinear la dirección de la petrolera con sus directrices: la reforma reemplazaría buena parte de la junta mientras conserva a los representantes de departamentos, fondos de pensiones y trabajadores. Se mantienen tres nombres con función específica, entre ellos Ricardo Rodríguez Yee, cuya continuidad importa para no interrumpir las auditorías forenses y cumplir estándares de una compañía listada en Nueva York.

El impacto potencial pasa por la tensión entre control estatal y gobierno corporativo, y ese dato no es menor. Ecopetrol es la empresa más grande del país, con más del 60% de la producción de hidrocarburos y dueña del 51,4% de ISA, y cotiza en la BVC y la NYSE. Un recambio de junta impulsado por el accionista mayoritario, que es el Estado, inquieta a los minoritarios y a los inversionistas internacionales, que vigilan la independencia del órgano. La señal sobre cuánta autonomía técnica conserva la petrolera pesará en su valoración.

Data centers

El 30 de agosto, el gremio de centros de datos (ACOLDC) le pidió formalmente al gobierno resolver el reto energético para atraer inversión y crecer. El sector proyecta pasar de unos US$450 millones en 2025 a cerca de US$1.450 millones hacia 2031, es decir, triplicarse en seis años, impulsado por la nube y por la inteligencia artificial.

La solicitud expone la tensión que una tendencia internacional genera en el mercado local. El entrenamiento de modelos de IA disparó la demanda energética. Según datos del sector, la densidad por rack pasó de 7 kilovatios en 2021 a 27 en 2026. El capital global ya se despliega en el país: Equinix anunció el 20 de agosto US$28 millones para ampliar su centro BG2 en Bogotá, y ODATA, de Aligned Data Centers, planea US$1.300 millones para dos grandes centros en Cundinamarca (Mosquera y Tenjo, 144 MW combinados).

La oportunidad es grande: los data centers dinamizarían las telecomunicaciones, un sector de US$11.000 a US$15.000 millones anuales, y anclarían inversión en banca, salud y gobierno. Sin embargo, el obstáculo es doble y muy colombiano: la disponibilidad de energía, el mismo problema que golpea a la industria con el gas caro y El Niño encima, y la falta de incentivos tributarios frente a competidores como Chile. Es una carrera entre países, donde quien resuelva primero el suministro captura la inversión, mientras quien no lo haga la pierde ante México, Chile o Brasil.

Un actor local muestra cómo se aborda ese desafío desde dentro del sector de telecomunicaciones. Durante la Convención Bancaria de Asobancaria, el 27 de agosto, Claro reveló que en los últimos cinco años invirtió US$123 millones en sus centros de datos Triara, en Bogotá, y Megacenter, en Medellín. Solo en 2026 destina US$25,5 millones: US$14 millones para ampliar y modernizar infraestructura, y US$11,5 millones para fortalecer capacidades de ciberseguridad. El propósito es soportar mayor demanda de nube, analítica, inteligencia artificial y procesamiento intensivo de información. Sus datacenters ya son usados por cerca del 80% de las instituciones financieras, el 50% de las empresas y el 30% del Gobierno en Colombia, y concentran alrededor del 50% de la capacidad instalada del país.

El movimiento de Claro coincide con una transformación de su mercado tradicional. La integración entre Tigo y Movistar creó un segundo operador más cercano: la Comisión de Regulación de Comunicaciones calcula que Claro conserva cerca del 53% de los accesos móviles, mientras Tigo integrado se acerca al 39%. La distancia entre ambos pasó de unos 34 puntos porcentuales antes de la integración a cerca de 14. Claro, además, espera cerrar 2026 con cerca de 3.000 antenas 5G y cobertura aproximada del 30% del país.

La oferta que arma combina mayores estándares de conectividad, centros de datos, nube, ciberseguridad e inteligencia artificial. Para las empresas eso significa que el mismo proveedor que transporta sus datos puede alojarlos, protegerlos y aportar parte de la infraestructura donde ejecutarán aplicaciones e IA. La consecuencia competitiva es innegable e importa, ya que, cuantas más capacidades críticas concentra un proveedor dentro de la operación de su cliente, más profunda se hace esa relación y más difícil resulta reemplazarlo. Ante una Tigo-Movistar que puede acercarse en clientes y cobertura, Claro busca ventaja en la infraestructura tecnológica que las empresas necesitarán para digitalizarse, una capacidad adicional que aumenta el valor entregado al cliente.

Gilinski y GeoPark en Venezuela

Bloomberg reveló el 28 de agosto que el Grupo Gilinski está cerca de cerrar un acuerdo para operar el campo Bare, un yacimiento de crudo pesado y extrapesado en el estado Anzoátegui (Faja Petrolífera del Orinoco), a través de GeoPark, petrolera con sede en Bogotá de la que Gilinski es el mayor accionista con 28%.

Es el segundo paso de una estrategia encadenada. En marzo, Gilinski invirtió US$107 millones para comprar una participación en GeoPark, y ya entonces la lectura fue que apuntaba a Venezuela. El acuerdo del campo Bare materializa esa tesis: usó una adquisición accionaria como plataforma para una expansión operativa. Es una estrategia de diversificación geográfica y sectorial simultánea, que se suma a la presencia que Gilinski ya tiene en Venezuela en alimentos, con helados y chocolates a través de compañías vinculadas a Nutresa.

El movimiento aprovecha la oleada de inversionistas que la administración Trump promueve para reactivar la industria petrolera venezolana. Ese mismo fin de semana, Trump anunció un acuerdo por una quinta parte del petróleo del país vecino (65.000 millones de barriles y US$100.000 millones en inversiones proyectadas). Para el empresariado colombiano, la jugada de Gilinski indica que Venezuela pasó de riesgo a oportunidad de expansión y en una sola operación materializó adquisición, internacionalización e interpretación geopolítica.

El acuerdo está reportado, no confirmado: ni GeoPark ni Gilinski lo han anunciado de manera oficial, y no hay términos públicos, ni monto ni metas de producción. Hay un obstáculo de fondo que hoy no ofrece un norte claro, dado que el sector petrolero venezolano sigue bajo sanciones de Estados Unidos. La OFAC reemitió el 27 de agosto ocho licencias generales; la Licencia General 50C autoriza operaciones solo a seis compañías nombradas (BP, Chevron, Eni, Maurel & Prom, Repsol y Shell), y allí no aparecen ni GeoPark ni ninguna empresa de Gilinski. La estrategia sorprende por lo audaz, pero su ejecución depende de una autorización que hoy no está en el registro público.

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Lo que importa hoy, en cinco minutos

La inversión extranjera se concentra cada vez más en petróleo y minería. Frente a ese estrechamiento, BTG busca abrir una puerta en el mercado del gas, y Argos y SURA pelean por hacerse visibles ante los inversionistas internacionales. Tres historias sobre un mismo problema: dónde encuentra destino la inversión.

Inversión extranjera concentrada

La inversión extranjera directa (IED) que recibió Colombia llegó a US$629 millones en julio, frente a US$914 millones en el mismo mes de 2025. La diferencia es de US$285 millones y representa una caída de 31 %. El país completa además 15 meses consecutivos con flujos mensuales de IED inferiores a US$1.000 millones.

El dato más revelador está en dónde aterriza esa inversión. En julio, petróleo y minería recibieron US$778 millones, más que toda la IED neta del mes. La explicación está en el resto de la economía: las demás actividades registraron US$186 millones de entradas y US$336 millones de salidas, para un resultado neto negativo de US$150 millones. Sin petróleo y minería, Colombia habría registrado una salida neta de inversión extranjera en julio.

La concentración no corresponde a un solo mes. Entre enero y julio, Colombia recibió US$4.942 millones de IED, 15 % menos que los US$5.831 millones del mismo periodo de 2025. De ese total, US$4.217 millones (85 %) correspondieron a petróleo y minería. Por cada US$100 de inversión extranjera directa recibidos durante los primeros siete meses del año, alrededor de US$85 terminaron en esos sectores.

La comparación del primer semestre ayuda a ubicar el origen del deterioro. Entre enero y junio, la IED pasó de US$4.917 millones en 2025 a US$4.313 millones en 2026, una reducción cercana a US$604 millones. El comportamiento varió entre sectores. Petróleo y minería pasaron de US$3.635 millones a US$3.439 millones, una caída de 5,4 %. Las demás actividades (entre ellas manufactura, comercio, infraestructura, servicios, agroindustria y tecnología) pasaron de US$1.281 millones a US$874 millones, una reducción de 32 %. En términos aproximados, dos terceras partes de la disminución de la IED durante el semestre provinieron de actividades diferentes de petróleo y minería.

La información cambiaria pública no permite saber qué empresas recibieron específicamente los US$4.217 millones de petróleo y minería. El Banco de la República permite identificar el sector receptor, pero no publica ese dato mensual desagregado por compañía. Por eso sería incorrecto atribuir esa cifra a Ecopetrol, Parex, Frontera u otras empresas particulares.

El capital corporativo cuenta otra parte de la historia

Mientras la IED pierde amplitud sectorial, las empresas vinculadas al país continúan realizando grandes transacciones. Durante el primer semestre se registraron 91 operaciones de fusiones y adquisiciones, mercado conocido también como M&A, por la expresión inglesa Mergers and Acquisitions. Su valor agregado alcanzó US$7.230 millones: hubo 29 % menos operaciones que un año antes, aunque el monto movilizado aumentó 50 %. La información proviene de TTR Data, plataforma especializada en transacciones empresariales, y del reporte elaborado en colaboración con Aon, firma global de servicios profesionales especializada, entre otras actividades, en riesgo y asesoría de transacciones.

La cifra exige una precisión: US$7.230 millones movilizados no equivalen a US$7.230 millones que hayan entrado a Colombia. El mercado de M&A incluye adquisiciones sobre activos colombianos y también operaciones de empresas colombianas en otros países. En una dirección aparecen movimientos como la compra de los activos colombianos de Frontera Energy por Parex Resources, la consolidación de Millicom en Tigo Colombia o el acuerdo de Holcim para adquirir activos de Cemex en el país. En la otra, compañías como Grupo Energía Bogotá y Ecopetrol despliegan capital en Brasil.

El primer semestre muestra además que la inversión colombiana directa en el exterior aumentó de US$1.041 millones en 2025 a US$1.635 millones en 2026. Es una métrica distinta de las fusiones y adquisiciones, pero ayuda a ilustrar que, mientras Colombia recibe menos IED, sus compañías continúan buscando oportunidades más allá de sus fronteras.

El problema va más allá de que llegue menos inversión extranjera: la capacidad para atraerla está excesivamente concentrada. Para KapitalPaper, Colombia necesita producir más sectores invertibles. Los incentivos para atraer inversionistas resultan insuficientes por sí solos. El capital de largo plazo necesita encontrar proyectos y empresas donde pueda desplegarse a escala, reglas suficientemente previsibles, infraestructura y energía competitivas, acceso a mercados y una relación entre riesgo y retorno que justifique permanecer durante años. Tecnología, infraestructura, manufactura avanzada, energías renovables y servicios empresariales pueden ampliar ese mapa. El desafío consiste en convertir oportunidades individuales en sectores suficientemente profundos para absorber capital de manera recurrente.

La pregunta ya no es solo cómo hacer que entre más inversión extranjera, sino qué debe cambiar para que un inversionista encuentre en Colombia más alternativas rentables fuera de petróleo y minería.

BTG entra al mercado del gas

BTG Pactual recibió autorización para comprar y vender gas natural en Colombia a través de BTG Pactual Commodities Colombia. La firma ya participa desde 2022 en la comercialización de energía eléctrica y ahora busca integrar ambos mercados mediante contratos que combinen precio, plazo y gestión de riesgos.

Al mismo tiempo, BTG avanza en el proceso para adquirir a Isagen las pequeñas centrales hidroeléctricas Luzma I y Luzma II, en Antioquia, con una capacidad instalada conjunta de 39,2 megavatios (MW). Si la operación se concreta, BTG agregará generación física a una plataforma hasta ahora concentrada en comercialización. Ni la autorización para vender gas ni la eventual compra de las hidroeléctricas resuelven por sí mismas el problema de abastecimiento.

Colombia depende cada vez más del gas importado. En junio, 31 % del gas consumido en el país provino del exterior, y durante la primera semana de julio la proporción llegó a 33 %. A comienzos de 2026 era 21 %. La caída de la producción nacional y una mayor utilización de generación térmica explican buena parte del aumento.

¿Cuánto ayuda BTG a reducir esa dependencia? Por ahora, de forma directa, 0 %. La autorización obtenida permite comercializar gas que ya existe en el mercado, sin anunciar nueva producción, nuevas importaciones ni capacidad adicional de regasificación. Comercializar gas es distinto de producirlo. BTG puede conectar compradores y vendedores, estructurar contratos, gestionar precios y asumir riesgos que otros participantes prefieren no mantener en sus balances. Todo eso puede mejorar el funcionamiento del mercado, aunque deja igual la cantidad física de gas disponible. Con Luzma I y Luzma II ocurre lo mismo: son centrales existentes, de modo que la operación cambiaría su propietario sin agregar 39,2 MW nuevos al sistema.

Ahí puede estar la oportunidad que BTG está viendo. Cuando un energético se vuelve más escaso, importado y sensible a precios internacionales, aumenta el valor de saber contratarlo, financiarlo, cubrir sus riesgos y conectarlo con quienes lo necesitan.

Argos y SURA buscan más portafolios globales

La acción ordinaria de Grupo SURA fue incluida en el FTSE Global Equity Index Series (FTSE GEIS), con incorporación efectiva desde el 21 de septiembre. La acción preferencial ya pertenecía a esta familia de índices desde 2025. La acción preferencial de Grupo Argos, por su parte, ingresó el 12 de agosto al MSCI Small Cap Index y fue seleccionada para el segmento Mid Cap del FTSE Global Equity Index Series para América Latina.

Los nombres pueden prestarse a confusión. FTSE Russell es la compañía que diseña y administra numerosas familias de índices bursátiles. Una de ellas es FTSE GEIS, que clasifica acciones de mercados desarrollados y emergentes según criterios como tamaño, liquidez y capital flotante. MSCI es otro proveedor internacional de índices y utiliza su propia metodología; su categoría Small Cap agrupa compañías de menor capitalización dentro del universo que analiza. Por eso resulta coherente que la preferencial de Grupo Argos sea considerada Small Cap por MSCI y Mid Cap por FTSE: son dos proveedores distintos, y cada uno aplica sus propios límites y criterios.

Estos índices funcionan como algo más amplio que un ranking. Los fondos pasivos que replican un índice deben comprar las acciones que lo integran según las reglas de su portafolio, y Grupo SURA reconoce expresamente que su incorporación genera demanda de estos vehículos. Los gestores activos internacionales, a su vez, utilizan FTSE y MSCI como referencias para determinar qué compañías estudiar y contra qué universo comparar su desempeño. Entrar allí puede significar más inversionistas potenciales, mayor volumen de negociación, más liquidez y mejores condiciones para formar el precio de una acción.

Para Grupo Argos, este movimiento hace parte de algo más grande. La compañía lanzó ACE 1.0 (Argos Convergence Effort), un programa orientado a reducir la distancia entre el precio al que cotizan sus acciones y el valor fundamental que la compañía atribuye a sus negocios. La inclusión de la preferencial en MSCI y FTSE busca ampliar su visibilidad y liquidez para facilitar esa convergencia, y Grupo Argos ha señalado expresamente que estas incorporaciones hacen parte de la ejecución de ACE.

Para KapitalPaper, Grupo Argos está intentando convertir valor empresarial en valor bursátil. Después de reorganizar su estructura y redefinir la forma en que administra su portafolio, ahora necesita que esa transformación sea reconocida en el mercado, mediante una secuencia sencilla: más visibilidad internacional para más inversionistas potenciales, mayor liquidez y una mejor formación de precio que reduzca el descuento frente al valor fundamental.

Ingresar a un índice no garantiza una valorización. FTSE y MSCI pueden llevar nuevos ojos hacia la acción; después serán la rentabilidad, la generación de caja y la capacidad de ejecutar la estrategia las que determinen cuánto está dispuesto a pagar el mercado. En SURA ocurre un proceso relacionado: el aumento del flotante, la capitalización y la liquidez le permite ampliar su base potencial de inversionistas internacionales tras la transformación societaria de los últimos años.

Competir por capital, no solo por clientes

Estas señales no deberían interesar solo a petroleras, bancos o grandes compañías: también a la suya. Que el 85 % de la inversión extranjera directa esté concentrado en petróleo y minería muestra que atraer capital hacia otros negocios se está volviendo más exigente. Una empresa colombiana que necesite un socio, financiación o eventualmente un comprador tiene que demostrar escala, rentabilidad, información financiera confiable, gobierno corporativo y una estrategia de crecimiento que un tercero pueda entender y valorar.

Argos y SURA dejan otra enseñanza: crear valor dentro de una empresa no garantiza que el mercado lo reconozca. Simplificar estructuras, mejorar la calidad de la información, aumentar la liquidez y facilitar que los inversionistas entiendan y accedan al negocio también forman parte de la competencia por capital. Una empresa no necesita cotizar en bolsa para aplicar esa lógica: frente a un banco, un fondo, un socio estratégico o un comprador potencial ocurre algo parecido.

La implicación competitiva es clara: en un entorno donde el capital tiene más alternativas para escoger, las empresas colombianas compiten por clientes y mercados y, al mismo tiempo, por hacerse atractivas para el capital.

El capital encuentra oportunidades donde puede entender el riesgo, identificar el retorno y acceder al activo. Colombia necesita ampliar esos destinos, y sus empresas necesitan aprender a convertirse en uno de ellos.

