Lo que importa hoy, en cinco minutos

La inversión extranjera se concentra cada vez más en petróleo y minería. Frente a ese estrechamiento, BTG busca abrir una puerta en el mercado del gas, y Argos y SURA pelean por hacerse visibles ante los inversionistas internacionales. Tres historias sobre un mismo problema: dónde encuentra destino la inversión.

Inversión extranjera concentrada

La inversión extranjera directa (IED) que recibió Colombia llegó a US$629 millones en julio, frente a US$914 millones en el mismo mes de 2025. La diferencia es de US$285 millones y representa una caída de 31 %. El país completa además 15 meses consecutivos con flujos mensuales de IED inferiores a US$1.000 millones.

El dato más revelador está en dónde aterriza esa inversión. En julio, petróleo y minería recibieron US$778 millones, más que toda la IED neta del mes. La explicación está en el resto de la economía: las demás actividades registraron US$186 millones de entradas y US$336 millones de salidas, para un resultado neto negativo de US$150 millones. Sin petróleo y minería, Colombia habría registrado una salida neta de inversión extranjera en julio.

La concentración no corresponde a un solo mes. Entre enero y julio, Colombia recibió US$4.942 millones de IED, 15 % menos que los US$5.831 millones del mismo periodo de 2025. De ese total, US$4.217 millones (85 %) correspondieron a petróleo y minería. Por cada US$100 de inversión extranjera directa recibidos durante los primeros siete meses del año, alrededor de US$85 terminaron en esos sectores.

La comparación del primer semestre ayuda a ubicar el origen del deterioro. Entre enero y junio, la IED pasó de US$4.917 millones en 2025 a US$4.313 millones en 2026, una reducción cercana a US$604 millones. El comportamiento varió entre sectores. Petróleo y minería pasaron de US$3.635 millones a US$3.439 millones, una caída de 5,4 %. Las demás actividades (entre ellas manufactura, comercio, infraestructura, servicios, agroindustria y tecnología) pasaron de US$1.281 millones a US$874 millones, una reducción de 32 %. En términos aproximados, dos terceras partes de la disminución de la IED durante el semestre provinieron de actividades diferentes de petróleo y minería.

La información cambiaria pública no permite saber qué empresas recibieron específicamente los US$4.217 millones de petróleo y minería. El Banco de la República permite identificar el sector receptor, pero no publica ese dato mensual desagregado por compañía. Por eso sería incorrecto atribuir esa cifra a Ecopetrol, Parex, Frontera u otras empresas particulares.

El capital corporativo cuenta otra parte de la historia

Mientras la IED pierde amplitud sectorial, las empresas vinculadas al país continúan realizando grandes transacciones. Durante el primer semestre se registraron 91 operaciones de fusiones y adquisiciones, mercado conocido también como M&A, por la expresión inglesa Mergers and Acquisitions. Su valor agregado alcanzó US$7.230 millones: hubo 29 % menos operaciones que un año antes, aunque el monto movilizado aumentó 50 %. La información proviene de TTR Data, plataforma especializada en transacciones empresariales, y del reporte elaborado en colaboración con Aon, firma global de servicios profesionales especializada, entre otras actividades, en riesgo y asesoría de transacciones.

La cifra exige una precisión: US$7.230 millones movilizados no equivalen a US$7.230 millones que hayan entrado a Colombia. El mercado de M&A incluye adquisiciones sobre activos colombianos y también operaciones de empresas colombianas en otros países. En una dirección aparecen movimientos como la compra de los activos colombianos de Frontera Energy por Parex Resources, la consolidación de Millicom en Tigo Colombia o el acuerdo de Holcim para adquirir activos de Cemex en el país. En la otra, compañías como Grupo Energía Bogotá y Ecopetrol despliegan capital en Brasil.

El primer semestre muestra además que la inversión colombiana directa en el exterior aumentó de US$1.041 millones en 2025 a US$1.635 millones en 2026. Es una métrica distinta de las fusiones y adquisiciones, pero ayuda a ilustrar que, mientras Colombia recibe menos IED, sus compañías continúan buscando oportunidades más allá de sus fronteras.

El problema va más allá de que llegue menos inversión extranjera: la capacidad para atraerla está excesivamente concentrada. Para KapitalPaper, Colombia necesita producir más sectores invertibles. Los incentivos para atraer inversionistas resultan insuficientes por sí solos. El capital de largo plazo necesita encontrar proyectos y empresas donde pueda desplegarse a escala, reglas suficientemente previsibles, infraestructura y energía competitivas, acceso a mercados y una relación entre riesgo y retorno que justifique permanecer durante años. Tecnología, infraestructura, manufactura avanzada, energías renovables y servicios empresariales pueden ampliar ese mapa. El desafío consiste en convertir oportunidades individuales en sectores suficientemente profundos para absorber capital de manera recurrente.

La pregunta ya no es solo cómo hacer que entre más inversión extranjera, sino qué debe cambiar para que un inversionista encuentre en Colombia más alternativas rentables fuera de petróleo y minería.

BTG entra al mercado del gas

BTG Pactual recibió autorización para comprar y vender gas natural en Colombia a través de BTG Pactual Commodities Colombia. La firma ya participa desde 2022 en la comercialización de energía eléctrica y ahora busca integrar ambos mercados mediante contratos que combinen precio, plazo y gestión de riesgos.

Al mismo tiempo, BTG avanza en el proceso para adquirir a Isagen las pequeñas centrales hidroeléctricas Luzma I y Luzma II, en Antioquia, con una capacidad instalada conjunta de 39,2 megavatios (MW). Si la operación se concreta, BTG agregará generación física a una plataforma hasta ahora concentrada en comercialización. Ni la autorización para vender gas ni la eventual compra de las hidroeléctricas resuelven por sí mismas el problema de abastecimiento.

Colombia depende cada vez más del gas importado. En junio, 31 % del gas consumido en el país provino del exterior, y durante la primera semana de julio la proporción llegó a 33 %. A comienzos de 2026 era 21 %. La caída de la producción nacional y una mayor utilización de generación térmica explican buena parte del aumento.

¿Cuánto ayuda BTG a reducir esa dependencia? Por ahora, de forma directa, 0 %. La autorización obtenida permite comercializar gas que ya existe en el mercado, sin anunciar nueva producción, nuevas importaciones ni capacidad adicional de regasificación. Comercializar gas es distinto de producirlo. BTG puede conectar compradores y vendedores, estructurar contratos, gestionar precios y asumir riesgos que otros participantes prefieren no mantener en sus balances. Todo eso puede mejorar el funcionamiento del mercado, aunque deja igual la cantidad física de gas disponible. Con Luzma I y Luzma II ocurre lo mismo: son centrales existentes, de modo que la operación cambiaría su propietario sin agregar 39,2 MW nuevos al sistema.

Ahí puede estar la oportunidad que BTG está viendo. Cuando un energético se vuelve más escaso, importado y sensible a precios internacionales, aumenta el valor de saber contratarlo, financiarlo, cubrir sus riesgos y conectarlo con quienes lo necesitan.

Argos y SURA buscan más portafolios globales

La acción ordinaria de Grupo SURA fue incluida en el FTSE Global Equity Index Series (FTSE GEIS), con incorporación efectiva desde el 21 de septiembre. La acción preferencial ya pertenecía a esta familia de índices desde 2025. La acción preferencial de Grupo Argos, por su parte, ingresó el 12 de agosto al MSCI Small Cap Index y fue seleccionada para el segmento Mid Cap del FTSE Global Equity Index Series para América Latina.

Los nombres pueden prestarse a confusión. FTSE Russell es la compañía que diseña y administra numerosas familias de índices bursátiles. Una de ellas es FTSE GEIS, que clasifica acciones de mercados desarrollados y emergentes según criterios como tamaño, liquidez y capital flotante. MSCI es otro proveedor internacional de índices y utiliza su propia metodología; su categoría Small Cap agrupa compañías de menor capitalización dentro del universo que analiza. Por eso resulta coherente que la preferencial de Grupo Argos sea considerada Small Cap por MSCI y Mid Cap por FTSE: son dos proveedores distintos, y cada uno aplica sus propios límites y criterios.

Estos índices funcionan como algo más amplio que un ranking. Los fondos pasivos que replican un índice deben comprar las acciones que lo integran según las reglas de su portafolio, y Grupo SURA reconoce expresamente que su incorporación genera demanda de estos vehículos. Los gestores activos internacionales, a su vez, utilizan FTSE y MSCI como referencias para determinar qué compañías estudiar y contra qué universo comparar su desempeño. Entrar allí puede significar más inversionistas potenciales, mayor volumen de negociación, más liquidez y mejores condiciones para formar el precio de una acción.

Para Grupo Argos, este movimiento hace parte de algo más grande. La compañía lanzó ACE 1.0 (Argos Convergence Effort), un programa orientado a reducir la distancia entre el precio al que cotizan sus acciones y el valor fundamental que la compañía atribuye a sus negocios. La inclusión de la preferencial en MSCI y FTSE busca ampliar su visibilidad y liquidez para facilitar esa convergencia, y Grupo Argos ha señalado expresamente que estas incorporaciones hacen parte de la ejecución de ACE.

Para KapitalPaper, Grupo Argos está intentando convertir valor empresarial en valor bursátil. Después de reorganizar su estructura y redefinir la forma en que administra su portafolio, ahora necesita que esa transformación sea reconocida en el mercado, mediante una secuencia sencilla: más visibilidad internacional para más inversionistas potenciales, mayor liquidez y una mejor formación de precio que reduzca el descuento frente al valor fundamental.

Ingresar a un índice no garantiza una valorización. FTSE y MSCI pueden llevar nuevos ojos hacia la acción; después serán la rentabilidad, la generación de caja y la capacidad de ejecutar la estrategia las que determinen cuánto está dispuesto a pagar el mercado. En SURA ocurre un proceso relacionado: el aumento del flotante, la capitalización y la liquidez le permite ampliar su base potencial de inversionistas internacionales tras la transformación societaria de los últimos años.

Competir por capital, no solo por clientes

Estas señales no deberían interesar solo a petroleras, bancos o grandes compañías: también a la suya. Que el 85 % de la inversión extranjera directa esté concentrado en petróleo y minería muestra que atraer capital hacia otros negocios se está volviendo más exigente. Una empresa colombiana que necesite un socio, financiación o eventualmente un comprador tiene que demostrar escala, rentabilidad, información financiera confiable, gobierno corporativo y una estrategia de crecimiento que un tercero pueda entender y valorar.