Detrás de esa trayectoria hay un mérito real: el esfuerzo de una familia que, generación tras generación, mantuvo en pie una empresa donde tantas otras del mismo tamaño no lo lograron. Pero reconocerlo no basta para explicarlo. El propósito de estas páginas es entender cómo lo lograron.

Historia: de ensamblar radios NEC a exportar a 16 países

Challenger ha reinventado su producto central por lo menos tres veces sin cambios de fondo en su gobernanza, y esa capacidad de mudar de piel manteniendo el mando en la familia fundadora durante casi seis décadas es la primera razón de su permanencia. Su origen está en la Bogotá de 1966, cuando Luis Mayorga Avellaneda abrió INELSO Ltda. para ensamblar y comercializar radios, tocadiscos y radiolas NEC. Challenger empezó ensamblando y distribuyendo electrónica ajena; la manufactura vertical vino después, como respuesta a la necesidad de controlar costo y calidad, es el mismo instinto que hoy la protege de un entorno macroeconómico complejo.

Los hitos Challenger en el tiempo

^{Las cifras de participación de mercado varían según la firma medidora y la categoría; se presentan como referencia direccional.}

¿Qué nos dice su historia?

Tres reinvenciones ordenan medio siglo: audio, electrodomésticos y muebles, refrigeración. En cada transición Challenger movió su centro de gravedad hacia categorías de mayor valor, mayor recurrencia de compra y mayor dificultad de importación. Al migrar hacia el producto voluminoso y pesado, construyó una barrera logística natural contra el importador.

Radiografía financiera: rentable arriba, apretada abajo

Crecimiento y rentabilidad: la buena noticia

Los ingresos casi se duplicaron en cinco años (de $483.984 a $949.867 millones), con un salto de +19,0% en 2025. Más que el crecimiento importa su calidad: el margen operacional se mantuvo en 12–13% y el EBITDA sobre 14%, cifras altas para línea blanca, un negocio de márgenes tradicionalmente delgados. El margen operacional de Challenger (12,48%) duplica la mediana de la industria (6,15%). El único bache fue 2022, cuando el margen neto cayó a 1,79% por un gasto financiero de $62.275 millones, el más alto del quinquenio; la recuperación posterior (4,41% en 2023, 5,83% en 2024, 6,21% en 2025) es la historia de cómo Challenger domesticó su carga financiera.

El balance y la caja: la señal de alerta

Los resultados de 2025 tienen dos caras. En la cuenta de resultados, Challenger tuvo el mejor año de su historia reciente; en el balance y la caja, la misma expansión dejó una huella de tensión. El cuadro reúne ambas historias.

Leído en bloque, el cuadro revela un contraste que ninguna fila muestra: todo lo que mide desempeño mejoró y todo lo que mide holgura de caja se tensionó. Los ingresos subieron 19%, la utilidad 26% y el margen ganó casi medio punto; a la vez, el flujo de caja operativo se desplomó 84,5%, la caja de cierre cayó 77,4% y la deuda neta creció 45,6%. ¿Por qué un año tan bueno en resultados fue tan exigente para la tesorería?

El mecanismo: dónde se fue el efectivo

El flujo de caja operativo cayó unos $44.000 millones que se fueron a inventarios (+$39.540 millones, +19,7%) y a pago acelerado a proveedores. Challenger acumuló mercancía y pagó más rápido, drenando caja por ambos lados; para sostener la operación subió la deuda de corto plazo (+19,6%) y vació la caja de $38.100 a $8.612 millones. El ciclo de conversión de efectivo se alargó de 145 a 172 días, no por vender o cobrar peor (los días de cartera mejoraron, de 114 a 100) sino porque los días de cuentas por pagar se desplomaron de 111 a 68. Challenger dejó de financiarse con proveedores y pasó a financiarse con bancos, y esos 27 días más de ciclo explican, casi solos, adónde se fue la caja.

¿Es una señal de alerta o una crisis?

Es una señal de alerta que conviene atender a tiempo, lejos todavía de una crisis, y el cuadro aporta tres pruebas. El Z-Score de Altman (que estima la probabilidad de quiebra a uno o dos años) mejoró a 2,75 desde 2,49, saliendo de la zona de peligro justo en el año de mayor tensión; el apalancamiento (1,82x deuda/EBITDA) subió pero sigue manejable; y la empresa pagó $33.261 millones en dividendos, algo que no se hace si el negocio agoniza. Hay, eso sí, un matiz: la prueba ácida (que excluye inventarios) se deterioró de 0,72x a 0,65x mientras la razón de liquidez apenas mejoró. La liquidez aparente descansa cada vez más en mercancía por vender, no en efectivo. Si el inventario rota bien, no hay problema; si el consumo se frena, esa holgura se evapora.

En conjunto, es una fase de crecimiento intensivo en capital de trabajo: crecer 19% exige financiar inventario y cartera antes de cobrar, y eso consume caja aunque el negocio sea rentable. Es la tensión que produce crecer rápido, pero es también la que hunde a una manufacturera si se le suma un choque externo (un alza de tasas, un frenazo del consumo, el encarecimiento de insumos dolarizados). Challenger entró en 2026 con la caja en su punto más bajo en años: ese es el margen de maniobra que le queda si algo se tuerce.

El ecosistema donde se compite: nueve empresas

Un estado financiero leído en aislamiento engaña: un margen brillante puede ser el promedio del sector, y una tensión de caja alarmante puede ser la norma de todos. Por eso el análisis arranca con un grupo comparable de nueve empresas que cubren casi por completo el sector formal de electrodomésticos en Colombia.

Puestas una al lado de otra, las nueve no forman un bloque homogéneo: se ordenan en perfiles claros, y lo que las separa no es el tamaño ni la antigüedad, sino quién las controla y desde dónde se financian.

Las cifras que lo dicen todo

Ordenadas por solidez de caja (deuda neta sobre EBITDA), las nueve revelan de un vistazo dónde está realmente Challenger:

Challenger es la empresa más rentable de su sector y, a la vez, la que más presionó su caja en 2025: un resultado único en la muestra, que no describe al sector sino decisiones propias. ¿Por qué no se replica? Dos ejes lo explican.

Primer eje: ¿quién respalda?

De las ocho competidoras de Challenger, seis son filiales de multinacionales, y ese respaldo cambia la lógica financiera: una filial puede operar con caja neta positiva o márgenes mínimos sin angustia, porque su matriz gestiona la liquidez a escala global. Por eso Samsung factura tres veces más pero gana apenas 1,68% neto sin que sea un problema. Challenger y Haceb, empresas familiares colombianas sin red de seguridad global, dependen de la caja que ellas mismas generan. Esa soledad estructural las separa del resto.

Segundo eje: ¿cómo administran el capital de trabajo?

Aquí está el hallazgo más útil. Entre las dos únicas empresas verdaderamente comparables (Challenger y Haceb, ambas familiares, colombianas y fabricantes con marca propia) los resultados de tesorería son opuestos:

Haceb saca 115 días de ventaja en el ciclo de conversión y genera trece veces más caja operativa. Como ambas son fabricantes familiares colombianas del mismo sector, la comparación aísla la variable: la tensión de caja de Challenger no viene del sector, ni de ser colombiana, ni de ser familiar. Obedece a cómo gestiona su inventario y sus pagos a proveedores. Y eso, a diferencia de una condición estructural, se puede corregir.

Una evidencia adicional: fabricar, solo, es mal negocio

Un caso lo confirma desde otra perspectiva: Haceb Whirlpool Industrial, el joint venture que solo fabrica (sin marca propia ni canal), arroja margen neto de 0,20% y el Z-Score más bajo de las nueve (0,78, en fragilidad). Ser fabricante puro sin marca ni acceso directo al consumidor, en electrodomésticos en Colombia, es un negocio de márgenes casi inexistentes. La ventaja de Challenger está en integrar la fabricación con marca propia y control del canal, esa es la fórmula que le permite ganar 6,21% donde la fábrica pura gana 0,20%.

Challenger contra el patrón oficial del sector

El grupo comparable muestra cómo se comporta Challenger frente a sus rivales directos; la base de las 10.000 empresas más grandes de la Superintendencia de Sociedades la mide frente al patrón de todo su sector. En la clasificación oficial pertenece al CIIU C2750, “Fabricación de aparatos de uso doméstico”.

El dato oficial confirma el diagnóstico: Challenger casi duplica la mediana de rentabilidad de su sector (6,01% frente a 3,14%) y crece por encima del promedio, mientras su endeudamiento está exactamente en la norma (60,2% frente a 59,5%). Lo atípico no es su deuda, es su rentabilidad. La tensión no está en cuánta deuda tiene, sino en la velocidad a la que su caja se movió en 2025, un fenómeno de flujo que el dato de stock no captura. Por ingresos, Challenger ocupa el puesto 285 entre las 10.000 empresas más grandes del país (top 3% nacional) y el tercer lugar de su sector, tras Haceb y Mabe.

Del carry trade global al anaquel: ¿qué significa el peso fuerte para Challenger?

En los últimos doce meses el peso colombiano se apreció más de 22% frente al dólar, la moneda emergente de mejor desempeño del mundo. Pero esa fortaleza la construyó un flujo financiero, no un aparato productivo más competitivo. Con la tasa del Banco de la República en 12% y la de la Fed en torno al 3,75%, los capitales encontraron un carry trade redondo: un fondo se endeuda en dólares al 3,75%, los cambia a pesos, los coloca en deuda colombiana al 12% y se lleva el diferencial sin producir nada. Y al comprar pesos (miles de fondos a la vez) revalúan la moneda, con lo que ganan dos veces: por la tasa y por la apreciación que ellos mismos provocan. Es una corriente que desborda la estructura monetaria nacional, en donde el peso no está fuerte porque el Emisor lo quiera (de hecho salió a comprar dólares para frenarlo) sino porque ese río de capital externo lo empuja por encima de sus fundamentales.

Por eso KapitalPaper ha sostenido que esta revaluación funciona como una política industrial de facto: sin ministerio ni decreto, redistribuye ganadores y perdedores como lo haría un plan deliberado. Abarata lo importado, castiga a quien produce en Colombia para exportar y vuelve inviable fabricar localmente lo que se trae más barato de afuera. KapitalPaper documentó esa corriente en Colombia en descuento: ¿quién se la está llevando?, con el cierre de Propal (el último productor de papel del país, que apagó máquinas en julio de 2026 tras un dólar que pasó de $4.200 a $3.200) y el traspaso de Cerro Matoso, donde la tasa de cambio operó como “agravante silencioso”. Es algo así como si el comportamiento de la moneda redistribuyera el patrimonio productivo del país.

Esas condiciones de mercado nos lleva a una pregunta: ¿De qué lado de esa corriente está Challenger? La respuesta la sitúa en el lado que la favorece. Más del 70% de los electrodomésticos vendidos en Colombia son importados, así que el sector es terreno de importadores; cuando el dólar sube, es el importador puro quien recibe el golpe directo al margen. Challenger, que produce 850.000 unidades al año con costos en pesos, resiste mejor. No es inmune, ya que importó USD 75,4 millones en 2024, el 79% de China, así que su cadena de insumos sigue dolarizada, pero un dólar caro le pega mucho menos que a un importador de producto terminado. Producir localmente no la blinda; la protege a medias, y en un sector de producto mayoritariamente importado esa media protección es una ventaja.

DOFA de Challenger leído en clave sectorial

El análisis competitivo de KapitalPaper se cierra con un DOFA construido a la luz de las nueve empresas y del patrón de Supersociedades: cada cuadrante se lee frente a lo que hacen (y no hacen) los competidores reales, no en abstracto.

¿Qué puede aprender un empresario colombiano de Challenger?

El caso Challenger deja lecciones que trascienden el sector, porque su tensión (crecer rápido sin ahogar la caja) es la de cualquier empresa colombiana en expansión. La primera es contraintuitiva: una empresa puede ser muy rentable y aun así quedarse sin caja. El tablero de control no puede limitarse a la utilidad, debe incluir el flujo de caja operativo y el ciclo de conversión, que son los que avisan a tiempo.

La segunda: el capital de trabajo es una palanca oculta. Challenger no perdió caja por vender mal, sino por acumular inventario y pagar más rápido a proveedores (dos decisiones cuyo costo financiero suele pasarse por alto). Haceb, la misma clase de empresa en el mismo país, rota su capital de trabajo en un tercio del tiempo. La gestión de tesorería decide algo tan concreto como financiarse gratis con proveedores o caro con bancos.

La tercera es estructural, para todo el que compite con producto importado: integrar marca y canal es lo que defiende el margen. Fabricar a secas deja 0,20%; fabricar con marca propia y control del anaquel deja 6%. El foso competitivo está en lo que rodea a la planta (la marca que pone precio y el canal que asegura la venta). Y la cuarta, que enmarca a todas: ninguna fortaleza interna sustituye una caja de reserva frente a un choque externo. Challenger entró en 2026 con la caja en tensión justo cuando el peso fuerte y los insumos dolarizados presionan al sector: la empresa más rentable de su industria es también la más expuesta si algo se tuerce, por haber crecido más rápido de lo que su caja alcanzaba a sostener. Es una debilidad de ritmo, superable con disciplina de tesorería.

Lo que importa hoy, en cinco minutos

Ecopetrol compra crecimiento en Brasil: los US$1.200 millones detrás del control de Brava.

Ecopetrol cerró la adquisición del 51 % de Brava Energía, petrolera brasileña que cotiza en la principal bolsa de valores de Brasil, con sede en São Paulo y que se conoce como B3 (Su nombre proviene de Brasil, Bolsa, Balcão). La inversión fue de aproximadamente US$1.200 millones y se ejecutó mediante una combinación de oferta pública por cerca del 25 % de las acciones y la compra de otro 26 % previamente acordada con accionistas de Brava. La operación fue financiada mediante un préstamo entre compañías del propio Grupo Ecopetrol.

Brava reportaba 459 millones de barriles equivalentes de reservas probadas (las de mayor grado de certeza, conocidas como 1P) y 605 millones de barriles equivalentes si se incluyen también las reservas probables, conocidas como 2P. Durante el primer semestre de 2026 produjo en promedio 78.800 barriles equivalentes diarios.

Lo relevante de esta acción de Ecopetrol es que está comprando una plataforma de producción, reservas y crecimiento fuera de Colombia en donde asume el control. Eso significa que Brasil empieza a formar parte de la geografía desde la cual Ecopetrol deberá explicar generación de caja, reposición de reservas, inversión y rentabilidad futura.

La operación introduce además una pregunta de asignación de capital que merece seguirse. Según los indicadores de valoración divulgados por Ecopetrol, el precio equivale aproximadamente a US$8,4 por barril de reservas probadas y a US$6,3 por barril si se incluyen también las reservas probables. La pregunta es entonces: ¿qué está comprando Ecopetrol por esos US$1.200 millones y qué retorno deberá generar Brava para justificar la inversión?

Para KapitalPaper Ecopetrol empieza a construir en Brasil una plataforma que no depende solamente de exploración futura, incluye la compra de producción y reservas existentes. La pregunta de fondo es hasta qué punto esa diversificación internacional modificará en los próximos años la composición del portafolio y la asignación del capital de la compañía.

Grupo Argos convierte el agua en su próxima plataforma de infraestructura

Odinsa y Odinsa Aguas, compañías de Grupo Argos, cerraron esta semana la adquisición del 100 % de la mexicana TICSA a Grupo EPM. El valor reconocido de la operación fue de unos US$88 millones, aunque puede alcanzar aproximadamente US$101 millones dependiendo del cumplimiento de determinados hitos. TICSA acumula más de 45 años de experiencia y ha participado en la construcción y operación de más de 160 plantas de tratamiento de agua.

El cierre es particularmente importante porque coincide con la transformación que Grupo Argos acaba de formalizar mediante ACE 1.0: Odinsa evolucionará hacia Grupo Argos Asset Management, encargado de originar proyectos, levantar capital y administrar activos, mientras Grupo Argos concentrará el papel de asignador de capital. El propio programa identifica la consolidación del negocio de aguas mediante TICSA como uno de los frentes de crecimiento de esa plataforma.

Por un lado, Grupo Argos viene acelerando la monetización de activos maduros, incluida la operación acordada por Pactia para vender ocho centros comerciales Gran Plaza. Por el otro, destina capital y capacidades hacia nuevas plataformas de infraestructura y convierte a Odinsa en un gestor capaz de atraer dinero de terceros. TICSA encaja exactamente en ese modelo.

El cierre de la operación coincide con la transformación que Grupo Argos viene impulsando mediante ACE 1.0: Odinsa evolucionará hacia Grupo Argos Asset Management, una plataforma orientada a desarrollar nuevas oportunidades de inversión, atraer capital de terceros y administrar activos. Dentro de esa estrategia, TICSA le permite al grupo incorporar capacidades técnicas y operativas en infraestructura hídrica y convertir el agua en una nueva plataforma de crecimiento regional.

Para KapitalPaper, el Grupo Argos está pasando de ser propietario de activos a convertirse cada vez más en asignador y gestor de capital. La compra de TICSA es relevante no tanto por los US$88 millones de la operación, sino porque permite convertir el agua en una nueva plataforma de crecimiento dentro del portafolio de infraestructura del grupo, con capacidad para atraer capital de terceros y escalar inversiones en Colombia y otros mercados.

SURA AM se endeuda para repartir US$250 millones: la ingeniería financiera detrás del dividendo

SURA Asset Management firmó el 18 de agosto dos créditos bilaterales por US$125 millones cada uno, uno con JPMorgan Chase Bank y otro con BBVA New York. El primero tiene vencimiento a 12 meses y el segundo a 18 meses; ambos pagan SOFR más un margen y están garantizados por las filiales de SURA AM en Chile y México.

Lo verdaderamente relevante está en el destino de los recursos: SURA AM informó expresamente que utilizará los US$250 millones para pagar un dividendo extraordinario a sus accionistas.

La operación coincide con la estrategia financiera divulgada por Grupo SURA. Para 2026, la holding proyecta recibir alrededor de COP3 billones en dividendos, incluidos cerca de COP1 billón de dividendos extraordinarios procedentes principalmente de SURA AM y Grupo Cibest, y espera reducir su deuda neta individual en aproximadamente COP1,5 billones, desde COP7,1 billones al cierre de 2025 hasta cerca de COP5,7 billones.

La noticia generada por SURA Asset Management nos habla de una estrategia enfocada en una arquitectura de capital singular.

SURA AM incorpora deuda a su balance y transforma esa capacidad de endeudamiento en la caja para sus accionistas. Al mismo tiempo, Grupo SURA ha anunciado que utilizará su mayor flujo de dividendos para reducir deuda en la holding. No debe afirmarse que los US$250 millones terminarán íntegramente pagando deuda de Grupo SURA (SURA AM tiene accionistas minoritarios y los flujos no son equivalentes uno a uno), pero las dos decisiones forman parte de una misma lógica de optimización financiera. La pregunta empresarial es dónde resulta más eficiente colocar el apalancamiento dentro del grupo.

Para KapitalPaper el Grupo SURA está reorganizando simultáneamente deuda y caja entre sus distintos niveles corporativos. La operación permite observar algo poco visible desde fuera de los conglomerados y radica en que la generación de valor no consiste únicamente en aumentar utilidades., también consiste en decidir en qué compañía debe residir la deuda y en cuál debe acumularse la liquidez.

Lo que importa hoy, en cinco minutos

El terremoto presiona la caja, el clima amenaza la recuperación y el Canal del Dique vuelve a abrir una ventana de inversión.

Ocho días después del terremoto, Colombia continúa acompañando a las familias y comunidades que perdieron vidas, viviendas y negocios. Pero la emergencia empieza a entrar en una segunda etapa: ¿cómo sostener el tejido empresarial afectado, recuperar capacidad productiva y convertir los recursos de reconstrucción en actividad económica?

La dimensión del desafío empieza a revelarse, aunque todavía no existe un balance consolidado de los daños empresariales. Confecámaras identificó 269.786 empresas y cerca de 1,4 millones de empleos formales en los 127 municipios de Chocó, Quindío, Valle del Cauca, Risaralda y Caldas con mayor exposición al terremoto. No significa que todas hayan sufrido daños: es la línea base del tejido empresarial potencialmente afectado. El 93% son microempresas, precisamente las que tienen menos capacidad financiera para soportar interrupciones prolongadas.

Los primeros censos territoriales empiezan, sin embargo, a ponerle números al daño efectivo. En el Valle del Cauca, la Gobernación reportó este 17 de agosto 1.462 unidades productivas afectadas y pérdidas preliminares cercanas a $47.000 millones. El conteo sigue abierto y todavía faltan mediciones comparables para el conjunto de las regiones golpeadas.

El terremoto llegó acompañado de condiciones financieras todavía restrictivas y cuando sobre el horizonte para el Pacífico se anuncia un segundo frente de acción que no admite aplazamientos: En efecto, la National Oceanic and Atmospheric Administration (NOAA) elevó a más de 90% la probabilidad de un El Niño muy fuerte durante el otoño e invierno del hemisferio norte 2026-2027.

Al mismo tiempo, una decisión de la ANLA volvió a poner sobre el escenario empresarial colombiano uno de los mayores proyectos de infraestructura ambiental del Caribe: el Canal del Dique.

Así las cosas, la empresa colombiana entra en una temporada en la que liquidez y resiliencia pueden valer más que crecimiento.

La reconstrucción exige liquidez en un mercado de financiamiento costoso

El terremoto empieza a trasladarse desde los daños físicos hacia algo menos visible, pero igualmente determinante y hace referencia a la capacidad de las empresas para volver a operar.

La cadena cafetera dio la primera señal. Las restricciones en la vía Buga-Buenaventura y las inspecciones sobre la infraestructura portuaria obligaron a mantener parte de los despachos internacionales a través de Cartagena y Santa Marta. La Federación Nacional de Cafeteros aseguró que las exportaciones continuaban, pero la contingencia dejó expuesta una vulnerabilidad que trasciende al sector cafetero: una empresa puede conservar su planta y aun así perder capacidad de operar si falla la carretera, el puerto, la electricidad o un proveedor crítico.

La reconstrucción empresarial requerirá, por tanto, algo más que reparar edificios. Las compañías afectadas pueden necesitar al mismo tiempo reponer inventarios, financiar nómina, reparar activos, sustituir proveedores, modificar rutas logísticas y soportar períodos de menores ventas. En ese escenario queda al descubierto que el daño físico puede transformarse rápidamente en una necesidad extraordinaria de capital de trabajo.

Y allí aparece el segundo problema.

El 13 de agosto, el Banco de la República publicó su Reporte de la situación del crédito en Colombia, con corte a junio de 2026. El documento analiza oferta, demanda y acceso al financiamiento, así como las políticas de otorgamiento, modificación y reestructuración de préstamos. El reporte es anterior al terremoto y no registra todavía las necesidades financieras generadas por la emergencia, pero sí ofrece una fotografía de las condiciones crediticias con las que las empresas llegaron a ella.

La tasa de política monetaria permanece en 12%, nivel ratificado por la Junta Directiva el 31 de julio. Ese 12%, sin embargo, no es la tasa que paga una empresa cuando solicita un préstamo. Es la referencia desde la cual se transmiten las condiciones monetarias al sistema financiero. La tasa finalmente cobrada incorpora riesgo del deudor, plazo, garantías, modalidad de crédito y condiciones de cada entidad.

La diferencia ayuda a dimensionar el problema. Para agosto, la Superintendencia Financiera certificó un interés bancario corriente de 19,77% efectivo anual para crédito de consumo y ordinario, 28,00% para crédito productivo de mayor monto y 22,37% para crédito productivo rural. No son las tasas que necesariamente pagará cada empresa, pero muestran que el costo efectivo del financiamiento productivo puede estar bastante por encima de la tasa de política.

Para una compañía con caja suficiente, financiar el tránsito hacia la normalidad puede ser manejable. Para una microempresa que perdió inventario, enfrenta cartera atrasada o debe operar parcialmente durante semanas, el crédito caro puede convertirse en una segunda vulnerabilidad después del terremoto.

Por eso, las empresas con operaciones, clientes o proveedores en las zonas afectadas necesitan mirar más allá del inventario de daños. Deben estimar cuánto capital adicional requerirán, durante cuánto tiempo, qué parte pueden financiar con recursos propios y en qué condiciones tendrán que conseguir el resto. Plazo, período de gracia, garantías, tasa fija o variable y capacidad de servicio de la deuda pueden terminar siendo tan importantes como el monto solicitado.

El costo económico del terremoto no terminará de conocerse cuando se cuantifique el valor de los activos destruidos, dependen también del precio al que las empresas puedan financiar su regreso a la normalidad.

Una reconstrucción rápida necesita carreteras, infraestructura y recursos públicos. Pero necesita también empresas capaces de sobrevivir mientras esos recursos llegan. La primera tarea es reconstruir. La segunda, evitar que financiar esa reconstrucción convierta una crisis de liquidez en una crisis de solvencia.

PROPUESTA KapitalPaper | No abaratar todo el crédito, sino el que necesita reconstruir

Aquí aparece una decisión que ya no corresponde únicamente a los empresarios. Pedirle al Banco de la República que reduzca la tasa de política para toda Colombia como respuesta al terremoto sería una solución demasiado simple. La inflación anual todavía lejos de la meta de 3%, y la emergencia puede incluso generar nuevas presiones sobre algunos precios si persisten daños en infraestructura, transporte o abastecimiento.

Pero mantener una política monetaria nacional restrictiva tampoco significa que las empresas directamente afectadas deban reconstruirse necesariamente bajo las mismas condiciones ordinarias de crédito. Son dos problemas diferentes y pueden requerir instrumentos diferentes.

La tasa del Banco de la República debe seguir respondiendo a la inflación y a las condiciones macroeconómicas del país. La financiación de la reconstrucción puede responder al daño regional.

Colombia ya dispone de instituciones capaces de estructurar una respuesta de esa naturaleza. Bancóldex opera líneas de crédito destinadas a capital de trabajo, nómina, materias primas, modernización y sustitución de pasivos, incluso mediante programas territorialmente focalizados. El Fondo Nacional de Garantías, por su parte, puede reducir parte del riesgo que asume el intermediario financiero.

Una línea extraordinaria para las zonas afectadas podría combinar recursos de redescuento, garantías públicas, períodos de gracia y eventualmente una compensación parcial de tasa, manteniendo la evaluación crediticia en manos de los bancos comerciales.

Para evitar convertir una medida de emergencia en un subsidio permanente, tendría que cumplir cuatro condiciones: estar limitada a los territorios afectados, exigir evidencia de daño o afectación económica, restringir los recursos a recuperación productiva y tener una fecha clara de terminación.

El objetivo no sería rescatar empresas inviables. Sería impedir que empresas que eran viables el 9 de agosto desaparezcan porque el 10 de agosto perdieron inventarios, ventas o capacidad operativa.

Colombia no necesita necesariamente abaratar todo el crédito para abaratar el crédito que necesita reconstruir.

El próximo choque podría no ser telúrico, sino climático

Paralelo a la actualidad colombiana, en el Pacífico se configura un segundo frente de riesgo.

NOAA actualizó el 13 de agosto su diagnóstico: El Niño se está fortaleciendo y existe una probabilidad superior al 90% de que alcance una intensidad muy fuerte durante el otoño e invierno 2026-2027. Para el trimestre octubre-diciembre, la agencia calcula además una probabilidad de 69% de que alcance una intensidad histórica, superior a los episodios registrados desde 1950 según su indicador. NOAA advierte, al mismo tiempo, que una mayor intensidad aumenta la probabilidad de impactos típicos de El Niño, pero no garantiza que estos ocurran exactamente igual en cada territorio.

Para el norte de Sudamérica, un evento fuerte aumenta el riesgo de calor, sequías e incendios, con consecuencias potenciales sobre agricultura, ganadería, generación hidroeléctrica y transporte fluvial. En otras partes de la región el efecto puede ser el contrario: lluvias excesivas e inundaciones.

Pero uno de los primeros impactos empresariales ya se observa fuera de Colombia.

El Canal de Panamá comenzó el 15 de agosto a operar con un calado máximo de 48,5 pies para buques Neopanamax. La Autoridad del Canal prevé reducirlo a 48 pies el 26 de agosto y a 47,5 pies desde el 3 de septiembre si persisten las condiciones hídricas. Un menor calado obliga a los barcos a transportar menos carga para cruzar con seguridad y puede aumentar el costo por unidad movilizada.

La lección de 2023 no se puede ignorar. Cuando cayó el nivel de los lagos que alimentan el Canal, Panamá tuvo que restringir tanto el calado como los tránsitos y el impacto terminó extendiéndose a las cadenas globales de suministro.

Colombia no es inmune a esa situación. Para una empresa colombiana que importa desde Asia, exporta por rutas que utilizan Panamá o depende de materias primas agrícolas y energía, El Niño irrumpe en sus proyecciones. Por tanto, las decisiones no dan espera: aumentar inventarios críticos, diversificar proveedores, revisar coberturas sobre commodities, reservar capacidad logística y modelar escenarios alternativos de energía y fletes, se hacen urgentes.

Eso también significa revisar capital de trabajo. Una empresa que normalmente mantiene treinta días de inventario puede decidir elevarlos para protegerse de interrupciones. Por otro lado, una que compra mercancía en Asia puede enfrentar viajes más costosos o menos carga disponible y una industria intensiva en electricidad puede necesitar incorporar escenarios de mayor generación térmica.

Para KapitalPaper, El Niño ya no es una variable climática, es una variable que incide directamente en la caja. Colombia enfrenta la posibilidad de reconstruir infraestructura y tejido empresarial mientras absorbe, en paralelo, un choque potencial sobre alimentos, energía y logística. Dos riesgos diferentes pueden terminar reclamando el mismo recurso: liquidez.

Por eso hay tres preguntas que deberían entrar desde ahora en cualquier comité de riesgos:

Operación: ¿qué tan resistente es realmente nuestra cadena de suministro?

Financiación: ¿con qué recursos cubriríamos una necesidad adicional de caja?

Clima: ¿qué ocurre si al choque físico actual se suma otro sobre alimentos, energía o logística?

El Canal del Dique se destraba

La ANLA expidió el 10 de agosto la Resolución 002130, mediante la cual revocó tres decisiones adoptadas en 2024 que habían exigido tramitar un nuevo Estudio de Impacto Ambiental para el proyecto de restauración de los ecosistemas degradados del Canal del Dique.

La autoridad determinó que el Plan Hidro sedimentológico puede continuar como instrumento ambiental bajo un régimen de transición, aunque exigió actualizar información relacionada con agua, sedimentos, biodiversidad, cambio climático, ecosistemas estratégicos y derechos de las comunidades. La decisión elimina una de las principales incertidumbres regulatorias que mantenían detenida la fase constructiva.

No estamos ante una obra menor. El proyecto interviene cerca de 115 kilómetros entre Calamar y la bahía de Cartagena, abarca alrededor de 435.000 hectáreas y contempla 95 obras civiles, incluidas las intervenciones de los complejos de Calamar y Puerto Badel. La ANI calcula que beneficiará a más de 1,5 millones de personas y podría generar más de 61.000 empleos directos e indirectos.

La dimensión financiera también explica el interés empresarial. La ANI comprometió $5,6 billones en vigencias futuras, distribuidos mediante 29 aportes semestrales y sujetos al cumplimiento de indicadores técnicos. A diciembre de 2025 había girado más de $217.000 millones al patrimonio autónomo.

El Canal del Dique vuelve a ser un proyecto que merece entrar en la cartera de oportunidades de las empresas del sector (empresas de ingeniería, construcción, dragado, logística, transporte fluvial, consultoría ambiental y servicios especializados). Eso no significa contratos ni ingresos asegurados, pero sí que una barrera regulatoria importante acaba de moverse.

Y el efecto potencial no termina en la construcción, ya que el Canal del Dique conecta el río Magdalena con la bahía de Cartagena. Incluso en su fase preoperativa, desde junio de 2023 han transitado por el corredor más de 3.500 embarcaciones mayores y se han removido más de 2,5 millones de metros cúbicos de sedimentos para sostener la navegabilidad. Por eso, el impacto comercial del proyecto no debería medirse únicamente en cuántos barcos adicionales podrían circular.

Su verdadero potencial está en hacer más confiable la infraestructura que conecta producción, transporte fluvial y puertos. Menor sedimentación, continuidad de la navegación y menor exposición a inundaciones pueden reducir interrupciones y dar mayor previsibilidad al movimiento de mercancías.

Pero aquí aparece también la discusión que definirá el éxito del proyecto. El Canal del Dique no es solo infraestructura. Busca controlar inundaciones, limitar la intrusión salina, recuperar conexiones entre ciénagas, asegurar recursos hídricos y restaurar ecosistemas degradados. La decisión de la ANLA elimina la obligación de tramitar desde cero una nueva licencia ambiental, pero mantiene exigencias de actualización y seguimiento. Por eso, destrabar no puede convertirse simplemente en sinónimo de aprobar más rápido.

Para KapitalPaper el verdadero tamaño del Canal del Dique no está únicamente en los billones que moviliza. Apunta a un efecto de mayor integralidad y está en su posibilidad de convertir una obra de restauración ambiental en infraestructura económica para el Caribe: menor riesgo de inundaciones, una hidrovía más confiable, comunidades menos vulnerables y mayor continuidad para el movimiento de mercancías. La prueba para el nuevo Gobierno será demostrar que puede convertir seguridad jurídica en inversión ejecutada sin convertir la agilidad regulatoria en menor rigor ambiental.

Si lo consigue, el Canal del Dique puede transformarse en algo más que un proyecto destrabado y convertirse en el primer caso que muestre cómo piensa el nuevo Gobierno resolver una de las tensiones más difíciles de la economía colombiana que involucra a la sociedad en su conjunto y que históricamente se ha convertido en un escenario de tensión: producir más sin proteger menos.

Lo que importa hoy, en cinco minutos

La lectura editorial de hoy

Cuatro días después del terremoto de magnitud 7,4 (el más fuerte en un siglo), Colombia todavía cuenta a sus muertos y mide el tamaño del daño. El balance oficial de acuerdo a información de la UNGRD es de 277 fallecidos, con 3.824 heridos y cerca de 500 desaparecidos; más de 25.800 familias afectadas y decenas de miles de viviendas destruidas o averiadas. Las afectaciones alcanzan cientos de municipios; Pereira, Cali, Manizales y el corredor cafetero concentran la situación más crítica, sin olvidar al siempre golpeado Chocó, epicentro del sismo. La ayuda internacional empezó a llegar y el empresariado se movilizó en horas, mientras el Gobierno declaró la emergencia económica para financiar la reconstrucción.

El terremoto es ante todo una tragedia humana de hondas repercusiones que se harán evidentes con el tiempo. Al reconocer esa realidad, el gobierno De la Espriella enfrenta su primera gran prueba en el orden económico: reconstruir en medio de una situación fiscal que obliga a recomponer prioridades. Esa prueba ya empezó (la emergencia está declarada y el “fondo milagro” anunciado), y de cómo asigne, controle y financie esos recursos dependerá tanto la reactivación de las zonas golpeadas como su credibilidad ante los mercados.