Argos y SURA dejan otra enseñanza: crear valor dentro de una empresa no garantiza que el mercado lo reconozca. Simplificar estructuras, mejorar la calidad de la información, aumentar la liquidez y facilitar que los inversionistas entiendan y accedan al negocio también forman parte de la competencia por capital. Una empresa no necesita cotizar en bolsa para aplicar esa lógica: frente a un banco, un fondo, un socio estratégico o un comprador potencial ocurre algo parecido.

La implicación competitiva es clara: en un entorno donde el capital tiene más alternativas para escoger, las empresas colombianas compiten por clientes y mercados y, al mismo tiempo, por hacerse atractivas para el capital.

El capital encuentra oportunidades donde puede entender el riesgo, identificar el retorno y acceder al activo. Colombia necesita ampliar esos destinos, y sus empresas necesitan aprender a convertirse en uno de ellos.

Detrás de esa trayectoria hay un mérito real: el esfuerzo de una familia que, generación tras generación, mantuvo en pie una empresa donde tantas otras del mismo tamaño no lo lograron. Pero reconocerlo no basta para explicarlo. El propósito de estas páginas es entender cómo lo lograron.

Historia: de ensamblar radios NEC a exportar a 16 países

Challenger ha reinventado su producto central por lo menos tres veces sin cambios de fondo en su gobernanza, y esa capacidad de mudar de piel manteniendo el mando en la familia fundadora durante casi seis décadas es la primera razón de su permanencia. Su origen está en la Bogotá de 1966, cuando Luis Mayorga Avellaneda abrió INELSO Ltda. para ensamblar y comercializar radios, tocadiscos y radiolas NEC. Challenger empezó ensamblando y distribuyendo electrónica ajena; la manufactura vertical vino después, como respuesta a la necesidad de controlar costo y calidad, es el mismo instinto que hoy la protege de un entorno macroeconómico complejo.

Los hitos Challenger en el tiempo

^{Las cifras de participación de mercado varían según la firma medidora y la categoría; se presentan como referencia direccional.}

¿Qué nos dice su historia?

Tres reinvenciones ordenan medio siglo: audio, electrodomésticos y muebles, refrigeración. En cada transición Challenger movió su centro de gravedad hacia categorías de mayor valor, mayor recurrencia de compra y mayor dificultad de importación. Al migrar hacia el producto voluminoso y pesado, construyó una barrera logística natural contra el importador.

Radiografía financiera: rentable arriba, apretada abajo

Crecimiento y rentabilidad: la buena noticia

Los ingresos casi se duplicaron en cinco años (de $483.984 a $949.867 millones), con un salto de +19,0% en 2025. Más que el crecimiento importa su calidad: el margen operacional se mantuvo en 12–13% y el EBITDA sobre 14%, cifras altas para línea blanca, un negocio de márgenes tradicionalmente delgados. El margen operacional de Challenger (12,48%) duplica la mediana de la industria (6,15%). El único bache fue 2022, cuando el margen neto cayó a 1,79% por un gasto financiero de $62.275 millones, el más alto del quinquenio; la recuperación posterior (4,41% en 2023, 5,83% en 2024, 6,21% en 2025) es la historia de cómo Challenger domesticó su carga financiera.

El balance y la caja: la señal de alerta

Los resultados de 2025 tienen dos caras. En la cuenta de resultados, Challenger tuvo el mejor año de su historia reciente; en el balance y la caja, la misma expansión dejó una huella de tensión. El cuadro reúne ambas historias.

Leído en bloque, el cuadro revela un contraste que ninguna fila muestra: todo lo que mide desempeño mejoró y todo lo que mide holgura de caja se tensionó. Los ingresos subieron 19%, la utilidad 26% y el margen ganó casi medio punto; a la vez, el flujo de caja operativo se desplomó 84,5%, la caja de cierre cayó 77,4% y la deuda neta creció 45,6%. ¿Por qué un año tan bueno en resultados fue tan exigente para la tesorería?

El mecanismo: dónde se fue el efectivo

El flujo de caja operativo cayó unos $44.000 millones que se fueron a inventarios (+$39.540 millones, +19,7%) y a pago acelerado a proveedores. Challenger acumuló mercancía y pagó más rápido, drenando caja por ambos lados; para sostener la operación subió la deuda de corto plazo (+19,6%) y vació la caja de $38.100 a $8.612 millones. El ciclo de conversión de efectivo se alargó de 145 a 172 días, no por vender o cobrar peor (los días de cartera mejoraron, de 114 a 100) sino porque los días de cuentas por pagar se desplomaron de 111 a 68. Challenger dejó de financiarse con proveedores y pasó a financiarse con bancos, y esos 27 días más de ciclo explican, casi solos, adónde se fue la caja.

¿Es una señal de alerta o una crisis?

Es una señal de alerta que conviene atender a tiempo, lejos todavía de una crisis, y el cuadro aporta tres pruebas. El Z-Score de Altman (que estima la probabilidad de quiebra a uno o dos años) mejoró a 2,75 desde 2,49, saliendo de la zona de peligro justo en el año de mayor tensión; el apalancamiento (1,82x deuda/EBITDA) subió pero sigue manejable; y la empresa pagó $33.261 millones en dividendos, algo que no se hace si el negocio agoniza. Hay, eso sí, un matiz: la prueba ácida (que excluye inventarios) se deterioró de 0,72x a 0,65x mientras la razón de liquidez apenas mejoró. La liquidez aparente descansa cada vez más en mercancía por vender, no en efectivo. Si el inventario rota bien, no hay problema; si el consumo se frena, esa holgura se evapora.

En conjunto, es una fase de crecimiento intensivo en capital de trabajo: crecer 19% exige financiar inventario y cartera antes de cobrar, y eso consume caja aunque el negocio sea rentable. Es la tensión que produce crecer rápido, pero es también la que hunde a una manufacturera si se le suma un choque externo (un alza de tasas, un frenazo del consumo, el encarecimiento de insumos dolarizados). Challenger entró en 2026 con la caja en su punto más bajo en años: ese es el margen de maniobra que le queda si algo se tuerce.

El ecosistema donde se compite: nueve empresas

Un estado financiero leído en aislamiento engaña: un margen brillante puede ser el promedio del sector, y una tensión de caja alarmante puede ser la norma de todos. Por eso el análisis arranca con un grupo comparable de nueve empresas que cubren casi por completo el sector formal de electrodomésticos en Colombia.

Puestas una al lado de otra, las nueve no forman un bloque homogéneo: se ordenan en perfiles claros, y lo que las separa no es el tamaño ni la antigüedad, sino quién las controla y desde dónde se financian.

Las cifras que lo dicen todo

Ordenadas por solidez de caja (deuda neta sobre EBITDA), las nueve revelan de un vistazo dónde está realmente Challenger:

Challenger es la empresa más rentable de su sector y, a la vez, la que más presionó su caja en 2025: un resultado único en la muestra, que no describe al sector sino decisiones propias. ¿Por qué no se replica? Dos ejes lo explican.

Primer eje: ¿quién respalda?

De las ocho competidoras de Challenger, seis son filiales de multinacionales, y ese respaldo cambia la lógica financiera: una filial puede operar con caja neta positiva o márgenes mínimos sin angustia, porque su matriz gestiona la liquidez a escala global. Por eso Samsung factura tres veces más pero gana apenas 1,68% neto sin que sea un problema. Challenger y Haceb, empresas familiares colombianas sin red de seguridad global, dependen de la caja que ellas mismas generan. Esa soledad estructural las separa del resto.

Segundo eje: ¿cómo administran el capital de trabajo?

Aquí está el hallazgo más útil. Entre las dos únicas empresas verdaderamente comparables (Challenger y Haceb, ambas familiares, colombianas y fabricantes con marca propia) los resultados de tesorería son opuestos:

Haceb saca 115 días de ventaja en el ciclo de conversión y genera trece veces más caja operativa. Como ambas son fabricantes familiares colombianas del mismo sector, la comparación aísla la variable: la tensión de caja de Challenger no viene del sector, ni de ser colombiana, ni de ser familiar. Obedece a cómo gestiona su inventario y sus pagos a proveedores. Y eso, a diferencia de una condición estructural, se puede corregir.

Una evidencia adicional: fabricar, solo, es mal negocio

Un caso lo confirma desde otra perspectiva: Haceb Whirlpool Industrial, el joint venture que solo fabrica (sin marca propia ni canal), arroja margen neto de 0,20% y el Z-Score más bajo de las nueve (0,78, en fragilidad). Ser fabricante puro sin marca ni acceso directo al consumidor, en electrodomésticos en Colombia, es un negocio de márgenes casi inexistentes. La ventaja de Challenger está en integrar la fabricación con marca propia y control del canal, esa es la fórmula que le permite ganar 6,21% donde la fábrica pura gana 0,20%.

Challenger contra el patrón oficial del sector

El grupo comparable muestra cómo se comporta Challenger frente a sus rivales directos; la base de las 10.000 empresas más grandes de la Superintendencia de Sociedades la mide frente al patrón de todo su sector. En la clasificación oficial pertenece al CIIU C2750, “Fabricación de aparatos de uso doméstico”.

El dato oficial confirma el diagnóstico: Challenger casi duplica la mediana de rentabilidad de su sector (6,01% frente a 3,14%) y crece por encima del promedio, mientras su endeudamiento está exactamente en la norma (60,2% frente a 59,5%). Lo atípico no es su deuda, es su rentabilidad. La tensión no está en cuánta deuda tiene, sino en la velocidad a la que su caja se movió en 2025, un fenómeno de flujo que el dato de stock no captura. Por ingresos, Challenger ocupa el puesto 285 entre las 10.000 empresas más grandes del país (top 3% nacional) y el tercer lugar de su sector, tras Haceb y Mabe.

Del carry trade global al anaquel: ¿qué significa el peso fuerte para Challenger?

En los últimos doce meses el peso colombiano se apreció más de 22% frente al dólar, la moneda emergente de mejor desempeño del mundo. Pero esa fortaleza la construyó un flujo financiero, no un aparato productivo más competitivo. Con la tasa del Banco de la República en 12% y la de la Fed en torno al 3,75%, los capitales encontraron un carry trade redondo: un fondo se endeuda en dólares al 3,75%, los cambia a pesos, los coloca en deuda colombiana al 12% y se lleva el diferencial sin producir nada. Y al comprar pesos (miles de fondos a la vez) revalúan la moneda, con lo que ganan dos veces: por la tasa y por la apreciación que ellos mismos provocan. Es una corriente que desborda la estructura monetaria nacional, en donde el peso no está fuerte porque el Emisor lo quiera (de hecho salió a comprar dólares para frenarlo) sino porque ese río de capital externo lo empuja por encima de sus fundamentales.