De la Espriella declaró la emergencia económica y creó el “fondo milagro”

Los efectos del terremoto del 10 de agosto, llevó al gobierno De la Espriella a declarar formalmente el 13 de agosto la emergencia económica (mecanismo constitucional) y anunció un “fondo milagro” para reconstruir hospitales, colegios, vías y aeropuertos, apoyado en un crédito de hasta USD 450 millones del Banco Mundial.

En este escenario se debe estar atento a la velocidad de cambio en las reglas por efecto de la ventana que abre la emergencia para el surgimiento de decretos con fuerza de ley que pueden cambiar las reglas tributarias, aduaneras y de contratación, aspectos que tienen una incidencia directa en las operaciones, en las ventas y transporte en las zonas afectadas.

El empresariado se adelantó al Estado: $8.800 millones en un día

Desde el Congreso Empresarial en Cartagena, la Andi lanzó “Empresas Unidas por Colombia” con un aporte inicial de $2.000 millones. En menos de una hora la campaña superó los $4.500 millones y cerró la primera jornada por encima de $8.800 millones, más aportes en especie: alimentos, medicamentos, transporte, materiales y logística.

Mientras el presupuesto público sigue trabado, el capital privado se movió en horas. Es una señal de la capacidad de reacción del sector, pero también un recordatorio que no se debe pasar por alto: la reconstrucción va a depender, en parte, de una filantropía que no sustituye la política fiscal que aún no llega.

El dólar sigue cayendo, incluso con el país en emergencia

Contra toda intuición, el peso no se debilitó tras el terremoto. La TRM cerró en $3.123 el 13 de agosto, cerca de mínimos de siete años: -3,9% en el mes y -22% frente a hace un año. Ni el sismo ni la emergencia fiscal movieron la tendencia, tendencia que evidencio que pesó más el dato de inflación de EE.UU. (3,4%), que aleja una subida de la Fed.

Para KapitalPaper: que un país recién golpeado por un desastre vea su moneda aún más fuerte confirma lo que venimos diciendo: esta revaluación es financiera, no productiva. El carry trade pesa más que la tragedia. Es la mejor prueba de que el peso fuerte no premia la fortaleza del país, sino el apetito por su tasa.

Cibest y Cementos Argos: las dos Colombias en un mismo ciclo de resultados

Cibest (Bancolombia) reportó utilidad de $2,7 billones en el trimestre (+87,4%), con ROE de 28,7% (sobre su meta anual de 21%-22%). Tras estos resultados, J.P. Morgan subió Cibest de “neutral” a “sobreponderar“ y elevó su precio objetivo de USD 70 a USD 110 por ADR, y Goldman Sachs también mejoró su recomendación. Esa es una clara señal de que el mercado internacional validó el resultado.

Por su parte, Cementos Argos reportó ingresos por $1,3 billones en el trimestre (+2,4%), pero su utilidad neta ajustada cayó 37,1%, hasta $154.000 millones, principalmente por factores no operacionales (menores ingresos financieros y en parte por el mismo peso fuerte que venimos señalando), no porque la construcción se haya desplomado. El cemento en Colombia, eso sí, creció 5,5% en volumen.

¿Cómo se deben leer estas señales? La rentabilidad bancaria está en máximos porque las tasas altas del Banco de la República engordan el margen de intermediación. Bueno para el accionista del banco; caro para quien necesita crédito. Ese diferencial es el costo real de financiar una operación hoy.

Para los empresarios vinculados al sector de la construcción, materiales o inmobiliario, el mensaje es mixto: hay demanda de obra (el volumen sube), pero el margen se comprime y lo no operacional tiene incidencia importante. Este sector tiene la coyuntura que tras el sismo puede dar impulso a la demanda de cemento en los próximos trimestres, pero el reto para el empresario del sector será que se traduzca en utilidad, no solo en toneladas.

Para KapitalPaper, la situación actual devela una economía financiera que bate récords mientras la que construye ve caer su utilidad un tercio. Es la divergencia entre la Colombia que presta y la que produce, confirmada en dos balances que se dan a conocer con pocas horas de diferencia y que la reconstrucción va a tensionar aún más.

Lo que importa hoy, en cinco minutos

Antes de hablar de inversión, petróleo, regulación o crecimiento, hoy Colombia tiene otra prioridad. El terremoto de magnitud 7,4 que sacudió al país ayer deja víctimas, familias afectadas y ciudades enfrentando una emergencia que apenas empieza a dimensionarse. Desde KapitalPaper expresamos nuestra solidaridad con quienes hoy viven sus consecuencias y con quienes trabajan en las labores de rescate y atención.

El sismo ocurre, además, apenas tres días después del inicio de un nuevo Gobierno. Una administración que llegó hablando de reactivación económica enfrenta así su primera prueba desde un lugar inesperado: la capacidad del Estado para responder, coordinar y reconstruir. Después de esa realidad, el tablero empresarial sigue moviéndose.

“Patria Milagro” arranca: ajuste fiscal, menos Estado y una meta que aprieta

De la Espriella se posesionó el 7 de agosto con un plan de austeridad, desregulación, menores impuestos y reactivación, con meta de crecimiento cercano al 7% anual. Los gremios como la Andi, el Consejo Gremial, y AmCham, entre otras, respaldaron en bloque y entregaron su Agenda del Sector Privado 2026-2030.

Si tu plan de inversión depende del rumbo del país, no confundas respaldo gremial con ejecución: entre el anuncio y la ley están el Plan Nacional de Desarrollo (que debe aprobarse antes de noviembre) y un déficit fiscal que Anif calcula exige un ajuste de $53 billones. Planea sobre hechos regulatorios, no sobre el discurso de Cali. Por tanto, si estás armando presupuesto 2027, no proyectes todavía el escenario únicamente desde una eventual reducción de impuestos. Debes modelar también menor contratación pública, revisión de subsidios y programas, modificaciones regulatorias y una posible redistribución del gasto hacia seguridad e infraestructura.

Como advertimos la semana pasada, el primer programa del gobierno no es el de campaña: es la aritmética fiscal. Bajar impuestos y crecer al 7% al tiempo que se cierra un hueco de tres puntos del PIB es la ecuación que nadie ha cuadrado todavía. El respaldo de hoy se cobra en resultados mañana. Por tanto, el giro proempresa puede llegar antes por el lado regulatorio que por el tributario. Reducir impuestos cuesta caja; destrabar permisos y modificar regulación puede hacerse más rápido.

Ecopetrol toma control en Brasil mientras las privadas salen de Colombia

Ecopetrol cerró con éxito el 5 de agosto la subasta para adquirir 25% de la brasileña Brava Energia (R$23 por acción), paso decisivo hacia el control del 51%. La liquidación se pactó para el 17 de agosto.

Si inviertes vía la acción o eres proveedor del grupo, lee el movimiento con cuidado: la estatal está poniendo caja en expansión internacional justo cuando su producción local cae y el gas escasea. La apuesta es crecer por fuera; el riesgo es hacerlo mientras el frente doméstico exige inversión.

Para KapitalPaper el contraste define el momento del sector. La semana pasada Gran Tierra se volvió la octava internacional en dejar Colombia; esta semana Ecopetrol compra control en Brasil. El capital privado extranjero se va del upstream colombiano y la estatal sale a buscar afuera lo que aquí cuesta más producir.

Las exportaciones crecen 14%, pero el motor es extractivo, no productivo

En el primer semestre Colombia exportó USD 27.844 millones, 14,2% más que en 2025. El detalle incomoda: el oro no monetario aportó por sí solo 8,1 de esos 14,2 puntos (más de la mitad del crecimiento), y los combustibles ya son el 42,6% de lo exportado. En contraste, el agro cayó 2,7% (café y flores a la baja) y las manufacturas 1,6%.

Si exportas fuera del petróleo y el oro, el dato es una alerta directa: la revaluación del peso y el nuevo arancel de EE.UU. te están restando competitividad, aunque el titular diga que las exportaciones crecen. Para tu sector, “las exportaciones van bien” puede significar exactamente lo contrario.

Para KapitalPaper, la política industrial de facto que venimos señalando ya configuran las cifras del DANE. Sin oro, el crecimiento exportador se cae a la mitad. El país vende más, pero cada vez más dependiente de las actividades extractivas, no de transformar; un peso fuerte y un aparato exportador de dos motores extractivos configuran una ecuación que puede incidir en la promesa de un 7% de crecimiento.

El crimen ambiental se está convirtiendo en riesgo de cadena de suministro

Colombia participó junto con Brasil, Perú, Ecuador y Bolivia en Green Shield 2026, una operación amazónica que dejó 839 arrestos y más de 1.000 intervenciones. Las autoridades incautaron más de 280.000 m³ de madera, 195 toneladas de minerales y bienes valorados en más de USD 280 millones, vinculados con minería ilegal, tala, tráfico de fauna y otras economías ilícitas.

Para el empresario colombiano que compra oro, madera, productos agropecuarios, combustibles o insumos provenientes de regiones sensibles, conocer al proveedor directo ya no basta. Necesitas documentar origen, beneficiarios, intermediarios y trazabilidad para evitar que una cadena formal termine financiando un eslabón ilegal.

Para KapitalPaper el nuevo riesgo ESG no es que su empresa deforeste: es descubrir que alguien dentro de tu cadena lo hace por ti. La sostenibilidad está migrando del informe corporativo a la debida diligencia transaccional.

Lo que importa hoy, en cinco minutos

El nuevo gobierno arranca negociando con la deuda, no con sus promesas

El equipo entrante estima el déficit fiscal entre 7% y 8% del PIB y ya inició gestiones para refinanciar deuda pública. La meta oficial para 2026 es 5,3%, tras cerrar 2025 en 6,4%.

Si tu empresa depende de contratación pública, incentivos tributarios, subsidios o pagos estatales, revisa caja y cronogramas: el margen para bajar impuestos y subir inversión pública al mismo tiempo será estrecho. Lo que se prometió en campaña choca con lo que la caja permite.

Para KapitalPaper el primer programa económico del nuevo gobierno no será el de campaña. Será convencer al mercado de que Colombia puede financiarse sin profundizar su desequilibrio fiscal. Todo lo demás depende de ganar esa conversación primero.

Cerro Matoso apagó media planta: la crisis de gas dejó de ser advertencia

Cerro Matoso, la mayor productora de ferroníquel del país, redujo el 4 de agosto su operación 50% de forma indefinida: Canacol le entrega menos de un cuarto del gas contratado. Deja de producir 40 toneladas diarias de níquel y afecta a más de 570 trabajadores.

Si dependes de gas natural para producir, esto dejó de ser un debate de política energética y se volvió riesgo de contrato: Canacol pidió ante una corte de Alberta terminar sus suministros en Colombia, y la corte lo avaló. Verifica ya la cláusula de fuerza mayor y el respaldo de tu proveedor antes de que el problema toque tu planta.

El déficit de gas que analizó KapitalPaper en marzo dejó de ser proyección y se volvió un impacto real. Lo advertimos como riesgo estructural; hoy la insolvencia de una petrolera en Canadá está apagando hornos en Córdoba. Tras Propal, Cerro Matoso es el segundo nombre grande en dos semanas: la fila que anticipamos ya empezó a moverse.

Gran Tierra se va: la octava petrolera internacional que suelta a Colombia

Gran Tierra Energy acordó vender a la francesa Maurel & Prom todo su negocio petrolero en Colombia y Ecuador por USD 1.330 millones, deuda incluida. La operación depende de avales de accionistas, acreedores y reguladores, y cerraría a fin de año.

Si eres proveedor, contratista, financiador o socio del sector, revisa cláusulas de cambio de control, garantías y continuidad contractual. La transacción también deja una referencia fresca para valorar reservas, producción e infraestructura petrolera en la región.

Gran Tierra es la octava internacional que abandona la exploración y producción en Colombia en cinco años, tras Shell, Exxon, Chevron, Total y BP, entre otras. No es que los activos no tengan comprador, lo tienen; es que el operador internacional dejó de querer ser quien los opera aquí.

La crisis de gas que radiografiamos en el Paper “¿Qué pasa con el gas?” de marzo dejó de ser proyección: ya está cerrando plantas. Si produces con gas, vuelve a leerlo para entender por qué esto apenas empieza y qué sectores siguen en la fila.

Lo que importa hoy, en cinco minutos.

Tres hechos con un mismo hilo debajo: un peso revaluado 32% en doce meses (el tipo de cambio más apreciado entre los emergentes) que ya no es telón de fondo, sino protagonista.

El Emisor empezó a comprar dólares baratos, y arrancó el 31 de julio

El Banco de la República anunció el 31 de julio un programa para acumular hasta USD 4.000 millones en reservas vía subastas de opciones put. La primera se ejecutó ayer 3 de agosto, por hasta USD 400 millones.

El mecanismo solo se activa cuando la TRM cae por debajo de su promedio de 20 días: el Emisor compra dólares mientras están baratos. Si tienes ingresos o deuda en dólares, este es el piso que el Banco está dispuesto a defender, úsalo para calcular tus coberturas del semestre, no el spot de hoy.

Para KapitalPaper la medida se vendió como una acción técnica y preventiva. El instrumento revela lo que las palabras callan: comprar dólares justo cuando están más baratos frena su caída, y esa es la primera señal de que a las autoridades ya les incomoda un peso tan fuerte, en la última sesión con el gobierno saliente.

Propal apagó la última planta de papel del país, y el dólar barato ayudó a cerrarla

Carvajal Pulpa y Papel (Propal) radicó el 31 de julio su liquidación judicial ante Supersociedades y suspendió su planta de Guachené, Cauca. Desaparece el último productor nacional de papel con la consecuencia que el mercado queda abastecido con importados.

Si exportas o compites contra importados, la lección es directa: el mismo peso fuerte que abarata los insumos importados está haciendo inviable producir localmente. Propal reportó utilidad de $23.088 millones en su último ejercicio y aun así cerró. La acción inmediata para el empresario es revisar qué parte del margen depende de una TRM que ya no volverá pronto.

El cierre se volvió pelea política Petro–Mac Master en los medios de comunicación, y eso tapa lo de fondo: la revaluación es una política industrial de facto que nadie decidió. Premia al importador y castiga al productor. Lo que de verdad está moviendo el mercado es una fuerza que no aparece en esa discusión porque nadie la reclama como propia. Propal es el primer nombre grande; no será el último.

Mallplaza duplicó su tamaño en Colombia comprándole a los dueños del GEA

Mallplaza (grupo Falabella) firmó acuerdo vinculante para comprar ocho centros comerciales Gran Plaza a Pactia (fondo de Grupo Argos y Protección) por COP 1,17 billones (USD 376 millones), sujeto al aval de la SIC. El grupo Falabella pasa de 5 a 13 malls en el país.

Es la mayor operación de centros comerciales en la historia del país y fija una vara que antes no existía: $6,5 millones por metro arrendable, a un retorno anual cercano al 9,5%. Si vas a montar un punto de venta, anticipa presión al alza en el canon: quien compra a esa valoración necesita que cada metro rente más, así que este nuevo escenario de referencia obliga a negociar plazo y escalonamiento de aumentos antes de firmar. Si eres dueño de un local, ya tienes un piso de referencia para tasar el arriendo o la venta con un dato duro, no con una opinión.

Para KapitalPaper con el peso fuerte, los activos colombianos valen menos en dólares que nunca para el capital extranjero. Un grupo chileno entra; un fondo antioqueño reduce su exposición inmobiliaria. La revaluación no solo mueve exportaciones: está cambiando de manos el patrimonio productivo del país.

Si quieres el trasfondo completo de la revaluación del peso (quién gana, quién cierra y qué activos están cambiando de dueño), el próximo Paper de KapitalPaper lo analiza a fondo.

Las Cinco noticias de la semana

El arancel de Trump llega con factura: US$80 millones anuales y las flores en el centro del daño

El jueves 24 de julio la Oficina del Representante Comercial de Estados Unidos (USTR) hizo efectivo el arancel adicional de 12,5% sobre productos colombianos, elevando en 2,5 puntos porcentuales el recargo previo del 10% vigente desde febrero. La medida afecta exportaciones colombianas que en 2025 sumaron US$4.438 millones (cerca del 29,8% del total exportado a Estados Unidos) y deja a Colombia con una desventaja arancelaria de 2,5 puntos frente a México, Ecuador y Centroamérica, que continúan pagando 10%, según Asocapitales y Analdex.

El impacto concreto lo calculó la Dirección de Asuntos Económicos de Analdex: US$80 millones anuales en aranceles adicionales. Los sectores más golpeados concentran el 64,2% del valor afectado: flores, follajes y plantas vivas (con US$1.899 millones exportados a EE.UU. en 2025), derivados de aluminio y transformadores eléctricos. El sector floricultor es el más expuesto: el 80% de sus ventas externas tienen como destino Estados Unidos y representan el 60% del mercado en ese país, según la Cámara Colombo Americana. Laura Valdivieso, presidenta de Asocolflores, fue precisa: “Hasta abril del año pasado no había ningún arancel por el acuerdo de promoción comercial vigente desde 2012.” En menos de quince meses, el sector pasó de arancel cero a 12,5%.

¿Cuál es la razón técnica de la medida? Ante todo hay que aclarar que no es una sanción comercial ordinaria: la USTR determinó que Colombia no ha adoptado ni aplicado efectivamente una prohibición sobre importaciones de bienes producidos con trabajo forzoso. El Ministerio de Comercio le había solicitado a la DIAN actualizar esa regulación antes del 6 de julio. La DIAN respondió que el encargado de definir la política es el MinCIT. El MinCIT dijo que ya había enviado insumos. El resultado de esa nueva descoordinación institucional fue el arancel.

Para Javier Díaz, presidente de Analdex, la situación tiene una salida: el gobierno De la Espriella ya habría tocado el tema con la Casa Blanca en diálogos previos, con la señal de que la entrada del nuevo gobierno vendría acompañada de la negociación. La norma que Colombia no expidió a tiempo puede expedirse en los primeros días de agosto. El costo de no haberlo hecho antes: US$80 millones que el sector exportador paga cada año hasta que eso ocurra.

Lo que KapitalPaper conecta con ediciones anteriores: Este arancel es el cuarto frente de presión simultánea que enfrentan los exportadores colombianos que KapitalPaper ha documentado a lo largo del mes: peso fuerte que reduce el valor en pesos de sus ingresos en dólares, inflación que eleva sus costos de producción, El Niño que amenaza ocho de sus diez principales cultivos de exportación, y ahora un arancel que encarece su acceso al mercado más grande del mundo. Los cuatro llegaron en el mismo mes y ninguno tiene solución rápida.

La jornada de 42 horas revela el problema real: Colombia produce US$18,7 por hora trabajada frente a US$84,1 de EE.UU.

Dos semanas después de su entrada en vigor, la jornada laboral de 42 horas tiene su primer análisis de fondo que va más allá del debate sobre costos de nómina. El programa de Derecho de la Universidad de San Buenaventura, con datos del Compendio de Indicadores de Productividad 2026 de la OCDE, reveló esta semana el número que cambia el debate: Colombia genera apenas US$18,7 de PIB por cada hora trabajada, el nivel más bajo entre las economías comparadas por la organización. Estados Unidos alcanza US$84,1, es decir, 4,5 veces más.

La conclusión de Giovanna Florián, directora del programa, es la que ningún comunicado gremial sobre la jornada había planteado con esa precisión: “El dato desmonta una idea muy instalada: Colombia no tiene un problema de falta de horas, sino de bajo valor producido durante esas horas.”

Las implicaciones para el empresariado son matemáticamente verificables. Una empresa que obtenía un determinado resultado en 48 horas necesita incrementar en 14,3% el rendimiento por hora para alcanzar exactamente la misma producción en 42 horas, sin considerar que la reducción acumulada desde 2023 ya suma un 12,5% de la jornada total. La pregunta que el análisis plantea y que cada empresa debe responder por sí misma es esta: ¿la jornada más corta eliminó tiempos muertos o simplemente concentró la misma carga en menos horas?

La respuesta no es la misma para todos los sectores. Una empresa con procesos automatizados y flujos de trabajo digitalizados puede absorber la reducción sin pérdida de output. Una empresa con 54,7% de informalidad en su cadena de proveedores y reuniones de dos horas que resuelven en diez minutos lo que podría resolverse en un correo tiene un problema diferente. El dato de la OCDE no condena la reforma, por el contrario, evidencia la necesidad de colocar sobre la mesa de análisis la manera como debe abordarse la eficiencia. Las empresas que no la aprovechan para transformar sus procesos la pagarán con márgenes más delgados.

Este es el tercer Brief que KapitalPaper dedica a la jornada de 42 horas: el primero advirtió el triple choque de julio, el segundo reportó que el 68% de las empresas esperaba impacto negativo en rentabilidad. Este tercero instala el argumento más poderoso: la reforma no es el problema, la productividad sí. Y eso no lo resuelve ningún decreto.

La Contraloría intervino el Ministerio de Hacienda y abrió investigación por el canje de TES: la factura fiscal del gobierno saliente empieza a tener nombre.

El martes 28 de julio, la Contraloría General de la República realizó una intervención física en el Ministerio de Hacienda con acompañamiento de Policía Judicial, lo cual constituyó un hecho sin precedentes en la historia reciente del control fiscal colombiano. El motivo inmediato: detectar riesgos en las finanzas públicas tras la suscripción de más de 14.000 contratos por $4,55 billones después del fin de la Ley de Garantías, con un aumento del 22,5%.

Pero la investigación más relevante que detonó la visita es la del canje de TES de octubre de 2025: una operación en la que el Gobierno intercambió $43,4 billones en instrumentos de deuda por $35,4 billones en nuevos títulos, sustituyendo bonos con cupones de aproximadamente 7,25% por nuevos títulos con tasas del 11,75% y 12%. El resultado, según la Contraloría: un incremento en los pagos anuales de intereses de cerca de $316.500 millones, y la transformación de deuda temporal en deuda permanente, es decir, trasladando billones de pesos en costos de financiación a los próximos gobiernos.

El organismo de control remitió el caso a la Inspección General para evaluar sanciones contra los funcionarios responsables. El Ministerio de Hacienda defendió la operación argumentando que las tasas reflejaban las condiciones del mercado. La Contraloría rechazó esas explicaciones.

Este hallazgo amplía el mapa fiscal que KapitalPaper ha venido construyendo desde el Brief del 11 de junio sobre el Marco Fiscal de Mediano Plazo. En esa edición documentamos que el recaudo proyectado cayó $40 billones frente a lo presupuestado. En el Brief del 22 de julio sobre el informe de Anif, documentamos que el ajuste fiscal necesario es de $53 billones. Ahora la Contraloría agrega una tercera capa: el canje de TES incrementó el costo anual del servicio de la deuda en $316.500 millones, una carga adicional que De la Espriella heredará desde el primer día de su mandato. La aritmética fiscal del nuevo gobierno es más difícil cada semana que pasa.

BBVA Colombia tendrá su primera presidenta: Gloria Couceiro asume en septiembre con tres retos simultáneos.

El miércoles 29 de julio BBVA anunció que Gloria Couceiro asumirá como presidenta ejecutiva de BBVA Colombia a partir del 1 de septiembre, en reemplazo de Mario Pardo, quien lideró la entidad durante seis años y medio. Couceiro (española, economista, con 27 años en el grupo) se convierte en la primera mujer en presidir BBVA Colombia y en una de las pocas que actualmente dirigen establecimientos de crédito en el país.

Pardo pasa a ser Global Head of Institutional Engagement del Grupo BBVA, reconocimiento a una gestión que consolidó a BBVA como el mayor inversor internacional del sector financiero colombiano, con presencia en los 32 departamentos y más de 6.300 empleados al cierre de junio de 2026.

Couceiro llega desde la dirección global de Planificación Financiera y Gestión de Costes e Inversiones del grupo, un perfil financiero y de control de gestión, no comercial ni de banca de inversión. Esa especialización no es casual: asume el cargo en el momento exacto en que BBVA Colombia enfrenta tres retos simultáneos que requieren precisamente ese perfil. Primero: la implementación de la inversión de COP$300.000 millones en inteligencia artificial que el banco anunció en abril de 2026. Segundo: la adaptación al nuevo entorno regulatorio del gobierno De la Espriella, cuya política financiera todavía está por definirse. Tercero: la competencia de Nubank, que llega con US$130 millones de inversión en Colombia y una agenda explícita de expansión en el segmento de empresas medianas y pequeñas donde BBVA tiene posición relevante.

KapitalPaper en el Brief del 22 de julio documentamos la reorganización de Nubank con Livia Chanes como CEO regional y la señal de expansión hacia el segmento empresarial colombiano. La llegada de Couceiro a BBVA instala el escenario completo: la banca digital más agresiva de América Latina y la banca española con mayor presencia en el país van a competir de forma directa en el segmento de MiPymes colombianas durante los próximos años. Para ese segmento, más competencia bancaria significa más opciones de financiamiento y potencialmente tasas más bajas, exactamente lo contrario de lo que el Brief sobre crowding out describió como el problema estructural del crédito en Colombia.

Análisis del mes

Julio de 2026 fue el mes empresarial más denso que ha cubierto KapitalPaper desde que inició esta serie editorial. No por la cantidad de noticias, sino por la naturaleza simultánea de los cambios que introdujo. Aquí está la lectura de conjunto.

Lo que mejoró en julio

El sector financiero mostró su mejor cara. BBVA anuncia la primera presidenta de su historia en Colombia y compromete COP$300.000 millones en IA. Nubank llega a los cinco millones de clientes con US$130 millones de inversión confirmada. Bancolombia cerró la venta de Banistmo por US$1.428 millones y reorientó su estrategia regional. Tres decisiones corporativas en un solo mes que describen un sector financiero que se transforma, invierte y compite con mayor intensidad que en cualquier período reciente. Para el empresariado colombiano, más bancos compitiendo con mayor tecnología es la mejor noticia estructural del mes.

El M&A subió 75% en capital movilizado. En un mes en que el país terminaba su proceso electoral y definía gobierno, el capital privado votó con dinero real a favor de Colombia. Menos operaciones, más grandes, más estratégicas. Esa señal (capital paciente de largo plazo en lugar de capital especulativo de corto) es la que sostiene la tesis de que Colombia, bajo el gobierno De la Espriella, puede ser el destino de inversión más dinámico de América Latina en los próximos años.

La transición energética avanzó más rápido de lo esperado. Colombia superó los 4 GW en solar y eólico. La energía solar superó al gas como segunda fuente de la matriz eléctrica. Para las empresas industriales con consumo energético intensivo, ese avance abre una ventana real de autogeneración solar con retorno de inversión de 4 a 7 años.

Lo que empeoró en julio

El sector exportador recibió cuatro golpes simultáneos. Peso fuerte que reduce márgenes en pesos, inflación que sube costos de producción, El Niño que amenaza ocho de diez cultivos de exportación, y un arancel de 12,5% que el gobierno saliente no evitó por falta de coordinación institucional. Los cuatro llegaron en el mismo mes. El sector floricultor (que pasó de arancel cero a 12,5% en quince meses) es el caso más dramático: enfrenta todos los frentes simultáneamente sin ningún colchón de tiempo para ajustarse.

La herencia fiscal del gobierno saliente resultó más pesada de lo proyectado. La Contraloría intervino Hacienda, investigó el canje de TES que agrega $316.500 millones anuales al costo de la deuda, y documentó 14.000 contratos por $4,55 billones suscritos después del fin de la Ley de Garantías. El ajuste fiscal que Anif estimaba en $53 billones ahora tiene capas adicionales que hacen la aritmética más difícil. El gobierno De la Espriella hereda no solo un déficit: hereda compromisos de gasto ya ejecutados y costos de deuda ya aumentados.

La productividad laboral quedó expuesta. El dato de la OCDE (US$18,7 de PIB por hora trabajada frente a US$84,1 de EE.UU.) convirtió el debate sobre la jornada de 42 horas en un debate sobre la eficiencia empresarial colombiana. Ese debate no tiene respuesta cómoda ni solución rápida. Requiere inversión en tecnología, reorganización de procesos y formalización de la cadena productiva. Ninguna de las tres ocurre en un trimestre.

Ecopetrol sumó una vulnerabilidad nueva. Al ciberataque del 17 de julio que comprometió 15 empresas del grupo y 3.300 cuentas, se sumaron la convención colectiva de seis años que blindó la gestión sindical hasta 2031 y la denuncia preposesoria del gobierno entrante por un contrato millonario. La empresa más grande de Colombia cerró julio con más frentes abiertos que en cualquier mes de los últimos dos años.

La pregunta de agosto

Julio fue el mes de las herencias: la herencia fiscal, la herencia energética, la herencia arancelaria, la herencia laboral. Agosto es el mes de las decisiones: el 7 de agosto toma posesión De la Espriella y el tablero cambia de mano.

El empresariado colombiano llega a ese cambio con tres certezas y una incógnita.

Las certezas: las tasas del BanRep en 12% no bajarán antes de 2027; la inflación en 6,14% no llegará a la meta antes de 2028; y el arancel de 12,5% estará vigente hasta que Colombia expida la norma que debió expedir en junio.

La incógnita: si el nuevo gobierno tiene capacidad de gobernar la economía con un Congreso sin mayoría propia, una deuda heredada más costosa de lo calculado y una agenda fiscal que debe resolverse antes de que termine el año.

Lo que importa hoy, en cinco minutos.

Nubank reorganiza su estructura regional y pone a Colombia en el centro: US$130 millones de inversión en 2026 y cinco millones de clientes.

La empresa de servicios financieros digitales fundada por el colombiano David Vélez reorganizó su dirección para América Latina con implicaciones directas sobre Colombia. Livia Chanes (hasta ahora CEO de Nubank Brasil) asume como CEO regional con supervisión sobre México y Colombia. Marcela Torres continúa al frente de Nu Colombia con autonomía operativa, según confirmaron El Colombiano, Pulzo y Forbes Colombia.

El movimiento coincide con tres hitos: Nu México recibió autorización para operar como banco múltiple con 15 millones de clientes y US$5.900 millones en depósitos; Nubank superó los 135 millones de clientes globales, consolidándose como la mayor plataforma de servicios financieros digitales de América Latina; y Nu Colombia cumplió cinco años con cinco millones de clientes, $11 billones en depósitos y US$130 millones comprometidos para 2026. Chanes fue directa sobre la agenda: “Mi compromiso es garantizar que México y Colombia se beneficien de todo lo que hemos construido en Brasil.”

Nubank reorganiza su estructura porque el modelo que funcionó en Brasil —bancarización masiva, cero sucursales, costo ultradelgado— está probado en México y Colombia. El mensaje para Bancolombia, Davivienda y Banco de Bogotá es inequívoco: su competidor más serio en consumo masivo profundiza su apuesta, ahora con una CEO regional que viene del mercado donde ya sirve al 60% de los adultos.

Ecopetrol sufrió el ciberataque más serio de su historia: 15 empresas comprometidas, 3.300 cuentas robadas y extorsión activa.

En la noche del 17 de julio, Ecopetrol informó un acceso no autorizado a sus recursos digitales. Un actor externo comprometió los entornos de almacenamiento en la nube de aproximadamente 15 compañías del Grupo Ecopetrol, descargó datos de cerca de 3.300 cuentas de usuario, intentó ejecutar un ataque de ransomware (bloqueado por los controles internos) y formuló exigencias de extorsión amenazando con divulgar la información.

La frase más relevante del comunicado oficial no está en lo que se bloqueó sino en lo que Ecopetrol no pudo garantizar: “No es posible asegurar que este incidente no vaya a tener algún tipo de efecto adverso material sobre el negocio, la reputación, los resultados operacionales o la situación financiera de la Compañía.” Un segundo comunicado del 19 de julio aclaró que las operaciones no fueron interrumpidas y la integridad de los datos se mantuvo, según La República.

el ataque ocurre en la empresa más grande de Colombia en su momento de mayor fragilidad institucional: presidente con imputación penal, calificación crediticia rebajada a Ba2 y ahora 3.300 cuentas en manos de un extorsionador. La señal más relevante para el empresariado colombiano es esa frase en el comunicado ante el mercado, que los abogados no escriben por protocolo sino porque calculan que hay riesgo real.

Los exportadores colombianos le presentaron al nuevo gobierno una hoja de ruta para llegar a US$50.000 millones: la agenda empresarial más ambiciosa de los últimos años.

Esta semana, gremios exportadores colombianos radicaron ante el equipo de empalme del presidente electo De la Espriella una hoja de ruta con la meta exportadora más ambiciosa que el sector privado colombiano ha presentado formalmente a un gobierno entrante: US$50.000 millones anuales en exportaciones, según El Colombiano.

El contexto del que parten es sólido. Las exportaciones colombianas totalizaron cerca de US$44.000 millones en 2025 (un récord), con sectores no minero-energéticos creciendo a tasas superiores al 10% anual. La hoja de ruta que el sector privado presenta al nuevo gobierno identifica cinco ejes de acción: diversificación de mercados (con foco en Asia y África como destinos de alta demanda insatisfecha para productos colombianos), agroindustria (con énfasis en aguacate, cacao, flores y preparaciones alimenticias procesadas), servicios digitales y tecnología, manufacturas livianas y fortalecimiento logístico de los puertos.

Corficolombiana, en su análisis de la agenda económica del nuevo gobierno cubierto por Bloomberg Línea, propuso una meta más conservadora pero igualmente ambiciosa: un crecimiento exportador del 4,7% anual (equivalente a US$2.500 millones adicionales por año), para alinear a Colombia con la trayectoria de Brasil, Chile, Perú y México. Los sectores identificados con mayor potencial: café, flores, aguacate, oro y transformadores eléctricos.

la presentación de una hoja de ruta exportadora al gobierno entrante es la señal de que el sector privado exportador (que opera con el dólar en mínimos de cinco años y la inflación en 6,14%) entiende que no puede esperar a que el entorno macroeconómico mejore solo. Necesita política pública activa: acuerdos sanitarios, logística portuaria, diplomacia comercial y tipo de cambio competitivo. El nuevo gobierno tiene ante sí una agenda exportadora privada lista para ejecutarse. La pregunta que KapitalPaper seguirá en los próximos meses es si el equipo económico del nuevo gobierno la adopta, la adapta o la archiva.

El M&A latinoamericano cayó 30% pero Colombia subió 75% en capital movilizado: el mercado más selectivo está apostando más por el país.

El mercado de fusiones y adquisiciones en América Latina registró una caída del 30% en el número de transacciones durante el primer semestre de 2026, según el informe de TTR Data. Pero Colombia nada contracorriente: aunque el número de operaciones bajó, el capital movilizado subió 75%, posicionando al país como el de mayor crecimiento relativo en valor de transacciones de la región en el período.