Por eso KapitalPaper ha sostenido que esta revaluación funciona como una política industrial de facto: sin ministerio ni decreto, redistribuye ganadores y perdedores como lo haría un plan deliberado. Abarata lo importado, castiga a quien produce en Colombia para exportar y vuelve inviable fabricar localmente lo que se trae más barato de afuera. KapitalPaper documentó esa corriente en Colombia en descuento: ¿quién se la está llevando?, con el cierre de Propal (el último productor de papel del país, que apagó máquinas en julio de 2026 tras un dólar que pasó de $4.200 a $3.200) y el traspaso de Cerro Matoso, donde la tasa de cambio operó como “agravante silencioso”. Es algo así como si el comportamiento de la moneda redistribuyera el patrimonio productivo del país.

Esas condiciones de mercado nos lleva a una pregunta: ¿De qué lado de esa corriente está Challenger? La respuesta la sitúa en el lado que la favorece. Más del 70% de los electrodomésticos vendidos en Colombia son importados, así que el sector es terreno de importadores; cuando el dólar sube, es el importador puro quien recibe el golpe directo al margen. Challenger, que produce 850.000 unidades al año con costos en pesos, resiste mejor. No es inmune, ya que importó USD 75,4 millones en 2024, el 79% de China, así que su cadena de insumos sigue dolarizada, pero un dólar caro le pega mucho menos que a un importador de producto terminado. Producir localmente no la blinda; la protege a medias, y en un sector de producto mayoritariamente importado esa media protección es una ventaja.

DOFA de Challenger leído en clave sectorial

El análisis competitivo de KapitalPaper se cierra con un DOFA construido a la luz de las nueve empresas y del patrón de Supersociedades: cada cuadrante se lee frente a lo que hacen (y no hacen) los competidores reales, no en abstracto.

¿Qué puede aprender un empresario colombiano de Challenger?

El caso Challenger deja lecciones que trascienden el sector, porque su tensión (crecer rápido sin ahogar la caja) es la de cualquier empresa colombiana en expansión. La primera es contraintuitiva: una empresa puede ser muy rentable y aun así quedarse sin caja. El tablero de control no puede limitarse a la utilidad, debe incluir el flujo de caja operativo y el ciclo de conversión, que son los que avisan a tiempo.

La segunda: el capital de trabajo es una palanca oculta. Challenger no perdió caja por vender mal, sino por acumular inventario y pagar más rápido a proveedores (dos decisiones cuyo costo financiero suele pasarse por alto). Haceb, la misma clase de empresa en el mismo país, rota su capital de trabajo en un tercio del tiempo. La gestión de tesorería decide algo tan concreto como financiarse gratis con proveedores o caro con bancos.

La tercera es estructural, para todo el que compite con producto importado: integrar marca y canal es lo que defiende el margen. Fabricar a secas deja 0,20%; fabricar con marca propia y control del anaquel deja 6%. El foso competitivo está en lo que rodea a la planta (la marca que pone precio y el canal que asegura la venta). Y la cuarta, que enmarca a todas: ninguna fortaleza interna sustituye una caja de reserva frente a un choque externo. Challenger entró en 2026 con la caja en tensión justo cuando el peso fuerte y los insumos dolarizados presionan al sector: la empresa más rentable de su industria es también la más expuesta si algo se tuerce, por haber crecido más rápido de lo que su caja alcanzaba a sostener. Es una debilidad de ritmo, superable con disciplina de tesorería.

Lo que importa hoy, en cinco minutos

Ecopetrol compra crecimiento en Brasil: los US$1.200 millones detrás del control de Brava.

Ecopetrol cerró la adquisición del 51 % de Brava Energía, petrolera brasileña que cotiza en la principal bolsa de valores de Brasil, con sede en São Paulo y que se conoce como B3 (Su nombre proviene de Brasil, Bolsa, Balcão). La inversión fue de aproximadamente US$1.200 millones y se ejecutó mediante una combinación de oferta pública por cerca del 25 % de las acciones y la compra de otro 26 % previamente acordada con accionistas de Brava. La operación fue financiada mediante un préstamo entre compañías del propio Grupo Ecopetrol.

Brava reportaba 459 millones de barriles equivalentes de reservas probadas (las de mayor grado de certeza, conocidas como 1P) y 605 millones de barriles equivalentes si se incluyen también las reservas probables, conocidas como 2P. Durante el primer semestre de 2026 produjo en promedio 78.800 barriles equivalentes diarios.

Lo relevante de esta acción de Ecopetrol es que está comprando una plataforma de producción, reservas y crecimiento fuera de Colombia en donde asume el control. Eso significa que Brasil empieza a formar parte de la geografía desde la cual Ecopetrol deberá explicar generación de caja, reposición de reservas, inversión y rentabilidad futura.

La operación introduce además una pregunta de asignación de capital que merece seguirse. Según los indicadores de valoración divulgados por Ecopetrol, el precio equivale aproximadamente a US$8,4 por barril de reservas probadas y a US$6,3 por barril si se incluyen también las reservas probables. La pregunta es entonces: ¿qué está comprando Ecopetrol por esos US$1.200 millones y qué retorno deberá generar Brava para justificar la inversión?

Para KapitalPaper Ecopetrol empieza a construir en Brasil una plataforma que no depende solamente de exploración futura, incluye la compra de producción y reservas existentes. La pregunta de fondo es hasta qué punto esa diversificación internacional modificará en los próximos años la composición del portafolio y la asignación del capital de la compañía.

Grupo Argos convierte el agua en su próxima plataforma de infraestructura

Odinsa y Odinsa Aguas, compañías de Grupo Argos, cerraron esta semana la adquisición del 100 % de la mexicana TICSA a Grupo EPM. El valor reconocido de la operación fue de unos US$88 millones, aunque puede alcanzar aproximadamente US$101 millones dependiendo del cumplimiento de determinados hitos. TICSA acumula más de 45 años de experiencia y ha participado en la construcción y operación de más de 160 plantas de tratamiento de agua.

El cierre es particularmente importante porque coincide con la transformación que Grupo Argos acaba de formalizar mediante ACE 1.0: Odinsa evolucionará hacia Grupo Argos Asset Management, encargado de originar proyectos, levantar capital y administrar activos, mientras Grupo Argos concentrará el papel de asignador de capital. El propio programa identifica la consolidación del negocio de aguas mediante TICSA como uno de los frentes de crecimiento de esa plataforma.

Por un lado, Grupo Argos viene acelerando la monetización de activos maduros, incluida la operación acordada por Pactia para vender ocho centros comerciales Gran Plaza. Por el otro, destina capital y capacidades hacia nuevas plataformas de infraestructura y convierte a Odinsa en un gestor capaz de atraer dinero de terceros. TICSA encaja exactamente en ese modelo.

El cierre de la operación coincide con la transformación que Grupo Argos viene impulsando mediante ACE 1.0: Odinsa evolucionará hacia Grupo Argos Asset Management, una plataforma orientada a desarrollar nuevas oportunidades de inversión, atraer capital de terceros y administrar activos. Dentro de esa estrategia, TICSA le permite al grupo incorporar capacidades técnicas y operativas en infraestructura hídrica y convertir el agua en una nueva plataforma de crecimiento regional.

Para KapitalPaper, el Grupo Argos está pasando de ser propietario de activos a convertirse cada vez más en asignador y gestor de capital. La compra de TICSA es relevante no tanto por los US$88 millones de la operación, sino porque permite convertir el agua en una nueva plataforma de crecimiento dentro del portafolio de infraestructura del grupo, con capacidad para atraer capital de terceros y escalar inversiones en Colombia y otros mercados.

SURA AM se endeuda para repartir US$250 millones: la ingeniería financiera detrás del dividendo

SURA Asset Management firmó el 18 de agosto dos créditos bilaterales por US$125 millones cada uno, uno con JPMorgan Chase Bank y otro con BBVA New York. El primero tiene vencimiento a 12 meses y el segundo a 18 meses; ambos pagan SOFR más un margen y están garantizados por las filiales de SURA AM en Chile y México.

Lo verdaderamente relevante está en el destino de los recursos: SURA AM informó expresamente que utilizará los US$250 millones para pagar un dividendo extraordinario a sus accionistas.

La operación coincide con la estrategia financiera divulgada por Grupo SURA. Para 2026, la holding proyecta recibir alrededor de COP3 billones en dividendos, incluidos cerca de COP1 billón de dividendos extraordinarios procedentes principalmente de SURA AM y Grupo Cibest, y espera reducir su deuda neta individual en aproximadamente COP1,5 billones, desde COP7,1 billones al cierre de 2025 hasta cerca de COP5,7 billones.

La noticia generada por SURA Asset Management nos habla de una estrategia enfocada en una arquitectura de capital singular.

SURA AM incorpora deuda a su balance y transforma esa capacidad de endeudamiento en la caja para sus accionistas. Al mismo tiempo, Grupo SURA ha anunciado que utilizará su mayor flujo de dividendos para reducir deuda en la holding. No debe afirmarse que los US$250 millones terminarán íntegramente pagando deuda de Grupo SURA (SURA AM tiene accionistas minoritarios y los flujos no son equivalentes uno a uno), pero las dos decisiones forman parte de una misma lógica de optimización financiera. La pregunta empresarial es dónde resulta más eficiente colocar el apalancamiento dentro del grupo.

Para KapitalPaper el Grupo SURA está reorganizando simultáneamente deuda y caja entre sus distintos niveles corporativos. La operación permite observar algo poco visible desde fuera de los conglomerados y radica en que la generación de valor no consiste únicamente en aumentar utilidades., también consiste en decidir en qué compañía debe residir la deuda y en cuál debe acumularse la liquidez.

Lo que importa hoy, en cinco minutos

El terremoto presiona la caja, el clima amenaza la recuperación y el Canal del Dique vuelve a abrir una ventana de inversión.

Ocho días después del terremoto, Colombia continúa acompañando a las familias y comunidades que perdieron vidas, viviendas y negocios. Pero la emergencia empieza a entrar en una segunda etapa: ¿cómo sostener el tejido empresarial afectado, recuperar capacidad productiva y convertir los recursos de reconstrucción en actividad económica?

La dimensión del desafío empieza a revelarse, aunque todavía no existe un balance consolidado de los daños empresariales. Confecámaras identificó 269.786 empresas y cerca de 1,4 millones de empleos formales en los 127 municipios de Chocó, Quindío, Valle del Cauca, Risaralda y Caldas con mayor exposición al terremoto. No significa que todas hayan sufrido daños: es la línea base del tejido empresarial potencialmente afectado. El 93% son microempresas, precisamente las que tienen menos capacidad financiera para soportar interrupciones prolongadas.

Los primeros censos territoriales empiezan, sin embargo, a ponerle números al daño efectivo. En el Valle del Cauca, la Gobernación reportó este 17 de agosto 1.462 unidades productivas afectadas y pérdidas preliminares cercanas a $47.000 millones. El conteo sigue abierto y todavía faltan mediciones comparables para el conjunto de las regiones golpeadas.

El terremoto llegó acompañado de condiciones financieras todavía restrictivas y cuando sobre el horizonte para el Pacífico se anuncia un segundo frente de acción que no admite aplazamientos: En efecto, la National Oceanic and Atmospheric Administration (NOAA) elevó a más de 90% la probabilidad de un El Niño muy fuerte durante el otoño e invierno del hemisferio norte 2026-2027.

Al mismo tiempo, una decisión de la ANLA volvió a poner sobre el escenario empresarial colombiano uno de los mayores proyectos de infraestructura ambiental del Caribe: el Canal del Dique.

Así las cosas, la empresa colombiana entra en una temporada en la que liquidez y resiliencia pueden valer más que crecimiento.

La reconstrucción exige liquidez en un mercado de financiamiento costoso

El terremoto empieza a trasladarse desde los daños físicos hacia algo menos visible, pero igualmente determinante y hace referencia a la capacidad de las empresas para volver a operar.

La cadena cafetera dio la primera señal. Las restricciones en la vía Buga-Buenaventura y las inspecciones sobre la infraestructura portuaria obligaron a mantener parte de los despachos internacionales a través de Cartagena y Santa Marta. La Federación Nacional de Cafeteros aseguró que las exportaciones continuaban, pero la contingencia dejó expuesta una vulnerabilidad que trasciende al sector cafetero: una empresa puede conservar su planta y aun así perder capacidad de operar si falla la carretera, el puerto, la electricidad o un proveedor crítico.

La reconstrucción empresarial requerirá, por tanto, algo más que reparar edificios. Las compañías afectadas pueden necesitar al mismo tiempo reponer inventarios, financiar nómina, reparar activos, sustituir proveedores, modificar rutas logísticas y soportar períodos de menores ventas. En ese escenario queda al descubierto que el daño físico puede transformarse rápidamente en una necesidad extraordinaria de capital de trabajo.

Y allí aparece el segundo problema.

El 13 de agosto, el Banco de la República publicó su Reporte de la situación del crédito en Colombia, con corte a junio de 2026. El documento analiza oferta, demanda y acceso al financiamiento, así como las políticas de otorgamiento, modificación y reestructuración de préstamos. El reporte es anterior al terremoto y no registra todavía las necesidades financieras generadas por la emergencia, pero sí ofrece una fotografía de las condiciones crediticias con las que las empresas llegaron a ella.

La tasa de política monetaria permanece en 12%, nivel ratificado por la Junta Directiva el 31 de julio. Ese 12%, sin embargo, no es la tasa que paga una empresa cuando solicita un préstamo. Es la referencia desde la cual se transmiten las condiciones monetarias al sistema financiero. La tasa finalmente cobrada incorpora riesgo del deudor, plazo, garantías, modalidad de crédito y condiciones de cada entidad.

La diferencia ayuda a dimensionar el problema. Para agosto, la Superintendencia Financiera certificó un interés bancario corriente de 19,77% efectivo anual para crédito de consumo y ordinario, 28,00% para crédito productivo de mayor monto y 22,37% para crédito productivo rural. No son las tasas que necesariamente pagará cada empresa, pero muestran que el costo efectivo del financiamiento productivo puede estar bastante por encima de la tasa de política.

Para una compañía con caja suficiente, financiar el tránsito hacia la normalidad puede ser manejable. Para una microempresa que perdió inventario, enfrenta cartera atrasada o debe operar parcialmente durante semanas, el crédito caro puede convertirse en una segunda vulnerabilidad después del terremoto.

Por eso, las empresas con operaciones, clientes o proveedores en las zonas afectadas necesitan mirar más allá del inventario de daños. Deben estimar cuánto capital adicional requerirán, durante cuánto tiempo, qué parte pueden financiar con recursos propios y en qué condiciones tendrán que conseguir el resto. Plazo, período de gracia, garantías, tasa fija o variable y capacidad de servicio de la deuda pueden terminar siendo tan importantes como el monto solicitado.

El costo económico del terremoto no terminará de conocerse cuando se cuantifique el valor de los activos destruidos, dependen también del precio al que las empresas puedan financiar su regreso a la normalidad.

Una reconstrucción rápida necesita carreteras, infraestructura y recursos públicos. Pero necesita también empresas capaces de sobrevivir mientras esos recursos llegan. La primera tarea es reconstruir. La segunda, evitar que financiar esa reconstrucción convierta una crisis de liquidez en una crisis de solvencia.

PROPUESTA KapitalPaper | No abaratar todo el crédito, sino el que necesita reconstruir

Aquí aparece una decisión que ya no corresponde únicamente a los empresarios. Pedirle al Banco de la República que reduzca la tasa de política para toda Colombia como respuesta al terremoto sería una solución demasiado simple. La inflación anual todavía lejos de la meta de 3%, y la emergencia puede incluso generar nuevas presiones sobre algunos precios si persisten daños en infraestructura, transporte o abastecimiento.

Pero mantener una política monetaria nacional restrictiva tampoco significa que las empresas directamente afectadas deban reconstruirse necesariamente bajo las mismas condiciones ordinarias de crédito. Son dos problemas diferentes y pueden requerir instrumentos diferentes.

La tasa del Banco de la República debe seguir respondiendo a la inflación y a las condiciones macroeconómicas del país. La financiación de la reconstrucción puede responder al daño regional.

Colombia ya dispone de instituciones capaces de estructurar una respuesta de esa naturaleza. Bancóldex opera líneas de crédito destinadas a capital de trabajo, nómina, materias primas, modernización y sustitución de pasivos, incluso mediante programas territorialmente focalizados. El Fondo Nacional de Garantías, por su parte, puede reducir parte del riesgo que asume el intermediario financiero.

Una línea extraordinaria para las zonas afectadas podría combinar recursos de redescuento, garantías públicas, períodos de gracia y eventualmente una compensación parcial de tasa, manteniendo la evaluación crediticia en manos de los bancos comerciales.

Para evitar convertir una medida de emergencia en un subsidio permanente, tendría que cumplir cuatro condiciones: estar limitada a los territorios afectados, exigir evidencia de daño o afectación económica, restringir los recursos a recuperación productiva y tener una fecha clara de terminación.

El objetivo no sería rescatar empresas inviables. Sería impedir que empresas que eran viables el 9 de agosto desaparezcan porque el 10 de agosto perdieron inventarios, ventas o capacidad operativa.

Colombia no necesita necesariamente abaratar todo el crédito para abaratar el crédito que necesita reconstruir.

El próximo choque podría no ser telúrico, sino climático

Paralelo a la actualidad colombiana, en el Pacífico se configura un segundo frente de riesgo.

NOAA actualizó el 13 de agosto su diagnóstico: El Niño se está fortaleciendo y existe una probabilidad superior al 90% de que alcance una intensidad muy fuerte durante el otoño e invierno 2026-2027. Para el trimestre octubre-diciembre, la agencia calcula además una probabilidad de 69% de que alcance una intensidad histórica, superior a los episodios registrados desde 1950 según su indicador. NOAA advierte, al mismo tiempo, que una mayor intensidad aumenta la probabilidad de impactos típicos de El Niño, pero no garantiza que estos ocurran exactamente igual en cada territorio.

Para el norte de Sudamérica, un evento fuerte aumenta el riesgo de calor, sequías e incendios, con consecuencias potenciales sobre agricultura, ganadería, generación hidroeléctrica y transporte fluvial. En otras partes de la región el efecto puede ser el contrario: lluvias excesivas e inundaciones.

Pero uno de los primeros impactos empresariales ya se observa fuera de Colombia.

El Canal de Panamá comenzó el 15 de agosto a operar con un calado máximo de 48,5 pies para buques Neopanamax. La Autoridad del Canal prevé reducirlo a 48 pies el 26 de agosto y a 47,5 pies desde el 3 de septiembre si persisten las condiciones hídricas. Un menor calado obliga a los barcos a transportar menos carga para cruzar con seguridad y puede aumentar el costo por unidad movilizada.

La lección de 2023 no se puede ignorar. Cuando cayó el nivel de los lagos que alimentan el Canal, Panamá tuvo que restringir tanto el calado como los tránsitos y el impacto terminó extendiéndose a las cadenas globales de suministro.

Colombia no es inmune a esa situación. Para una empresa colombiana que importa desde Asia, exporta por rutas que utilizan Panamá o depende de materias primas agrícolas y energía, El Niño irrumpe en sus proyecciones. Por tanto, las decisiones no dan espera: aumentar inventarios críticos, diversificar proveedores, revisar coberturas sobre commodities, reservar capacidad logística y modelar escenarios alternativos de energía y fletes, se hacen urgentes.

Eso también significa revisar capital de trabajo. Una empresa que normalmente mantiene treinta días de inventario puede decidir elevarlos para protegerse de interrupciones. Por otro lado, una que compra mercancía en Asia puede enfrentar viajes más costosos o menos carga disponible y una industria intensiva en electricidad puede necesitar incorporar escenarios de mayor generación térmica.

Para KapitalPaper, El Niño ya no es una variable climática, es una variable que incide directamente en la caja. Colombia enfrenta la posibilidad de reconstruir infraestructura y tejido empresarial mientras absorbe, en paralelo, un choque potencial sobre alimentos, energía y logística. Dos riesgos diferentes pueden terminar reclamando el mismo recurso: liquidez.

Por eso hay tres preguntas que deberían entrar desde ahora en cualquier comité de riesgos:

Operación: ¿qué tan resistente es realmente nuestra cadena de suministro?

Financiación: ¿con qué recursos cubriríamos una necesidad adicional de caja?

Clima: ¿qué ocurre si al choque físico actual se suma otro sobre alimentos, energía o logística?

El Canal del Dique se destraba

La ANLA expidió el 10 de agosto la Resolución 002130, mediante la cual revocó tres decisiones adoptadas en 2024 que habían exigido tramitar un nuevo Estudio de Impacto Ambiental para el proyecto de restauración de los ecosistemas degradados del Canal del Dique.