El dato no es casual. La adquisición del 100% de Tigo Colombia por Millicom International Cellular fue la operación de mayor escala del período. Pero más allá de esa transacción puntual, el patrón que TTR Data identifica es de mayor selectividad: menos operaciones, de mayor tamaño, con mayor due diligence y estructuras más complejas. Colombia se ubica en el cuarto lugar de la región por número de transacciones, con 130 operaciones acumuladas, pero su salto del 75% en capital lo posiciona estratégicamente.

El informe identifica tres sectores que están jalonando el M&A colombiano: transición energética (con adquisiciones de proyectos solares y de infraestructura), tecnología e infraestructura digital, con operaciones en fintech, software B2B y telecomunicaciones, y servicios profesionales de alto valor agregado. Precisamente los tres sectores donde Colombia tiene mayor brecha de desarrollo relativo frente a Brasil y México.

El alza del 75% en capital movilizado con caída del 30% en número de operaciones describe con precisión el tipo de inversión que está llegando a Colombia post-electoral: capital estratégico de largo plazo, no capital especulativo de corto plazo. El inversionista que compra Tigo Colombia no está apostando a que el peso siga fuerte el próximo trimestre: está apostando a que el mercado de telecomunicaciones colombiano va a crecer durante la próxima década. Ese perfil de inversión (paciente, estructural, de mayor tamaño) es exactamente lo que Colombia necesita para financiar su transición productiva sin depender exclusivamente del gasto público.

La historia de Canacol Energy que KapitalPaper siguió desde el Brief del 24 de junio (cuando advertimos que la empresa tenía liquidez solo hasta el 10 de julio) produjo esta semana su primera consecuencia industrial de gran escala. Cerro Matoso, la mina de ferroníquel más grande de Colombia y la cuarta del mundo, detuvo temporalmente una de sus dos líneas de producción, reduciéndola a aproximadamente el 50% de su capacidad.

La secuencia de deterioro fue rápida. El 1 de julio Cerro Matoso redujo su operación en un 25% al recibir apenas 7.000 MBTU de gas lo cual representa el 55% del volumen contratado. Ocho días después, el suministro cayó a entre 5.000 y 6.000 MBTU diarios, cerca de una tercera parte del volumen pactado en el contrato vigente hasta 2029, lo que obligó a detener la segunda línea. La empresa ya contabiliza impactos sobre más de 220 puestos de trabajo directos (con 100 empleados exonerados temporalmente y más de 120 contratistas suspendidos) y compromisos diarios de $3.000 millones en regalías, impuestos y compras locales que están dejando de fluir hacia la economía de Montelíbano, Córdoba.

La dimensión exportadora agrava el cuadro. Cerro Matoso produjo más de 36.000 toneladas de ferroníquel en 2025 y tenía presupuestadas 32.100 para 2026, según Ricardo Gaviria, su presidente, en entrevista con La República. Con la producción a la mitad, esa meta es inalcanzable. La empresa ya inició conversaciones con sus clientes en Asia y Europa para reducir la colocación de ferroníquel en el mediano plazo.

El intercambio de cartas entre las dos empresas, revelado por Blu Radio, describe la tensión en términos que no dejan espacio para la diplomacia. Cerro Matoso acusa a Canacol de imponer condiciones “desproporcionadas e inviables”; Canacol responde que Cerro Matoso quiere “acceder a gas barato a costa de los hogares colombianos.” El árbitro final no será ninguna de las dos empresas: será la Superintendencia de Sociedades, que aún no se ha pronunciado sobre si reconoce en Colombia la decisión del tribunal canadiense de Alberta que autorizó a Canacol a terminar sus contratos de suministro. Canacol, por su parte, pidió a esa misma corte canadiense un plazo hasta el 30 de septiembre para definir si logra nuevos inversionistas o procede a la liquidación.

El efecto dominó ya alcanzó al carbón. Fenalcarbón advirtió esta semana que si Cerro Matoso reduce su operación de forma sostenida, la demanda de carbón en el sur de Córdoba podría caer hasta 50%, equivalente a unas 90.000 toneladas anuales que dejarían de comercializarse. Una crisis de gas de una empresa canadiense en insolvencia judicial está amenazando simultáneamente al ferroníquel, al carbón y al empleo formal en uno de los departamentos con menor diversificación económica del país.

Cencosud compró Makro por US$158 millones y se convierte en el jugador mayorista más relevante del comercio colombiano

El retail colombiano se reconfigura. La multinacional chilena Cencosud confirmó la compra del 100% de Makro en Colombia por US$158 millones, una operación que incorpora 21 tiendas en 16 ciudades y consolida al grupo en el formato mayorista o Cash & Carry, según los comunicados oficiales de la compañía.

La transacción tiene tres características que la distinguen de una compra ordinaria. Primera: fue financiada en su totalidad con recursos propios, sin crédito bancario ni financiamiento externo, una señal de solidez financiera en un mercado donde el crédito cuesta 12% anual. Segunda: con los datos de ventas combinados, la chilena pasaría a sumar ingresos por $5,97 billones, resultado de agregar los $4,21 billones de Cencosud y los $1,76 billones de Makro, ubicándola en el Top 10 del comercio colombiano. Tercera: la operación completa una plataforma mayorista regional que Cencosud ya construyó en Argentina en 2025 y opera en Brasil bajo la marca Giga.

El comprador, la familia Paulmann a través de Cencosud, no llegó a Colombia para quedarse quieto. En las últimas semanas confirmó también la compra del 51% del centro comercial Plaza Central en Bogotá por $459.000 millones y la adquisición de St. Marche en Brasil. Si la Superintendencia de Industria y Comercio autoriza la transacción, Colombia será uno de los mercados donde el grupo chileno tendrá una de las ofertas comerciales más diversificadas de la región, al integrar supermercados, centros comerciales y una plataforma nacional especializada en ventas mayoristas.

El ángulo que importa para el empresariado colombiano, en especial para restauranteros, tenderos, hoteles y emprendedores que hoy son clientes de Makro, es este: Cencosud llega al negocio mayorista con escala regional, poder de compra consolidado en tres países y tecnología de retail que Makro no tenía en los últimos años de operación bajo su anterior propietario SHV Interholding AG. La pregunta que KapitalPaper seguirá en los próximos meses es si esa escala se traduce en mejores precios y surtido para el cliente profesional colombiano, o simplemente en un cambio de logo.

El dólar en $3.192: los exportadores colombianos piden socorro y el nuevo gobierno tiene diez días para definir si los escucha

La divisa cerró a la baja, por debajo de los COP 3.200. Es el nivel más bajo desde principios de 2021 y consolida una apreciación del peso que ya supera el 20% en doce meses. La apreciación del peso colombiano tensiona la dinámica del sector agroexportador (por solo citar un efecto sectorial) al poner en riesgo US$10.258 millones y 2,5 millones de empleos.

Los tres motores de la apreciación son conocidos y ninguno es coyuntural. El diferencial de tasas Colombia-EE.UU. de casi ocho puntos porcentuales atrae capital especulativo. El optimismo post-electoral sobre el gobierno De la Espriella mantiene flujos hacia activos colombianos. Y el debilitamiento global del dólar tras los avances diplomáticos en Medio Oriente presiona a todas las monedas emergentes hacia arriba.

El efecto de la coyuntura cambiaria evidencia una paradoja que esta semana quedó más visible que nunca: el mismo peso fuerte que abarata las importaciones y reduce el costo de la deuda en dólares destruye la competitividad de precio de los sectores que sostienen el empleo rural del país (flores, banano, café, textiles). Para esos exportadores, cada punto de apreciación adicional es un recorte de margen que no pueden recuperar vía eficiencia en el corto plazo.

El nuevo gobierno toma posesión el 7 de agosto. Antes de esa fecha, el ministro designado de Hacienda Miguel Gómez tendrá que responder una pregunta que no tiene respuesta cómoda: ¿Colombia interviene el mercado cambiario para defender a los exportadores, o deja que el peso siga apreciándose y aprovecha el abaratamiento de importaciones para reducir la inflación que está en 6,14%? Las dos opciones son legítimas. Las dos tienen costos. Y la que elija definirá el primer mensaje real del nuevo gobierno al empresariado colombiano.

Archies vuelve a manos colombianas: el reacomodo del retail gastronómico tiene un patrón que vale la pena leer

Mientras Cencosud entra al mercado mayorista colombiano con capital chileno, otra transacción del sector gastronómico confirma el movimiento inverso: los operadores internacionales están afinando sus portafolios locales y dejando espacio para que el capital colombiano recupere marcas con historia.

Archies (fundada en 1993, la cadena de comida italiana más grande de Colombia en su mejor momento) pasó esta semana a manos de Archie’s Company S.A.S., una sociedad caleña conformada en partes iguales por Eugenio León Hurtado Acevedo, María Fernanda Sánchez Guevara y Fenics S.A.S. La nueva propietaria asume los 28 restaurantes que operaban bajo el control del grupo mexicano Alsea, que adquirió la cadena en 2016 por cerca de $51.000 millones (en medio del proceso de intervención de activos del Fondo Premium ligado al colapso de Interbolsa) y la vende ahora tras una década de operación.

La venta de Archies no significa una salida de Alsea del mercado local. El grupo mexicano conserva sus dos negocios de mayor escala en Colombia: Gastronomía Italiana en Colombia S.A.S., enfocada en los 157 restaurantes Domino’s, y Estrella Andina S.A.S., que maneja la licencia de Starbucks tras comprar la participación que compartía con Grupo Nutresa. La lógica de Alsea es la misma que describimos en el Brief de Nutresa del 24 de junio: concentrarse en marcas globales altamente estandarizadas (Domino’s y Starbucks) y desprenderse de marcas locales con mayores desafíos de reposicionamiento.

El ángulo que KapitalPaper destaca es el siguiente: uno de los socios del comprador, Fenics S.A.S., no proviene del sector gastronómico sino del inmobiliario y de confecciones. Eso sugiere que los nuevos dueños leen a Archies no solo como una cadena de restaurantes, sino como una plataforma de marca, ubicaciones de alto tráfico en centros comerciales y potencial inmobiliario-comercial. Si esa lectura es correcta, Archies en su segunda vida colombiana puede ser una historia muy distinta a la que fue en su primera. Si es incorrecta, los 28 restaurantes tendrán el mismo problema que tuvieron bajo Alsea: competir con informalidad que representa hasta el 80% del mercado de comidas rápidas.

La lectura de kapitalpaper: cuatro noticias, una sola historia

Darwin no dijo que sobrevive el más fuerte. Dijo que sobrevive el que mejor se adapta al entorno que tiene enfrente, no al que desearía tener. Las cuatro noticias de esta semana son la demostración más precisa de ese principio en el mercado colombiano de 2026: Cencosud no esperó el entorno perfecto para comprar; compró en el entorno que había. Canacol no pudo adaptarse al suyo y hoy elige entre vender o liquidar. Los nuevos dueños de Archies vieron en una marca desgastada una oportunidad que el operador internacional ya no supo leer. Y Cerro Matoso descubrió esta semana que tener un contrato firmado hasta 2029 no es lo mismo que tener un entorno estable. En Colombia, en julio de 2026, el entorno cambió más rápido que los contratos, más rápido que los planes de negocio y más rápido que la regulación. Lo que estas cuatro historias tienen en común es eso: todos los actores están respondiendo al mismo entorno, cada uno desde su capacidad de adaptación.

Cuatro actores, cuatro niveles de adaptación.

Cencosud demostró la mayor capacidad de adaptación de la semana. Leyó el entorno colombiano con precisión (peso fuerte, crédito caro para los competidores locales, formato mayorista subdesarrollado) y ejecutó sin deuda, con recursos propios, completando una plataforma regional que sus competidores tardaron años en construir. No necesitó certeza política para actuar porque su tesis de inversión era más fuerte que su incertidumbre sobre quién gobernaría desde el 7 de agosto.

Los nuevos dueños de Archies demostraron adaptación creativa. Vieron en una marca desgastada algo que Alsea, con toda su escala internacional, ya no sabía leer: una plataforma de ubicaciones de alto tráfico en centros comerciales, con treinta años de memoria de marca y potencial inmobiliario-comercial que va más allá de la pizza y la pasta. Si esa lectura es correcta, Archies en su segunda vida colombiana será una historia diferente. Si es incorrecta, los 28 restaurantes tendrán el mismo problema que tuvieron bajo Alsea.

Cerro Matoso enfrenta una adaptación forzada. Tiene contrato, tiene mercado, tiene producto y tiene tecnología. Pero depende de un insumo, el gas, que alguien más controla, y ese alguien está en quiebra judicial en Canadá. Su capacidad de adaptación esta semana no dependió de sus decisiones estratégicas sino de las de otro actor que ya no puede elegir libremente. Es el caso más inquietante de los cuatro: una empresa bien gestionada, limitada por una variable que no controla y que el Estado tampoco resolvió a tiempo.

Canacol es el caso donde el entorno superó la capacidad de adaptación antes de que la empresa pudiera responder. Ya no elige estrategia; elige entre dos formas de salida. Y en esa elección, paradójicamente, su insolvencia se convirtió en el mayor riesgo sistémico de la semana para la economía del Caribe colombiano.

El Estado como actor que no se adaptó.

La crisis de Cerro Matoso y la paradoja cambiaria comparten una causa común que los medios no han articulado con suficiente claridad: el Estado colombiano no se adaptó a su propio entorno. Cuando Colombia perdió su autosuficiencia energética en 2024 no construyó infraestructura alternativa, no diversificó proveedores de gas y no anticipó que el segundo productor privado del país podría caer en insolvencia judicial. El resultado es que Cerro Matoso paga hoy las consecuencias de una inadaptación institucional que no fue suya.

El dólar en $3.192 cuenta la misma historia desde el frente cambiario. Los exportadores de flores, banano, café y textiles no perdieron competitividad porque sean menos eficientes que hace un año: la perdieron porque el entorno se movió y la política pública no respondió. El peso se apreció más de un 20% en doce meses. Los márgenes de los exportadores cayeron en la misma proporción. Y el Estado, que controla los instrumentos de política cambiaria, llegó tarde a un debate que los agroexportadores llevan meses planteando.

La pregunta que el nuevo gobierno no puede eludir.

El gobierno De la Espriella toma posesión en 28 días y hereda exactamente este entorno: una cadena energética frágil que ya produjo su primera víctima industrial de escala, un tipo de cambio que destruye competitividad exportadora mientras controla la inflación, y un mercado de M&A donde el capital extranjero se mueve con más agilidad que la regulación colombiana.

Tres decisiones no admiten espera. Primero: intervenir la crisis de gas antes de que Cerro Matoso pare completamente (el Ministerio de Minas tiene herramientas regulatorias para actuar mientras la Superintendencia de Sociedades decide si reconoce el fallo canadiense). Segundo: definir una posición cambiaria explícita, porque con el dólar en $3.192 el silencio del gobierno entrante no es neutralidad, es una señal que el mercado leerá como omisión. Tercero: construir la infraestructura energética que el Estado no construyó cuando debía, porque Canacol no será el último proveedor de gas que enfrente dificultades en un país que ya importa lo que antes producía.

Pero hay una cuarta decisión, la más silenciosa y la más importante. Las cuatro noticias de esta semana describen un mercado donde los actores con mayor capital y escala (Cencosud, Alsea, Canacol) son los protagonistas visibles de la adaptación o la inadaptación. El 99,7% del tejido empresarial colombiano (las MiPymes) también enfrenta un entorno que cambió más rápido que su capacidad de respuesta. Pero a diferencia de Cencosud, no tiene capital propio para comprar. A diferencia de Alsea, no tiene marcas globales donde refugiarse. A diferencia de Canacol, no tiene un tribunal canadiense que le dé hasta el 30 de septiembre para resolver su situación. Solo tiene el entorno que tiene, y la obligación de adaptarse a él sin red.

Darwin tenía razón. Para KapitalPaper el reto para el nuevo gobierno es la disyuntiva de si Colombia va a construir las condiciones para que más empresas puedan adaptarse, o si va a seguir siendo un entorno donde solo sobreviven los que ya llegaron con todo.

Las cuatro noticias de esta semana no son hechos aislados. Son cuatro manifestaciones del mismo fenómeno: el mercado colombiano está redistribuyendo el riesgo en tiempo real, y cada actor lo hace desde su posición y con los recursos que tiene.

Lo que importa hoy, en cinco minutos

El 21 de junio Colombia eligió presidente. Esa misma semana, Nutresa firmó una compra en el exterior, Canacol pidió una prórroga para no liquidarse, y Ecopetrol perdió en un día lo que había ganado en un mes. Tres reacciones al mismo hecho son, casi siempre, el mejor diagnóstico de cómo el mercado interpreta lo que ocurre.

La estrategia de Nutresa que el ciclo electoral no logró frenar

Una vez terminado el proceso electoral que determinó la elección de Abelardo de la Espriella como nuevo presidente de Colombia (tiempo durante el cual el ecosistema empresarial estuvo a la expectativa de dicho resultado) hubo, como en toda regla, una excepción: Nutresa. El 19 de junio, dos días antes de la segunda vuelta presidencial, el Grupo Nutresa firmó un contrato de compraventa de acciones para adquirir el 100% de Universal Sweet Industries S.A., la histórica chocolatera ecuatoriana conocida como La Universal. La operación fue reportada formalmente ante la Superintendencia Financiera de Colombia.

Este movimiento ocurre en el momento exacto en que el resto del mercado colombiano de fusiones y adquisiciones está en suspenso, a la espera del plan del próximo Gobierno Nacional. Nutresa decidió no esperar.