La autoridad determinó que el Plan Hidro sedimentológico puede continuar como instrumento ambiental bajo un régimen de transición, aunque exigió actualizar información relacionada con agua, sedimentos, biodiversidad, cambio climático, ecosistemas estratégicos y derechos de las comunidades. La decisión elimina una de las principales incertidumbres regulatorias que mantenían detenida la fase constructiva.

No estamos ante una obra menor. El proyecto interviene cerca de 115 kilómetros entre Calamar y la bahía de Cartagena, abarca alrededor de 435.000 hectáreas y contempla 95 obras civiles, incluidas las intervenciones de los complejos de Calamar y Puerto Badel. La ANI calcula que beneficiará a más de 1,5 millones de personas y podría generar más de 61.000 empleos directos e indirectos.

La dimensión financiera también explica el interés empresarial. La ANI comprometió $5,6 billones en vigencias futuras, distribuidos mediante 29 aportes semestrales y sujetos al cumplimiento de indicadores técnicos. A diciembre de 2025 había girado más de $217.000 millones al patrimonio autónomo.

El Canal del Dique vuelve a ser un proyecto que merece entrar en la cartera de oportunidades de las empresas del sector (empresas de ingeniería, construcción, dragado, logística, transporte fluvial, consultoría ambiental y servicios especializados). Eso no significa contratos ni ingresos asegurados, pero sí que una barrera regulatoria importante acaba de moverse.

Y el efecto potencial no termina en la construcción, ya que el Canal del Dique conecta el río Magdalena con la bahía de Cartagena. Incluso en su fase preoperativa, desde junio de 2023 han transitado por el corredor más de 3.500 embarcaciones mayores y se han removido más de 2,5 millones de metros cúbicos de sedimentos para sostener la navegabilidad. Por eso, el impacto comercial del proyecto no debería medirse únicamente en cuántos barcos adicionales podrían circular.

Su verdadero potencial está en hacer más confiable la infraestructura que conecta producción, transporte fluvial y puertos. Menor sedimentación, continuidad de la navegación y menor exposición a inundaciones pueden reducir interrupciones y dar mayor previsibilidad al movimiento de mercancías.

Pero aquí aparece también la discusión que definirá el éxito del proyecto. El Canal del Dique no es solo infraestructura. Busca controlar inundaciones, limitar la intrusión salina, recuperar conexiones entre ciénagas, asegurar recursos hídricos y restaurar ecosistemas degradados. La decisión de la ANLA elimina la obligación de tramitar desde cero una nueva licencia ambiental, pero mantiene exigencias de actualización y seguimiento. Por eso, destrabar no puede convertirse simplemente en sinónimo de aprobar más rápido.

Para KapitalPaper el verdadero tamaño del Canal del Dique no está únicamente en los billones que moviliza. Apunta a un efecto de mayor integralidad y está en su posibilidad de convertir una obra de restauración ambiental en infraestructura económica para el Caribe: menor riesgo de inundaciones, una hidrovía más confiable, comunidades menos vulnerables y mayor continuidad para el movimiento de mercancías. La prueba para el nuevo Gobierno será demostrar que puede convertir seguridad jurídica en inversión ejecutada sin convertir la agilidad regulatoria en menor rigor ambiental.

Si lo consigue, el Canal del Dique puede transformarse en algo más que un proyecto destrabado y convertirse en el primer caso que muestre cómo piensa el nuevo Gobierno resolver una de las tensiones más difíciles de la economía colombiana que involucra a la sociedad en su conjunto y que históricamente se ha convertido en un escenario de tensión: producir más sin proteger menos.

Lo que importa hoy, en cinco minutos

La lectura editorial de hoy

Cuatro días después del terremoto de magnitud 7,4 (el más fuerte en un siglo), Colombia todavía cuenta a sus muertos y mide el tamaño del daño. El balance oficial de acuerdo a información de la UNGRD es de 277 fallecidos, con 3.824 heridos y cerca de 500 desaparecidos; más de 25.800 familias afectadas y decenas de miles de viviendas destruidas o averiadas. Las afectaciones alcanzan cientos de municipios; Pereira, Cali, Manizales y el corredor cafetero concentran la situación más crítica, sin olvidar al siempre golpeado Chocó, epicentro del sismo. La ayuda internacional empezó a llegar y el empresariado se movilizó en horas, mientras el Gobierno declaró la emergencia económica para financiar la reconstrucción.

El terremoto es ante todo una tragedia humana de hondas repercusiones que se harán evidentes con el tiempo. Al reconocer esa realidad, el gobierno De la Espriella enfrenta su primera gran prueba en el orden económico: reconstruir en medio de una situación fiscal que obliga a recomponer prioridades. Esa prueba ya empezó (la emergencia está declarada y el “fondo milagro” anunciado), y de cómo asigne, controle y financie esos recursos dependerá tanto la reactivación de las zonas golpeadas como su credibilidad ante los mercados.

De la Espriella declaró la emergencia económica y creó el “fondo milagro”

Los efectos del terremoto del 10 de agosto, llevó al gobierno De la Espriella a declarar formalmente el 13 de agosto la emergencia económica (mecanismo constitucional) y anunció un “fondo milagro” para reconstruir hospitales, colegios, vías y aeropuertos, apoyado en un crédito de hasta USD 450 millones del Banco Mundial.

En este escenario se debe estar atento a la velocidad de cambio en las reglas por efecto de la ventana que abre la emergencia para el surgimiento de decretos con fuerza de ley que pueden cambiar las reglas tributarias, aduaneras y de contratación, aspectos que tienen una incidencia directa en las operaciones, en las ventas y transporte en las zonas afectadas.

El empresariado se adelantó al Estado: $8.800 millones en un día

Desde el Congreso Empresarial en Cartagena, la Andi lanzó “Empresas Unidas por Colombia” con un aporte inicial de $2.000 millones. En menos de una hora la campaña superó los $4.500 millones y cerró la primera jornada por encima de $8.800 millones, más aportes en especie: alimentos, medicamentos, transporte, materiales y logística.

Mientras el presupuesto público sigue trabado, el capital privado se movió en horas. Es una señal de la capacidad de reacción del sector, pero también un recordatorio que no se debe pasar por alto: la reconstrucción va a depender, en parte, de una filantropía que no sustituye la política fiscal que aún no llega.

El dólar sigue cayendo, incluso con el país en emergencia

Contra toda intuición, el peso no se debilitó tras el terremoto. La TRM cerró en $3.123 el 13 de agosto, cerca de mínimos de siete años: -3,9% en el mes y -22% frente a hace un año. Ni el sismo ni la emergencia fiscal movieron la tendencia, tendencia que evidencio que pesó más el dato de inflación de EE.UU. (3,4%), que aleja una subida de la Fed.

Para KapitalPaper: que un país recién golpeado por un desastre vea su moneda aún más fuerte confirma lo que venimos diciendo: esta revaluación es financiera, no productiva. El carry trade pesa más que la tragedia. Es la mejor prueba de que el peso fuerte no premia la fortaleza del país, sino el apetito por su tasa.

Cibest y Cementos Argos: las dos Colombias en un mismo ciclo de resultados

Cibest (Bancolombia) reportó utilidad de $2,7 billones en el trimestre (+87,4%), con ROE de 28,7% (sobre su meta anual de 21%-22%). Tras estos resultados, J.P. Morgan subió Cibest de “neutral” a “sobreponderar“ y elevó su precio objetivo de USD 70 a USD 110 por ADR, y Goldman Sachs también mejoró su recomendación. Esa es una clara señal de que el mercado internacional validó el resultado.

Por su parte, Cementos Argos reportó ingresos por $1,3 billones en el trimestre (+2,4%), pero su utilidad neta ajustada cayó 37,1%, hasta $154.000 millones, principalmente por factores no operacionales (menores ingresos financieros y en parte por el mismo peso fuerte que venimos señalando), no porque la construcción se haya desplomado. El cemento en Colombia, eso sí, creció 5,5% en volumen.

¿Cómo se deben leer estas señales? La rentabilidad bancaria está en máximos porque las tasas altas del Banco de la República engordan el margen de intermediación. Bueno para el accionista del banco; caro para quien necesita crédito. Ese diferencial es el costo real de financiar una operación hoy.

Para los empresarios vinculados al sector de la construcción, materiales o inmobiliario, el mensaje es mixto: hay demanda de obra (el volumen sube), pero el margen se comprime y lo no operacional tiene incidencia importante. Este sector tiene la coyuntura que tras el sismo puede dar impulso a la demanda de cemento en los próximos trimestres, pero el reto para el empresario del sector será que se traduzca en utilidad, no solo en toneladas.

Para KapitalPaper, la situación actual devela una economía financiera que bate récords mientras la que construye ve caer su utilidad un tercio. Es la divergencia entre la Colombia que presta y la que produce, confirmada en dos balances que se dan a conocer con pocas horas de diferencia y que la reconstrucción va a tensionar aún más.

Lo que importa hoy, en cinco minutos

Antes de hablar de inversión, petróleo, regulación o crecimiento, hoy Colombia tiene otra prioridad. El terremoto de magnitud 7,4 que sacudió al país ayer deja víctimas, familias afectadas y ciudades enfrentando una emergencia que apenas empieza a dimensionarse. Desde KapitalPaper expresamos nuestra solidaridad con quienes hoy viven sus consecuencias y con quienes trabajan en las labores de rescate y atención.

El sismo ocurre, además, apenas tres días después del inicio de un nuevo Gobierno. Una administración que llegó hablando de reactivación económica enfrenta así su primera prueba desde un lugar inesperado: la capacidad del Estado para responder, coordinar y reconstruir. Después de esa realidad, el tablero empresarial sigue moviéndose.

“Patria Milagro” arranca: ajuste fiscal, menos Estado y una meta que aprieta

De la Espriella se posesionó el 7 de agosto con un plan de austeridad, desregulación, menores impuestos y reactivación, con meta de crecimiento cercano al 7% anual. Los gremios como la Andi, el Consejo Gremial, y AmCham, entre otras, respaldaron en bloque y entregaron su Agenda del Sector Privado 2026-2030.

Si tu plan de inversión depende del rumbo del país, no confundas respaldo gremial con ejecución: entre el anuncio y la ley están el Plan Nacional de Desarrollo (que debe aprobarse antes de noviembre) y un déficit fiscal que Anif calcula exige un ajuste de $53 billones. Planea sobre hechos regulatorios, no sobre el discurso de Cali. Por tanto, si estás armando presupuesto 2027, no proyectes todavía el escenario únicamente desde una eventual reducción de impuestos. Debes modelar también menor contratación pública, revisión de subsidios y programas, modificaciones regulatorias y una posible redistribución del gasto hacia seguridad e infraestructura.

Como advertimos la semana pasada, el primer programa del gobierno no es el de campaña: es la aritmética fiscal. Bajar impuestos y crecer al 7% al tiempo que se cierra un hueco de tres puntos del PIB es la ecuación que nadie ha cuadrado todavía. El respaldo de hoy se cobra en resultados mañana. Por tanto, el giro proempresa puede llegar antes por el lado regulatorio que por el tributario. Reducir impuestos cuesta caja; destrabar permisos y modificar regulación puede hacerse más rápido.

Ecopetrol toma control en Brasil mientras las privadas salen de Colombia

Ecopetrol cerró con éxito el 5 de agosto la subasta para adquirir 25% de la brasileña Brava Energia (R$23 por acción), paso decisivo hacia el control del 51%. La liquidación se pactó para el 17 de agosto.

Si inviertes vía la acción o eres proveedor del grupo, lee el movimiento con cuidado: la estatal está poniendo caja en expansión internacional justo cuando su producción local cae y el gas escasea. La apuesta es crecer por fuera; el riesgo es hacerlo mientras el frente doméstico exige inversión.

Para KapitalPaper el contraste define el momento del sector. La semana pasada Gran Tierra se volvió la octava internacional en dejar Colombia; esta semana Ecopetrol compra control en Brasil. El capital privado extranjero se va del upstream colombiano y la estatal sale a buscar afuera lo que aquí cuesta más producir.

Las exportaciones crecen 14%, pero el motor es extractivo, no productivo

En el primer semestre Colombia exportó USD 27.844 millones, 14,2% más que en 2025. El detalle incomoda: el oro no monetario aportó por sí solo 8,1 de esos 14,2 puntos (más de la mitad del crecimiento), y los combustibles ya son el 42,6% de lo exportado. En contraste, el agro cayó 2,7% (café y flores a la baja) y las manufacturas 1,6%.

Si exportas fuera del petróleo y el oro, el dato es una alerta directa: la revaluación del peso y el nuevo arancel de EE.UU. te están restando competitividad, aunque el titular diga que las exportaciones crecen. Para tu sector, “las exportaciones van bien” puede significar exactamente lo contrario.

Para KapitalPaper, la política industrial de facto que venimos señalando ya configuran las cifras del DANE. Sin oro, el crecimiento exportador se cae a la mitad. El país vende más, pero cada vez más dependiente de las actividades extractivas, no de transformar; un peso fuerte y un aparato exportador de dos motores extractivos configuran una ecuación que puede incidir en la promesa de un 7% de crecimiento.

El crimen ambiental se está convirtiendo en riesgo de cadena de suministro

Colombia participó junto con Brasil, Perú, Ecuador y Bolivia en Green Shield 2026, una operación amazónica que dejó 839 arrestos y más de 1.000 intervenciones. Las autoridades incautaron más de 280.000 m³ de madera, 195 toneladas de minerales y bienes valorados en más de USD 280 millones, vinculados con minería ilegal, tala, tráfico de fauna y otras economías ilícitas.

Para el empresario colombiano que compra oro, madera, productos agropecuarios, combustibles o insumos provenientes de regiones sensibles, conocer al proveedor directo ya no basta. Necesitas documentar origen, beneficiarios, intermediarios y trazabilidad para evitar que una cadena formal termine financiando un eslabón ilegal.

Para KapitalPaper el nuevo riesgo ESG no es que su empresa deforeste: es descubrir que alguien dentro de tu cadena lo hace por ti. La sostenibilidad está migrando del informe corporativo a la debida diligencia transaccional.

Lo que importa hoy, en cinco minutos

El nuevo gobierno arranca negociando con la deuda, no con sus promesas

El equipo entrante estima el déficit fiscal entre 7% y 8% del PIB y ya inició gestiones para refinanciar deuda pública. La meta oficial para 2026 es 5,3%, tras cerrar 2025 en 6,4%.

Si tu empresa depende de contratación pública, incentivos tributarios, subsidios o pagos estatales, revisa caja y cronogramas: el margen para bajar impuestos y subir inversión pública al mismo tiempo será estrecho. Lo que se prometió en campaña choca con lo que la caja permite.

Para KapitalPaper el primer programa económico del nuevo gobierno no será el de campaña. Será convencer al mercado de que Colombia puede financiarse sin profundizar su desequilibrio fiscal. Todo lo demás depende de ganar esa conversación primero.

Cerro Matoso apagó media planta: la crisis de gas dejó de ser advertencia

Cerro Matoso, la mayor productora de ferroníquel del país, redujo el 4 de agosto su operación 50% de forma indefinida: Canacol le entrega menos de un cuarto del gas contratado. Deja de producir 40 toneladas diarias de níquel y afecta a más de 570 trabajadores.

Si dependes de gas natural para producir, esto dejó de ser un debate de política energética y se volvió riesgo de contrato: Canacol pidió ante una corte de Alberta terminar sus suministros en Colombia, y la corte lo avaló. Verifica ya la cláusula de fuerza mayor y el respaldo de tu proveedor antes de que el problema toque tu planta.

El déficit de gas que analizó KapitalPaper en marzo dejó de ser proyección y se volvió un impacto real. Lo advertimos como riesgo estructural; hoy la insolvencia de una petrolera en Canadá está apagando hornos en Córdoba. Tras Propal, Cerro Matoso es el segundo nombre grande en dos semanas: la fila que anticipamos ya empezó a moverse.

Gran Tierra se va: la octava petrolera internacional que suelta a Colombia

Gran Tierra Energy acordó vender a la francesa Maurel & Prom todo su negocio petrolero en Colombia y Ecuador por USD 1.330 millones, deuda incluida. La operación depende de avales de accionistas, acreedores y reguladores, y cerraría a fin de año.

Si eres proveedor, contratista, financiador o socio del sector, revisa cláusulas de cambio de control, garantías y continuidad contractual. La transacción también deja una referencia fresca para valorar reservas, producción e infraestructura petrolera en la región.

Gran Tierra es la octava internacional que abandona la exploración y producción en Colombia en cinco años, tras Shell, Exxon, Chevron, Total y BP, entre otras. No es que los activos no tengan comprador, lo tienen; es que el operador internacional dejó de querer ser quien los opera aquí.

La crisis de gas que radiografiamos en el Paper “¿Qué pasa con el gas?” de marzo dejó de ser proyección: ya está cerrando plantas. Si produces con gas, vuelve a leerlo para entender por qué esto apenas empieza y qué sectores siguen en la fila.

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Tres hechos con un mismo hilo debajo: un peso revaluado 32% en doce meses (el tipo de cambio más apreciado entre los emergentes) que ya no es telón de fondo, sino protagonista.

El Emisor empezó a comprar dólares baratos, y arrancó el 31 de julio

El Banco de la República anunció el 31 de julio un programa para acumular hasta USD 4.000 millones en reservas vía subastas de opciones put. La primera se ejecutó ayer 3 de agosto, por hasta USD 400 millones.

El mecanismo solo se activa cuando la TRM cae por debajo de su promedio de 20 días: el Emisor compra dólares mientras están baratos. Si tienes ingresos o deuda en dólares, este es el piso que el Banco está dispuesto a defender, úsalo para calcular tus coberturas del semestre, no el spot de hoy.

Para KapitalPaper la medida se vendió como una acción técnica y preventiva. El instrumento revela lo que las palabras callan: comprar dólares justo cuando están más baratos frena su caída, y esa es la primera señal de que a las autoridades ya les incomoda un peso tan fuerte, en la última sesión con el gobierno saliente.

Propal apagó la última planta de papel del país, y el dólar barato ayudó a cerrarla

Carvajal Pulpa y Papel (Propal) radicó el 31 de julio su liquidación judicial ante Supersociedades y suspendió su planta de Guachené, Cauca. Desaparece el último productor nacional de papel con la consecuencia que el mercado queda abastecido con importados.

Si exportas o compites contra importados, la lección es directa: el mismo peso fuerte que abarata los insumos importados está haciendo inviable producir localmente. Propal reportó utilidad de $23.088 millones en su último ejercicio y aun así cerró. La acción inmediata para el empresario es revisar qué parte del margen depende de una TRM que ya no volverá pronto.

El cierre se volvió pelea política Petro–Mac Master en los medios de comunicación, y eso tapa lo de fondo: la revaluación es una política industrial de facto que nadie decidió. Premia al importador y castiga al productor. Lo que de verdad está moviendo el mercado es una fuerza que no aparece en esa discusión porque nadie la reclama como propia. Propal es el primer nombre grande; no será el último.

Mallplaza duplicó su tamaño en Colombia comprándole a los dueños del GEA

Mallplaza (grupo Falabella) firmó acuerdo vinculante para comprar ocho centros comerciales Gran Plaza a Pactia (fondo de Grupo Argos y Protección) por COP 1,17 billones (USD 376 millones), sujeto al aval de la SIC. El grupo Falabella pasa de 5 a 13 malls en el país.

Es la mayor operación de centros comerciales en la historia del país y fija una vara que antes no existía: $6,5 millones por metro arrendable, a un retorno anual cercano al 9,5%. Si vas a montar un punto de venta, anticipa presión al alza en el canon: quien compra a esa valoración necesita que cada metro rente más, así que este nuevo escenario de referencia obliga a negociar plazo y escalonamiento de aumentos antes de firmar. Si eres dueño de un local, ya tienes un piso de referencia para tasar el arriendo o la venta con un dato duro, no con una opinión.

Para KapitalPaper con el peso fuerte, los activos colombianos valen menos en dólares que nunca para el capital extranjero. Un grupo chileno entra; un fondo antioqueño reduce su exposición inmobiliaria. La revaluación no solo mueve exportaciones: está cambiando de manos el patrimonio productivo del país.

Si quieres el trasfondo completo de la revaluación del peso (quién gana, quién cierra y qué activos están cambiando de dueño), el próximo Paper de KapitalPaper lo analiza a fondo.

Las Cinco noticias de la semana

El arancel de Trump llega con factura: US$80 millones anuales y las flores en el centro del daño

El jueves 24 de julio la Oficina del Representante Comercial de Estados Unidos (USTR) hizo efectivo el arancel adicional de 12,5% sobre productos colombianos, elevando en 2,5 puntos porcentuales el recargo previo del 10% vigente desde febrero. La medida afecta exportaciones colombianas que en 2025 sumaron US$4.438 millones (cerca del 29,8% del total exportado a Estados Unidos) y deja a Colombia con una desventaja arancelaria de 2,5 puntos frente a México, Ecuador y Centroamérica, que continúan pagando 10%, según Asocapitales y Analdex.