La Operación

La Universal (fundada en Guayaquil en 1889, con más de 130 años de historia y dueña de marcas como Manicho, Cocoa La Universal y Huevitos) fue vendida por Bia Culinary and Snacks Investments S.L., su propietaria desde 2018. La compañía ecuatoriana reportó ventas de US$45 millones en 2025 según la plataforma Emis, aunque registros de la Superintendencia de Compañías de Ecuador, citado por Primicias, muestran ventas de US$65,2 millones con pérdidas de US$8,4 millones en el mismo año. Esta discrepancia entre fuentes conviene señalarla con transparencia, sin que ninguna de las dos cifras esté confirmada como definitiva por Nutresa.

El cierre de la transacción está condicionado a la obtención de autorizaciones regulatorias en Ecuador, según el comunicado oficial de Nutresa. La compañía colombiana (fundada en 1920 en Medellín como Compañía Nacional de Chocolates, hoy con ingresos trimestrales de US$349,4 millones y presencia en 82 países) busca con esta compra fortalecer su capacidad exportadora hacia mercados asiáticos a través del cacao ecuatoriano, según informó el propio grupo.

La secuencia completa: cuatro movimientos en dieciséis meses

La compra de La Universal no es un hecho aislado. Es la cuarta pieza de una secuencia que arrancó el mismo día en que Jaime Gilinski asumió la presidencia de Grupo Nutresa, el 27 de enero de 2025:

9 de agosto de 2025 — Nutresa anuncia la compra de Helados Mimo’s por $50.000 millones, fortaleciendo su negocio de helados. Toma control efectivo de la operación el 15 de mayo de 2026.

12 de mayo de 2026 — Vende su participación del 30% en Estrella Andina, operador de la franquicia Starbucks en Colombia.

14 de mayo de 2026 — Dos días después, cede su 39,99% en Bimbo Colombia.

19 de junio de 2026 — Firma el contrato para adquirir el 100% de La Universal en Ecuador.

Estas acciones muestran el desarrollo de una estrategia definida: Nutresa concentra capital en las categorías donde tiene ventaja competitiva real (cacao, chocolates, snacks y helados) y se desprende de participaciones minoritarias en negocios ajenos a ese núcleo, como una franquicia de café y una operación de panificación industrial. Es una estrategia de enfoque, ejecutada con disciplina y en una línea de tiempo definida, en un escenario político polarizado por el ciclo electoral más incierto que ha vivido el país en años, sin que ese contexto inhibiera su ejecución.

El contexto bursátil que respalda la apuesta

Estas decisiones operativas coinciden con una valorización extraordinaria de la acción de Nutresa en la Bolsa de Valores de Colombia. El título pasó de cotizar en COP $92.020 el día en que Gilinski asumió la presidencia a COP $311.060 el viernes 19 de junio de 2026 (un crecimiento del 238% en diecisiete meses). La capitalización bursátil de la compañía alcanzó cerca de $141 billones, ubicándola entre las empresas de mayor valor del mercado colombiano.

Las razones que explican el alza de la acción de Nutresa desde la llegada de Gilinski se resumen en tres factores: el primero es el efecto OPA sobre el mercado, que reacciona al cambio de control accionario; el segundo es la entrada de capital de Medio Oriente en el accionariado; y el tercero (el que para KapitalPaper es el componente más sostenible) es la ejecución estratégica concreta que hoy se traduce en esta cuarta adquisición.

El contraste que le da sentido a la historia

Holland & Knight describió el estado del mercado colombiano de M&A para 2026 con una frase que vale la pena citar completa: el país “entra en 2026 con mayores exigencias de gobernanza, mitigación fiscal y claridad regulatoria; por lo cual, habrá que esperar a que se defina el plan del próximo gobierno.” El inversionista típico de este año, según la misma firma, es “más técnico, más cauto y orientado a ejecución impecable”, con mayor uso de seguros de garantías y de mecanismos de mitigación de riesgo antes de cerrar cualquier operación.

Ese diagnóstico de cautela generalizada convive, en la misma semana, con al menos dos señales que lo contradicen parcialmente. La primera es Nutresa, que multiplicó por 3,4 veces su valor de mercado y cerró cuatro operaciones estructurales mientras el resto del país esperaba el resultado de las urnas. La segunda, en el extremo opuesto del espectro, es Canacol Energy, que según reportó El Tiempo esta semana, “solo tiene dinero para operar en Colombia hasta el 10 de julio” y alista un plan de liquidación si fracasa la venta de sus activos: evidencia de que la misma incertidumbre que algunos leen como riesgo a evitar, otros la leen como ventana para comprar barato o como urgencia de vender antes de que se cierre del todo.

Las lecciones que dejó la incertidumbre política

La lección estratégica para el empresariado colombiano tiene dos caras. La primera: la incertidumbre electoral paraliza a la mayoría del mercado, pero no paraliza a quien ya tiene tesis de inversión clara y capital disponible. Nutresa no esperó saber quién gobernaría desde el 7 de agosto para decidir qué negocios conservar y cuáles vender. Construyó su estrategia de portafolio con el calendario que le convenía a su negocio, independiente del calendario electoral del país.

La segunda cara es de timing regional: comprar una chocolatera ecuatoriana en pesos colombianos fuertes (con el dólar en mínimos de seis años tras la elección) resulta, en términos relativos, más barato hoy que hace dos meses. Gilinski compra activos extranjeros en el momento exacto en que la divisa local le da más poder de compra fuera del país. Para cualquier empresa colombiana con ambición de expansión regional, esa combinación de tesis de portafolio clara y ventana cambiaria favorable es, en sí misma, la lección de la semana.

Canacol Energy: el reloj de la liquidación corre, y el 10 de julio es la fecha límite

Canacol Energy, la canadiense que opera el principal sistema de gas natural del Caribe colombiano, advirtió ante el Tribunal del Rey de Alberta que solo tiene liquidez para operar en Colombia hasta el 10 de julio de 2026. Jason Bednar, su CFO y codirector ejecutivo interino, fue directo, y su declaración envía un mensaje al Gobierno colombiano: “Incluso si la empresa continúa beneficiándose de mayores ingresos por producción, dichos ingresos por sí solos no serán suficientes para sostener sus operaciones más allá de esa fecha.”

La empresa se encuentra en proceso formal de reorganización bajo protección judicial canadiense desde enero de 2026, con KPMG actuando como monitor. Contrató a Moelis & Company para vender sus activos colombianos, recibió interés “robusto” en una primera fase de oferentes, pero el proceso de ofertas vinculantes se extendió varias veces, hasta el 4 de mayo. Mientras tanto, intentó renegociar contratos de gas con 12 empresas clientes en Colombia y no llegó a ningún acuerdo; por tanto, la renuncia a esos contratos se tramitará directamente ante el tribunal canadiense.

Las tres rutas posibles de solución: primera, vender a través del proceso de oferta vigente; segunda, obtener financiamiento adicional tipo DIP (deudor en posesión) para ganar tiempo; si las dos anteriores no se materializan, la tercera implica ejecutar el plan de liquidación que la propia compañía ya tiene preparado.

¿Cuáles son las implicaciones para Colombia? Canacol es un proveedor clave de gas natural para la Costa Caribe, en un país que, como documentó KapitalPaper en el Brief del 25 de mayo (donde se estableció que el mercado secundario de gas cobra hasta 62% más que el mercado primario), ya enfrenta una asimetría tarifaria severa y una transición hacia la importación de gas tras perder su autosuficiencia energética en 2024. La salida o liquidación de uno de sus mayores productores domésticos agravaría exactamente el problema que ese Brief advertía: menos oferta nacional, más dependencia de gas importado y presión adicional sobre los precios que ya pagan pymes y hogares.

Ecopetrol cayó 8,52% un día después de la victoria que el mercado celebraba

El lunes 22 de junio, un día después del triunfo electoral que el mercado celebraba como favorable para el sector energético, la acción de Ecopetrol se desplomó 8,52% hasta cerrar en $2.790, su peor jornada desde mayo de 2023. La caída no debe tomarse como un hecho aislado: el índice MSCI Colcap retrocedió 4,38% esa misma sesión, arrastrado precisamente por Ecopetrol, en lo que analistas coincidieron en interpretar como una toma de utilidades encabezada por Ecopetrol tras el rally electoral.

La explicación combina dos factores. El primero de ellos es técnico: la acción acumulaba una valorización cercana al 15% entre la primera y la segunda vuelta, por lo que la confirmación del resultado activó esa toma de utilidades masiva

El segundo factor es externo: el Brent cayó 3,3% hasta US$77,90 el mismo lunes, después de que Estados Unidos autorizara temporalmente la comercialización de petróleo iraní en medio de avances diplomáticos con Teherán. Dado que una porción significativa de los ingresos de Ecopetrol depende del precio del crudo, ambas señales se sumaron en la misma jornada.

Lo que importa hoy, en cinco minutos.

Las tasas altas en Colombia no son solo culpa del BanRep: el Gobierno también las sube

Uno de cada dos pesos del ahorro colombiano está financiando al Gobierno. El fenómeno tiene nombre técnico, se le conoce como crowding out o desplazamiento y tiene consecuencias muy concretas para cualquier empresario que necesite crédito en Colombia hoy.

El ahorro total disponible en la economía colombiana se ha mantenido relativamente estable en los últimos años: su participación en el PIB es del 13,6% desde la pandemia. Lo que sí ha cambiado sustancialmente es su destino. Y ese cambio, acumulado año a año, construye el problema más silencioso y grave de la economía colombiana actual.

En cuatro años, la proporción del ahorro nacional capturada por el Gobierno pasó del 32% al 50%. El efecto impacta directamente sobre el sector privado, ya que al reducirse la liquidez disponible del 9% del PIB en 2023 al 6,6% en 2026, el capital se torna escaso y las tasas de interés suben como consecuencia natural de esa escasez.

¿Cómo sube el Gobierno las tasas sin tocarlas? El mecanismo es menos conocido que las decisiones del BanRep pero igualmente poderoso. Cuando el Gobierno gasta más de lo que recauda (déficit fiscal) necesita financiarse. Lo hace emitiendo deuda, es decir, emite Títulos de Tesorería (TES). Para que los inversionistas compren esos títulos en lugar de prestarle dinero al sector privado, el Gobierno debe ofrecerles una tasa de retorno competitiva. Y cuanto más grande es el déficit (con lo cual emite más TES), más alta debe ser esa tasa para atraer compradores. El resultado es una competencia silenciosa entre el Estado y el sector privado por el mismo ahorro disponible. El Estado gana casi siempre: su deuda es más segura y su necesidad de financiamiento no negocia (el gasto ya está comprometido). El sector privado resulta afectado por una simple razón de evaluación de riesgo efectuada por los bancos, los fondos de pensiones y los grandes inversionistas que prefieren comprar TES al 13,2% antes que prestarle a una empresa al mismo costo con mayor riesgo. De esa manera el crédito privado se encarece o simplemente no llega.

Hay dos elementos adicionales que tensionan aún más el escenario. El primero es el desplazamiento que el Gobierno efectúa sobre el sector privado al competir con este en el mercado internacional de capitales. En 2025, el Gobierno obtuvo más de US$10.700 millones mediante emisiones de bonos en dólares y euros, compitiendo directamente con las empresas privadas por ese mismo ahorro externo.

El segundo es la caída sostenida del ahorro nacional de largo plazo. El ahorro de las familias colombianas pasó de representar el 18,6% del PIB en 2005 a apenas el 6,4% en 2025. Para 2026 la proyección es del 2,4%. Son dos fenómenos simultáneos que se refuerzan: el ahorro estructural de las familias viene cayendo hace veinte años y el poco ahorro disponible que queda está siendo capturado en proporciones crecientes por el Estado.

En lo corrido de 2026, las compras netas de TES en el mercado secundario sumaron $38,5 billones, distribuidos así: fondos de pensiones y cesantías, $17,7 billones; carteras colectivas y fondos administrados, $9,4 billones; compañías de seguros y capitalización, $6,6 billones; bancos comerciales, $4,7 billones. Desde 2022, la participación de inversiones en deuda pública dentro de los activos de los bancos creció 2,1 puntos porcentuales hasta el 23,3% del total, mientras la cartera de crédito redujo su participación en 1,5 puntos, quedando en el 62,4%.

El BanRep no actúa solo. Bajar su tasa de referencia al 10% no resuelve el problema del crédito caro en Colombia si el Gobierno sigue absorbiendo el 50% del ahorro disponible a través de TES al 13,2%. Son dos instrumentos que apuntan en direcciones contrarias: uno intenta abaratar el crédito; el otro lo encarece estructuralmente al competir por los mismos recursos. El empresario colombiano que se pregunta por qué el banco le cobra el 20% por un crédito comercial mientras el ahorro de sus trabajadores rinde al 13,2% en TES no está ante una paradoja: está ante la arquitectura institucional que funciona para financiar al Estado. Mientras esa arquitectura no cambie, el sector privado seguirá disputando los remanentes del ahorro en un mercado donde la escasez impone su precio en cada documento de crédito que se suscriba.

La vivienda tocó fondo en 16 años: 7.468 unidades iniciadas en abril y el sector que Colombia eligió como motor de su economía hace 55 años sigue sin respuesta

En 1971, el economista canadiense Lauchlin Currie (ex asesor de Franklin Delano Roosevelt en el New Deal y nacionalizado colombiano) formuló para el gobierno de Misael Pastrana Borrero el plan de desarrollo conocido como Las Cuatro Estrategias. Su tesis central era simple: Colombia necesitaba un sector líder capaz de arrastrar a toda la economía. Currie eligió la construcción de vivienda. La razón era doble: el sector era intensivo en mano de obra no calificada (el perfil mayoritario de la fuerza laboral urbana colombiana) y sus encadenamientos hacia atrás eran extraordinariamente amplios, activando simultáneamente cerámica, acero, madera, electricidad, plomería, transporte y comercio.

Para financiar esa apuesta, se diseñó la Unidad de Poder Adquisitivo Constante para canalizar el ahorro de corto plazo hacia créditos hipotecarios de quince años y que en veinte años de vigencia permitió construir 951.000 nuevas viviendas y acumular 6 millones de cuentas de ahorro, según la Enciclopedia del Banco de la República.

Cincuenta y cinco años después, el Estado colombiano parece haber olvidado esa lección. Los datos de abril de 2026 son la prueba más elocuente de ese olvido.

En abril de 2026 se iniciaron apenas 7.468 viviendas en todo el territorio colombiano (entre proyectos VIS y No VIS), la cifra más baja para ese mes en 16 años. La última vez que el país construyó tan poco en un abril fue en 2010, cuando se registraron 7.573 unidades, según análisis de Corficolombiana. Frente a abril de 2022, cuando se iniciaron 20.256 viviendas, la caída acumulada es del 62% en cuatro años.

El PIB de las edificaciones acumula 10 trimestres consecutivos en terreno negativo, cerrando 2025 con una contracción del 7,5% (peor que la caída del sector minero en el mismo período). Corficolombiana lo describió sin eufemismos: “El sector vivienda inició 2026 con el peor arranque desde que se tiene registro. Los lanzamientos, iniciaciones y ventas registraron fuertes caídas y alcanzaron mínimos históricos, confirmando que el sector no solo permanece en contracción, sino que continúa profundizando su deterioro”.

Las causas estructurales de esta crisis fueron analizadas en profundidad en KapitalPaper: “Treinta años de política de vivienda: muchos decretos y pocos techos” (28 de febrero de 2026).

Detrás de los datos mensuales hay una realidad estructural relacionada con el actual comportamiento demográfico colombiano. En Colombia se constituyen cerca de 370.000 nuevos hogares cada año. El aparato productivo formal apenas logra poner en el mercado menos de 170.000 viviendas. La brecha entre demanda estructural y oferta real es de más de 200.000 unidades anuales, brecha que crece cada mes que el sector permanece paralizado.

Currie lo había calculado ya en 1971: existía un déficit de 650.000 viviendas en 1973 y uno proyectado de 1.300.000 para 1974. Cincuenta años de política habitacional (con sus aciertos y sus fracasos) no han cerrado esa brecha. Pero al desaparecer los instrumentos de gestión (subsidios, tasas accesibles, certeza regulatoria) la brecha se amplía a una velocidad que el mercado solo no puede compensar.

La consecuencia social de esa brecha no es un dato menor: cerca de 787.000 hogares quedaron excluidos del acceso a vivienda VIP y VIS en 2026 por el incremento del salario mínimo que elevó el precio máximo de la VIS, encareciendo su acceso en un contexto donde los ingresos reales no crecen al mismo ritmo.

Así las cosas, el próximo presidente tiene aquí su primera prueba empresarial concreta, con fecha y con una métrica clara. La demanda acumulada de 200.000 hogares por año que no encuentran vivienda formal es el combustible más poderoso que puede tener una política de reactivación. Los constructores no necesitan más que certeza: certeza sobre el subsidio, sobre la tasa y sobre las reglas del juego a 24 meses.

Colombia ya solucionó este problema una vez. Lo hizo en 1971, con un economista canadiense, un plan de cuatro estrategias y un instrumento de ahorro llamado UPAC. La solución no requiere originalidad: requiere voluntad política y comprensión del mecanismo. Las dos siguen siendo necesarias hoy. Y las dos siguen estando ausentes.

¿Qué tiene ISA que no tiene Ecopetrol?

En una semana cargada de noticias difíciles, hay una historia que merece el mismo espacio que los diagnósticos de crisis.

ISA Energía puso en operación el proyecto Piraquê en Brasil 16 meses antes de lo previsto. La obra demandó una inversión cercana a los US$800 millones y fue entregada con esa anticipación frente a la fecha establecida por la Agencia Nacional de Energía Eléctrica de Brasil —ANEEL—, según el comunicado oficial de la compañía cubierto por El Colombiano, La República y Valora Analitik.