El impacto concreto lo calculó la Dirección de Asuntos Económicos de Analdex: US$80 millones anuales en aranceles adicionales. Los sectores más golpeados concentran el 64,2% del valor afectado: flores, follajes y plantas vivas (con US$1.899 millones exportados a EE.UU. en 2025), derivados de aluminio y transformadores eléctricos. El sector floricultor es el más expuesto: el 80% de sus ventas externas tienen como destino Estados Unidos y representan el 60% del mercado en ese país, según la Cámara Colombo Americana. Laura Valdivieso, presidenta de Asocolflores, fue precisa: “Hasta abril del año pasado no había ningún arancel por el acuerdo de promoción comercial vigente desde 2012.” En menos de quince meses, el sector pasó de arancel cero a 12,5%.

¿Cuál es la razón técnica de la medida? Ante todo hay que aclarar que no es una sanción comercial ordinaria: la USTR determinó que Colombia no ha adoptado ni aplicado efectivamente una prohibición sobre importaciones de bienes producidos con trabajo forzoso. El Ministerio de Comercio le había solicitado a la DIAN actualizar esa regulación antes del 6 de julio. La DIAN respondió que el encargado de definir la política es el MinCIT. El MinCIT dijo que ya había enviado insumos. El resultado de esa nueva descoordinación institucional fue el arancel.

Para Javier Díaz, presidente de Analdex, la situación tiene una salida: el gobierno De la Espriella ya habría tocado el tema con la Casa Blanca en diálogos previos, con la señal de que la entrada del nuevo gobierno vendría acompañada de la negociación. La norma que Colombia no expidió a tiempo puede expedirse en los primeros días de agosto. El costo de no haberlo hecho antes: US$80 millones que el sector exportador paga cada año hasta que eso ocurra.

Lo que KapitalPaper conecta con ediciones anteriores: Este arancel es el cuarto frente de presión simultánea que enfrentan los exportadores colombianos que KapitalPaper ha documentado a lo largo del mes: peso fuerte que reduce el valor en pesos de sus ingresos en dólares, inflación que eleva sus costos de producción, El Niño que amenaza ocho de sus diez principales cultivos de exportación, y ahora un arancel que encarece su acceso al mercado más grande del mundo. Los cuatro llegaron en el mismo mes y ninguno tiene solución rápida.

La jornada de 42 horas revela el problema real: Colombia produce US$18,7 por hora trabajada frente a US$84,1 de EE.UU.

Dos semanas después de su entrada en vigor, la jornada laboral de 42 horas tiene su primer análisis de fondo que va más allá del debate sobre costos de nómina. El programa de Derecho de la Universidad de San Buenaventura, con datos del Compendio de Indicadores de Productividad 2026 de la OCDE, reveló esta semana el número que cambia el debate: Colombia genera apenas US$18,7 de PIB por cada hora trabajada, el nivel más bajo entre las economías comparadas por la organización. Estados Unidos alcanza US$84,1, es decir, 4,5 veces más.

La conclusión de Giovanna Florián, directora del programa, es la que ningún comunicado gremial sobre la jornada había planteado con esa precisión: “El dato desmonta una idea muy instalada: Colombia no tiene un problema de falta de horas, sino de bajo valor producido durante esas horas.”

Las implicaciones para el empresariado son matemáticamente verificables. Una empresa que obtenía un determinado resultado en 48 horas necesita incrementar en 14,3% el rendimiento por hora para alcanzar exactamente la misma producción en 42 horas, sin considerar que la reducción acumulada desde 2023 ya suma un 12,5% de la jornada total. La pregunta que el análisis plantea y que cada empresa debe responder por sí misma es esta: ¿la jornada más corta eliminó tiempos muertos o simplemente concentró la misma carga en menos horas?

La respuesta no es la misma para todos los sectores. Una empresa con procesos automatizados y flujos de trabajo digitalizados puede absorber la reducción sin pérdida de output. Una empresa con 54,7% de informalidad en su cadena de proveedores y reuniones de dos horas que resuelven en diez minutos lo que podría resolverse en un correo tiene un problema diferente. El dato de la OCDE no condena la reforma, por el contrario, evidencia la necesidad de colocar sobre la mesa de análisis la manera como debe abordarse la eficiencia. Las empresas que no la aprovechan para transformar sus procesos la pagarán con márgenes más delgados.

Este es el tercer Brief que KapitalPaper dedica a la jornada de 42 horas: el primero advirtió el triple choque de julio, el segundo reportó que el 68% de las empresas esperaba impacto negativo en rentabilidad. Este tercero instala el argumento más poderoso: la reforma no es el problema, la productividad sí. Y eso no lo resuelve ningún decreto.

La Contraloría intervino el Ministerio de Hacienda y abrió investigación por el canje de TES: la factura fiscal del gobierno saliente empieza a tener nombre.

El martes 28 de julio, la Contraloría General de la República realizó una intervención física en el Ministerio de Hacienda con acompañamiento de Policía Judicial, lo cual constituyó un hecho sin precedentes en la historia reciente del control fiscal colombiano. El motivo inmediato: detectar riesgos en las finanzas públicas tras la suscripción de más de 14.000 contratos por $4,55 billones después del fin de la Ley de Garantías, con un aumento del 22,5%.

Pero la investigación más relevante que detonó la visita es la del canje de TES de octubre de 2025: una operación en la que el Gobierno intercambió $43,4 billones en instrumentos de deuda por $35,4 billones en nuevos títulos, sustituyendo bonos con cupones de aproximadamente 7,25% por nuevos títulos con tasas del 11,75% y 12%. El resultado, según la Contraloría: un incremento en los pagos anuales de intereses de cerca de $316.500 millones, y la transformación de deuda temporal en deuda permanente, es decir, trasladando billones de pesos en costos de financiación a los próximos gobiernos.

El organismo de control remitió el caso a la Inspección General para evaluar sanciones contra los funcionarios responsables. El Ministerio de Hacienda defendió la operación argumentando que las tasas reflejaban las condiciones del mercado. La Contraloría rechazó esas explicaciones.

Este hallazgo amplía el mapa fiscal que KapitalPaper ha venido construyendo desde el Brief del 11 de junio sobre el Marco Fiscal de Mediano Plazo. En esa edición documentamos que el recaudo proyectado cayó $40 billones frente a lo presupuestado. En el Brief del 22 de julio sobre el informe de Anif, documentamos que el ajuste fiscal necesario es de $53 billones. Ahora la Contraloría agrega una tercera capa: el canje de TES incrementó el costo anual del servicio de la deuda en $316.500 millones, una carga adicional que De la Espriella heredará desde el primer día de su mandato. La aritmética fiscal del nuevo gobierno es más difícil cada semana que pasa.

BBVA Colombia tendrá su primera presidenta: Gloria Couceiro asume en septiembre con tres retos simultáneos.

El miércoles 29 de julio BBVA anunció que Gloria Couceiro asumirá como presidenta ejecutiva de BBVA Colombia a partir del 1 de septiembre, en reemplazo de Mario Pardo, quien lideró la entidad durante seis años y medio. Couceiro (española, economista, con 27 años en el grupo) se convierte en la primera mujer en presidir BBVA Colombia y en una de las pocas que actualmente dirigen establecimientos de crédito en el país.

Pardo pasa a ser Global Head of Institutional Engagement del Grupo BBVA, reconocimiento a una gestión que consolidó a BBVA como el mayor inversor internacional del sector financiero colombiano, con presencia en los 32 departamentos y más de 6.300 empleados al cierre de junio de 2026.

Couceiro llega desde la dirección global de Planificación Financiera y Gestión de Costes e Inversiones del grupo, un perfil financiero y de control de gestión, no comercial ni de banca de inversión. Esa especialización no es casual: asume el cargo en el momento exacto en que BBVA Colombia enfrenta tres retos simultáneos que requieren precisamente ese perfil. Primero: la implementación de la inversión de COP$300.000 millones en inteligencia artificial que el banco anunció en abril de 2026. Segundo: la adaptación al nuevo entorno regulatorio del gobierno De la Espriella, cuya política financiera todavía está por definirse. Tercero: la competencia de Nubank, que llega con US$130 millones de inversión en Colombia y una agenda explícita de expansión en el segmento de empresas medianas y pequeñas donde BBVA tiene posición relevante.

KapitalPaper en el Brief del 22 de julio documentamos la reorganización de Nubank con Livia Chanes como CEO regional y la señal de expansión hacia el segmento empresarial colombiano. La llegada de Couceiro a BBVA instala el escenario completo: la banca digital más agresiva de América Latina y la banca española con mayor presencia en el país van a competir de forma directa en el segmento de MiPymes colombianas durante los próximos años. Para ese segmento, más competencia bancaria significa más opciones de financiamiento y potencialmente tasas más bajas, exactamente lo contrario de lo que el Brief sobre crowding out describió como el problema estructural del crédito en Colombia.

Análisis del mes

Julio de 2026 fue el mes empresarial más denso que ha cubierto KapitalPaper desde que inició esta serie editorial. No por la cantidad de noticias, sino por la naturaleza simultánea de los cambios que introdujo. Aquí está la lectura de conjunto.

Lo que mejoró en julio

El sector financiero mostró su mejor cara. BBVA anuncia la primera presidenta de su historia en Colombia y compromete COP$300.000 millones en IA. Nubank llega a los cinco millones de clientes con US$130 millones de inversión confirmada. Bancolombia cerró la venta de Banistmo por US$1.428 millones y reorientó su estrategia regional. Tres decisiones corporativas en un solo mes que describen un sector financiero que se transforma, invierte y compite con mayor intensidad que en cualquier período reciente. Para el empresariado colombiano, más bancos compitiendo con mayor tecnología es la mejor noticia estructural del mes.

El M&A subió 75% en capital movilizado. En un mes en que el país terminaba su proceso electoral y definía gobierno, el capital privado votó con dinero real a favor de Colombia. Menos operaciones, más grandes, más estratégicas. Esa señal (capital paciente de largo plazo en lugar de capital especulativo de corto) es la que sostiene la tesis de que Colombia, bajo el gobierno De la Espriella, puede ser el destino de inversión más dinámico de América Latina en los próximos años.