Para dimensionar el hecho: Piraquê integra más de 1.100 kilómetros de circuitos de líneas de transmisión, ocho subestaciones y 2.250 MVA de transformación que fortalecen el flujo de energía desde el norte de Minas Gerais hacia los principales centros de consumo del sureste brasileño. Es uno de los proyectos de transmisión eléctrica más relevantes en ejecución en Brasil y un habilitador concreto de la transición energética en ese país. Gabriel Jaime Melguizo, vicepresidente de Transmisión de Energía de ISA, señaló que el logro “no solo demuestra la capacidad de ejecutar proyectos de alta complejidad con excelencia, sino que también acelera el cumplimiento de metas estratégicas hacia 2040.”

ISA es filial de Ecopetrol y, por tanto, del Estado colombiano. Eso significa que mientras Ecopetrol acumula en 2026 una crisis de gobernanza con imputación penal a su presidente, renuncia de un miembro de junta, rebaja de calificación crediticia por Moody’s a Ba2 y flujo de caja libre negativo proyectado para dos años consecutivos, su filial de infraestructura entrega un proyecto de US$800 millones con 16 meses de anticipación en el mercado de transmisión eléctrica más competitivo de América Latina. Dos empresas del mismo holding estatal. Resultados radicalmente opuestos.

La pregunta es por qué Ecopetrol no logra hacer lo mismo con su propia gestión.

La respuesta es independencia de gestión, foco operativo y ausencia de interferencia política en las decisiones técnicas. Esa diferencia es la lección más valiosa que el debate sobre la gobernanza corporativa en Colombia debería estar procesando.

Lo que importa hoy, en cinco minutos.

Los empresarios, expectantes ante la decisión del Congreso de la República sobre el régimen aduanero

El 27 de mayo, siete gremios liderados por Analdex enviaron carta urgente al Congreso para priorizar el Proyecto de Ley 312 sobre el nuevo Régimen Sancionatorio Aduanero. La Corte Constitucional fijó el 20 de junio como fecha límite: si no hay ley sancionada ese día, Colombia pierde el marco legal para sancionar el contrabando y se archivan procesos por $7,07 billones.

Si como empresario importas o exportas, necesitas saber hoy mismo cuál es el estado del proyecto en el Congreso. Se espera que esté en el orden del día del 2 de junio. Si el Congreso no resuelve el Proyecto de Ley, se generará un vacío jurídico que afectará a la DIAN en su capacidad de aprehensión y decomiso, lo que convierte el contrabando en competencia sin costo para quienes sí pagan impuestos

El Congreso enfrenta esta semana una carrera contra el reloj al abordar una de las decisiones más técnicas del período legislativo. Paradójicamente, la cobertura de esta decisión ha sido ignorada por los medios, atrapados en el calor del proceso democrático. No es un debate ideológico. La Corte Constitucional fijó un plazo límite. Si el proyecto de ley no se aprueba ‘antes del 20 de junio, el costo no lo paga el Estado y las empresas que compiten contra el contrabando pierden competitividad mientras la DIAN pierde $7 billones en procesos.

El próximo presidente hereda una bomba energética a tres meses: racionamiento eléctrico a la vista

Colombia tiene menos de cuatro meses para evitar un racionamiento eléctrico, según Andesco y junio abrió con el precio de energía más alto del año ($833,3 por kilovatio hora). La advertencia se fundamenta en la probabilidad del 82 % de que el fenómeno de El Niño se materialice entre mayo y julio de 2026. La demanda de energía eléctrica muestra una tendencia creciente y en el mes de mayo registró dos hechos indicativos: creció 7,99 % y el 7 de ese mes se registró un máximo histórico de demanda. En ese escenario no se puede desligar la presión que ejerce sobre la situación de suministro Air-e, que acumula $2,4 billones de deuda con el sistema eléctrico.

Ante este panorama, el empresario colombiano que opera con procesos continuos (manufactura, centros de datos, cadena de frío, salud) entiende perfectamente que un racionamiento interrumpe la producción sin preaviso. Lo que hay que entender es si se cuenta con la capacidad para sostener toda la operación durante cortes extendidos. El costo de la energía ya está subiendo y seguirá subiendo, pero, si hay racionamiento, la presión sobre las tarifas se acelera antes de que el nuevo gobierno pueda reaccionar.

El próximo presidente no podrá resolver la crisis energética en su primer trimestre, ya que los proyectos de generación tardan años. Lo que puede decidir en semanas es si paga la deuda de Air-e y evita el efecto dominó sobre las térmicas; en esa primera decisión fiscal revelará más sobre su estilo de gobierno que su discurso de posesión.

El mundo que recibirá al próximo presidente colombiano

KapitalPaper señala tres hechos en el orden internacional que tendrán repercusión para el empresariado colombiano y que el nuevo presidente deberá evaluar.

Warsh asume la Fed el 16 de junio con un mandato contradictorio: halcón antiinflacionario nominado para recortar tasas.

El Senado de EE. UU. confirmó a Kevin Warsh como nuevo presidente de la Fed el 13 de mayo de 2026, en la votación más reñida de la historia del banco central (54-45). Su primera reunión como presidente será el 16 y 17 de junio. La tasa actual es 3,75 % y los mercados no esperan movimiento en esta reunión. Warsh llega con historial de halcón antiinflacionario, pero fue nominado por Trump con expectativa de recortes; esa aparente contradicción ya ha sido descontada por los mercados.

Para los empresarios colombianos con deuda en dólares, financiamiento con bancos internacionales o emisiones de bonos planeadas para el segundo semestre de 2026, el comportamiento de la tasa de la Fed en las próximas ocho semanas definirá el costo de capital. La sola llegada de Warsh ya debilitó el dólar. Eso explica parte de la revaluación del peso que vimos el lunes tras la primera vuelta. Pero un Warsh que recorte tasas bajo presión política empujaría la inflación en EE. UU. y complicaría los planes del Banco de la República, que ya tiene su propia tasa en 11,25 %.

El mercado está apostando a que Warsh recortará tasas porque fue nominado por Trump. Pero Warsh pasó años criticando la Fed de Powell por ser demasiado laxa. Si resulta ser independiente, los que están cortos en dólar van a perder. La primera reunión del 16 de junio es la prueba de fuego y puede mover los activos colombianos más que cualquier encuesta de cara a la segunda vuelta.

Los aranceles de EE. UU. del 10 % vencen el 24 de julio; el punto es que nadie sabe qué viene después, y ese es el problema

Desde el 24 de febrero de 2026, EE. UU. aplica un arancel global del 10 % bajo la Sección 122 del Acta de Comercio de 1974, sustituto legal del IEEPA que la Corte Suprema declaró inconstitucional. El 7 de mayo, un tribunal de comercio (CIT) también declaró ilegales estos aranceles bajo la Sección 122, pero la decisión solo aplica a los tres demandantes iniciales. El gobierno apeló, con lo cual el arancel sigue vigente. Los aranceles estarán vigentes hasta el 24 de julio de 2026, cuando vence el término de aplicación; la posibilidad de su continuidad radica en el Congreso, si este decide extenderlos.

Así las cosas, tiene 51 días para saber si el arancel desaparece, se extiende por ley o es reemplazado por algo más amplio. Por tanto, sus pedidos de agosto están en el aire. El escenario más peligroso radica en la renovación de la estructura arancelaria de forma permanente vía legislación antes de que venza.

Colombia exporta a EE. UU. con preferencias del ATPDEA que el arancel Sección 122 puede o no respetar según el régimen que lo reemplace. El próximo presidente colombiano tendrá que negociar relaciones comerciales con Washington en medio de un Congreso americano en pleno debate sobre si le otorga al ejecutivo autoridad tarifaria permanente. Esa negociación no puede esperar a agosto. Empieza antes de la posesión, o no empieza bien.

El impacto de China: los precios de lo que Colombia importa y de lo que enfrenta como competencia

La economía china se detuvo en mayo y eso cambia dos cosas simultáneas para su negocio: los insumos y bienes de capital importados desde China pueden volverse más baratos en el segundo semestre, aliviando costos de producción; al mismo tiempo, las exportaciones colombianas de commodities como carbón, cacao y café enfrentarán menor demanda desde el principal comprador del mundo.

El PMI manufacturero de China no experimentó cambio en mayo. La producción industrial creció apenas 4,1 % interanual en abril, 1,7 puntos por debajo de lo esperado, y las ventas minoristas crecieron tan solo 4,6 %. Solo la manufactura de alta tecnología y la de equipos industriales siguen en zona de expansión.

El enfriamiento manufacturero chino no es una crisis; es una reconfiguración. China está dejando de ser la fábrica de bajo costo para volverse competidora en alta tecnología. En ese proceso, lo que se abarata son los bienes de consumo masivo e insumos intermedios. Lo que se encarece, o migra al segmento premium, es la maquinaria de mediana complejidad.

Si tiene proyectada la compra de maquinaria o componentes asiáticos para el segundo semestre, este es el momento de revisar sus contratos de importación. El mix (o composición de compras) importa más que el volumen: qué compra define su costo, no cuánto compra.

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Lo que ningún empresario colombiano debería ignorar

La noticia de mayor cobertura internacional del 25 de mayo de 2026 la generó el papa León XIV al presentar en el Vaticano su primera encíclica: Magnifica Humanitas, un documento de 110 páginas dedicado íntegramente a los efectos de la inteligencia artificial sobre la dignidad humana. Los medios colombianos la cubrieron como noticia religiosa, KapitalPaper la lee como lo que también es, una señal de mercado que lleva consigo un alineamiento estratégico y una historia de poder.

El cálculo detrás de la fecha

El hecho no fue coincidencia. León XIV firmó la encíclica el 15 de mayo de 2026, en el 135.º aniversario exacto de la Rerum Novarum de León XIII, el documento pontificio de 1891 que respondió a los excesos de la Primera Revolución Industrial y que, en las décadas siguientes, inspiró legislación laboral en media docena de países, incluyendo varios de América Latina. La elección de esa fecha no es un detalle protocolario, es utilizar la analogía como un argumento. León XIV está diciendo explícitamente que la irrupción de la inteligencia artificial en la economía global es el equivalente contemporáneo de la mecanización industrial del siglo XIX, y que la Iglesia tiene tanto derecho (y responsabilidad) de pronunciarse hoy como la tuvo entonces.

Este documento fue presentado por el Pontífice en un acto público en el Aula del Sínodo del Vaticano y marca un hito histórico: es la primera vez que un Papa participa de manera personal en la presentación de uno de sus documentos magisteriales. De hecho, el Consejo Episcopal Latinoamericano y Caribeño destaca que esta acción supone “romper con siglos de protocolo.”

El gesto subraya una clara intención, no es un documento para archivar, es una intervención deliberada en un debate que hasta ahora había sido monopolizado por Silicon Valley, los reguladores europeos y los gobiernos de las grandes potencias.

Los cinco postulados que importan al mundo empresarial

Magnifica Humanitas no es un tratado técnico ni una condena de la tecnología. Es una actualización de la Doctrina Social de la Iglesia para la era de la IA, construida sobre cinco postulados con implicaciones directas sobre el mundo de los negocios:

La inteligencia artificial no puede considerarse moralmente neutra. Su control no debe permanecer en manos de unos pocos. Su desarrollo sin límites éticos equivale a construir una nueva Torre de Babel. Sus beneficios deben distribuirse con justicia. Y los sistemas autónomos de decisión (especialmente los militares) requieren supervisión humana efectiva.

Estos cinco puntos no son declaraciones abstractas. Por el contrario, son el marco ético que comenzará a influir y moldear la regulación, la reputación corporativa y las expectativas de los consumidores en los próximos años. Y en un país donde el 74% de la población se declara católica según el DANE, el peso moral de ese marco no es irrelevante para ninguna empresa que tome decisiones sobre sus clientes o sus empleados.

¿Quiénes estaban en la sala y por qué?

La cobertura mediática del evento se concentró en el contenido doctrinal. Sin embargo, resulta interesante indagar las razones que indujeron a las invitaciones de los cofundadores de Anthropic y la simbología que de ese hecho se desprende.

Christopher Olah, responsable de investigación en interpretabilidad de la IA aparece en una fotografía oficial del evento, al lado de Dario Amodei, sentados en primera fila en el momento en que el actor moral más influyente del mundo católico toma partido en el debate sobre la IA. No es una fotografía protocolar. Es la representación visual de un alineamiento estratégico: Anthropic, la empresa de inteligencia artificial con una valoración cercana a los 900.000 millones de dólares en negociaciones activas según Forbes es, además, la empresa de IA que más explícitamente ha construido su propuesta de valor sobre la seguridad y la ética tecnológica.

Pues bien, la presencia de Amodei en el Vaticano tiene además un subtexto que amplifica su significado. Desde el 9 de marzo de 2026, Anthropic mantiene una demanda judicial activa contra el Departamento de Defensa de Estados Unidos ante el Tribunal del Distrito Norte de California, cubierta en detalle Euronews. El enfrentamiento se inicia cuando el Pentágono, bajo órdenes del secretario de Defensa Pete Hegseth, designó a Anthropic como “riesgo para la cadena de suministro” el 5 de marzo de 2026, la cual es una categoría habitualmente reservada para adversarios extranjeros, después de que la empresa se negara a otorgar acceso militar irrestricto a sus modelos de IA. Anthropic defendía límites explícitos relacionados con prohibir la vigilancia masiva doméstica y evitar el uso plenamente autónomo de armas sin supervisión humana. En abril, Anthropic obtuvo una orden judicial temporal que frenó las medidas más agresivas del gobierno, lo cual obligó al Departamento de Justicia a la apelación de tal manera que, a hoy, el litigio sigue abierto.

Una empresa que litiga con el Pentágono por los límites éticos de la IA, invitada por el Papa a escuchar la encíclica sobre los límites éticos de la IA, no es en absoluto casualidad, es la punta visible de un iceberg que bajo la superficie oculta un encuentro de fuerzas por el posicionamiento de razones encontradas: La IA como herramienta al servicio de la humanidad o la IA al servicio del poder sin restricciones éticas, ambas conllevan lógicas diferentes, por tanto, la interpretación del hecho no es menor. La presentación de la Encíclica papal Magnifica Humanitas es un proceso de posicionamiento y alineamiento que genera una señal de mercado. Al final del día es una historia de poder en proceso.

Las tres implicaciones concretas para el empresariado colombiano

La pregunta relevante no es teológica sino estratégica: ¿qué cambia en el entorno de negocios colombiano cuando el actor moral más influyente del mundo católico toma partido en el debate sobre la IA?

Primera implicación: Regulatoria. El documento papal, aunque no tiene fuerza de ley, tiene un historial verificable de influencia normativa en países de tradición católica. La Rerum Novarum de 1891 tardó décadas en traducirse en legislación laboral, pero lo hizo. Magnifica Humanitas llega en un momento en que Colombia ya tiene un proyecto de ley de regulación de IA activo en el Congreso (Proyecto de Ley 043 de 2025), radicado por Min Ciencias en julio de 2025 e inspirado explícitamente en las directrices de la UNESCO, la OCDE y el AI Act europeo. Ese proyecto ya recibió ponencia positiva para primer debate. La encíclica no creará la regulación colombiana, pero sí reforzará el argumento de quienes dentro del Congreso y el Gobierno empujan por una regulación más exigente en materia de ética, transparencia y distribución de beneficios.

Segunda implicación: Reputación corporativa. El 67% de las empresas latinoamericanas con más de 1.000 empleados aceleró el uso de IA en los últimos dos años, según el IBM Global AI Adoption Index 2023, cifra que supera el promedio global del 59%. Las empresas colombianas que ya usan IA para automatizar procesos, tomar decisiones sobre empleados, gestionar datos de clientes o personalizar ofertas comerciales operarán en un entorno donde la presión social por el uso “ético” de la tecnología se intensificará. El peso moral del pontificado, amplificado por la cobertura masiva de la encíclica, convierte la ética de la IA de un argumento de marketing en una expectativa de los consumidores. Las empresas que no tengan una posición clara sobre cómo usan la IA serán cuestionadas por sus clientes actuales o potenciales y las que ya lo han implementado obtendrán una ventaja para nada despreciable.

Tercera implicación: Posicionamiento estratégico. Esta es la más inmediata y la menos obvia. Las empresas de tecnología y consultoría que en Colombia están construyendo propuestas de “IA responsable”, y son varias, desde grandes integradores hasta startups especializadas, acaban de recibir el argumento más poderoso del año para diferenciar su oferta frente a competidores que venden capacidad sin marco ético. El Papa como aliado involuntario del marketing ESG de la industria tecnológica es, paradójicamente, uno de los movimientos más significativos que ocurrieron en el mundo empresarial esta semana. Ningún director de ventas de una empresa de IA en Colombia lo tenía en su calendario y sería incomprensible que no se incluyera en su presentación comercial para la siguiente reunión de venta.

La paradoja que cierra el análisis

Hay una ironía que Magnifica Humanitas no menciona pero que define el momento: la empresa que más coherentemente ha encarnado los principios de la encíclica (la que dice que la IA no puede ser moralmente neutra, que sus beneficios deben distribuirse con justicia y que los sistemas autónomos requieren supervisión humana), es la misma que hoy litiga en los tribunales de California contra la mayor maquinaria militar del mundo por el derecho a poner límites éticos a sus propios modelos. Y esa empresa estaba en la sala cuando el Papa firmó el documento que dice exactamente lo mismo que ella lleva cinco años repitiendo. En los negocios, como en la diplomacia, saber quién está sentado en qué sala, y cuándo, lo dice todo.

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