La transición energética avanzó más rápido de lo esperado. Colombia superó los 4 GW en solar y eólico. La energía solar superó al gas como segunda fuente de la matriz eléctrica. Para las empresas industriales con consumo energético intensivo, ese avance abre una ventana real de autogeneración solar con retorno de inversión de 4 a 7 años.

Lo que empeoró en julio

El sector exportador recibió cuatro golpes simultáneos. Peso fuerte que reduce márgenes en pesos, inflación que sube costos de producción, El Niño que amenaza ocho de diez cultivos de exportación, y un arancel de 12,5% que el gobierno saliente no evitó por falta de coordinación institucional. Los cuatro llegaron en el mismo mes. El sector floricultor (que pasó de arancel cero a 12,5% en quince meses) es el caso más dramático: enfrenta todos los frentes simultáneamente sin ningún colchón de tiempo para ajustarse.

La herencia fiscal del gobierno saliente resultó más pesada de lo proyectado. La Contraloría intervino Hacienda, investigó el canje de TES que agrega $316.500 millones anuales al costo de la deuda, y documentó 14.000 contratos por $4,55 billones suscritos después del fin de la Ley de Garantías. El ajuste fiscal que Anif estimaba en $53 billones ahora tiene capas adicionales que hacen la aritmética más difícil. El gobierno De la Espriella hereda no solo un déficit: hereda compromisos de gasto ya ejecutados y costos de deuda ya aumentados.

La productividad laboral quedó expuesta. El dato de la OCDE (US$18,7 de PIB por hora trabajada frente a US$84,1 de EE.UU.) convirtió el debate sobre la jornada de 42 horas en un debate sobre la eficiencia empresarial colombiana. Ese debate no tiene respuesta cómoda ni solución rápida. Requiere inversión en tecnología, reorganización de procesos y formalización de la cadena productiva. Ninguna de las tres ocurre en un trimestre.

Ecopetrol sumó una vulnerabilidad nueva. Al ciberataque del 17 de julio que comprometió 15 empresas del grupo y 3.300 cuentas, se sumaron la convención colectiva de seis años que blindó la gestión sindical hasta 2031 y la denuncia preposesoria del gobierno entrante por un contrato millonario. La empresa más grande de Colombia cerró julio con más frentes abiertos que en cualquier mes de los últimos dos años.

La pregunta de agosto

Julio fue el mes de las herencias: la herencia fiscal, la herencia energética, la herencia arancelaria, la herencia laboral. Agosto es el mes de las decisiones: el 7 de agosto toma posesión De la Espriella y el tablero cambia de mano.

El empresariado colombiano llega a ese cambio con tres certezas y una incógnita.

Las certezas: las tasas del BanRep en 12% no bajarán antes de 2027; la inflación en 6,14% no llegará a la meta antes de 2028; y el arancel de 12,5% estará vigente hasta que Colombia expida la norma que debió expedir en junio.

La incógnita: si el nuevo gobierno tiene capacidad de gobernar la economía con un Congreso sin mayoría propia, una deuda heredada más costosa de lo calculado y una agenda fiscal que debe resolverse antes de que termine el año.

Lo que importa hoy, en cinco minutos.

Nubank reorganiza su estructura regional y pone a Colombia en el centro: US$130 millones de inversión en 2026 y cinco millones de clientes.

La empresa de servicios financieros digitales fundada por el colombiano David Vélez reorganizó su dirección para América Latina con implicaciones directas sobre Colombia. Livia Chanes (hasta ahora CEO de Nubank Brasil) asume como CEO regional con supervisión sobre México y Colombia. Marcela Torres continúa al frente de Nu Colombia con autonomía operativa, según confirmaron El Colombiano, Pulzo y Forbes Colombia.

El movimiento coincide con tres hitos: Nu México recibió autorización para operar como banco múltiple con 15 millones de clientes y US$5.900 millones en depósitos; Nubank superó los 135 millones de clientes globales, consolidándose como la mayor plataforma de servicios financieros digitales de América Latina; y Nu Colombia cumplió cinco años con cinco millones de clientes, $11 billones en depósitos y US$130 millones comprometidos para 2026. Chanes fue directa sobre la agenda: “Mi compromiso es garantizar que México y Colombia se beneficien de todo lo que hemos construido en Brasil.”

Nubank reorganiza su estructura porque el modelo que funcionó en Brasil —bancarización masiva, cero sucursales, costo ultradelgado— está probado en México y Colombia. El mensaje para Bancolombia, Davivienda y Banco de Bogotá es inequívoco: su competidor más serio en consumo masivo profundiza su apuesta, ahora con una CEO regional que viene del mercado donde ya sirve al 60% de los adultos.

Ecopetrol sufrió el ciberataque más serio de su historia: 15 empresas comprometidas, 3.300 cuentas robadas y extorsión activa.

En la noche del 17 de julio, Ecopetrol informó un acceso no autorizado a sus recursos digitales. Un actor externo comprometió los entornos de almacenamiento en la nube de aproximadamente 15 compañías del Grupo Ecopetrol, descargó datos de cerca de 3.300 cuentas de usuario, intentó ejecutar un ataque de ransomware (bloqueado por los controles internos) y formuló exigencias de extorsión amenazando con divulgar la información.

La frase más relevante del comunicado oficial no está en lo que se bloqueó sino en lo que Ecopetrol no pudo garantizar: “No es posible asegurar que este incidente no vaya a tener algún tipo de efecto adverso material sobre el negocio, la reputación, los resultados operacionales o la situación financiera de la Compañía.” Un segundo comunicado del 19 de julio aclaró que las operaciones no fueron interrumpidas y la integridad de los datos se mantuvo, según La República.

el ataque ocurre en la empresa más grande de Colombia en su momento de mayor fragilidad institucional: presidente con imputación penal, calificación crediticia rebajada a Ba2 y ahora 3.300 cuentas en manos de un extorsionador. La señal más relevante para el empresariado colombiano es esa frase en el comunicado ante el mercado, que los abogados no escriben por protocolo sino porque calculan que hay riesgo real.

Los exportadores colombianos le presentaron al nuevo gobierno una hoja de ruta para llegar a US$50.000 millones: la agenda empresarial más ambiciosa de los últimos años.

Esta semana, gremios exportadores colombianos radicaron ante el equipo de empalme del presidente electo De la Espriella una hoja de ruta con la meta exportadora más ambiciosa que el sector privado colombiano ha presentado formalmente a un gobierno entrante: US$50.000 millones anuales en exportaciones, según El Colombiano.

El contexto del que parten es sólido. Las exportaciones colombianas totalizaron cerca de US$44.000 millones en 2025 (un récord), con sectores no minero-energéticos creciendo a tasas superiores al 10% anual. La hoja de ruta que el sector privado presenta al nuevo gobierno identifica cinco ejes de acción: diversificación de mercados (con foco en Asia y África como destinos de alta demanda insatisfecha para productos colombianos), agroindustria (con énfasis en aguacate, cacao, flores y preparaciones alimenticias procesadas), servicios digitales y tecnología, manufacturas livianas y fortalecimiento logístico de los puertos.

Corficolombiana, en su análisis de la agenda económica del nuevo gobierno cubierto por Bloomberg Línea, propuso una meta más conservadora pero igualmente ambiciosa: un crecimiento exportador del 4,7% anual (equivalente a US$2.500 millones adicionales por año), para alinear a Colombia con la trayectoria de Brasil, Chile, Perú y México. Los sectores identificados con mayor potencial: café, flores, aguacate, oro y transformadores eléctricos.

la presentación de una hoja de ruta exportadora al gobierno entrante es la señal de que el sector privado exportador (que opera con el dólar en mínimos de cinco años y la inflación en 6,14%) entiende que no puede esperar a que el entorno macroeconómico mejore solo. Necesita política pública activa: acuerdos sanitarios, logística portuaria, diplomacia comercial y tipo de cambio competitivo. El nuevo gobierno tiene ante sí una agenda exportadora privada lista para ejecutarse. La pregunta que KapitalPaper seguirá en los próximos meses es si el equipo económico del nuevo gobierno la adopta, la adapta o la archiva.

El M&A latinoamericano cayó 30% pero Colombia subió 75% en capital movilizado: el mercado más selectivo está apostando más por el país.

El mercado de fusiones y adquisiciones en América Latina registró una caída del 30% en el número de transacciones durante el primer semestre de 2026, según el informe de TTR Data. Pero Colombia nada contracorriente: aunque el número de operaciones bajó, el capital movilizado subió 75%, posicionando al país como el de mayor crecimiento relativo en valor de transacciones de la región en el período.

El dato no es casual. La adquisición del 100% de Tigo Colombia por Millicom International Cellular fue la operación de mayor escala del período. Pero más allá de esa transacción puntual, el patrón que TTR Data identifica es de mayor selectividad: menos operaciones, de mayor tamaño, con mayor due diligence y estructuras más complejas. Colombia se ubica en el cuarto lugar de la región por número de transacciones, con 130 operaciones acumuladas, pero su salto del 75% en capital lo posiciona estratégicamente.

El informe identifica tres sectores que están jalonando el M&A colombiano: transición energética (con adquisiciones de proyectos solares y de infraestructura), tecnología e infraestructura digital, con operaciones en fintech, software B2B y telecomunicaciones, y servicios profesionales de alto valor agregado. Precisamente los tres sectores donde Colombia tiene mayor brecha de desarrollo relativo frente a Brasil y México.

El alza del 75% en capital movilizado con caída del 30% en número de operaciones describe con precisión el tipo de inversión que está llegando a Colombia post-electoral: capital estratégico de largo plazo, no capital especulativo de corto plazo. El inversionista que compra Tigo Colombia no está apostando a que el peso siga fuerte el próximo trimestre: está apostando a que el mercado de telecomunicaciones colombiano va a crecer durante la próxima década. Ese perfil de inversión (paciente, estructural, de mayor tamaño) es exactamente lo que Colombia necesita para financiar su transición productiva sin depender exclusivamente del gasto público.

La historia de Canacol Energy que KapitalPaper siguió desde el Brief del 24 de junio (cuando advertimos que la empresa tenía liquidez solo hasta el 10 de julio) produjo esta semana su primera consecuencia industrial de gran escala. Cerro Matoso, la mina de ferroníquel más grande de Colombia y la cuarta del mundo, detuvo temporalmente una de sus dos líneas de producción, reduciéndola a aproximadamente el 50% de su capacidad.

La secuencia de deterioro fue rápida. El 1 de julio Cerro Matoso redujo su operación en un 25% al recibir apenas 7.000 MBTU de gas lo cual representa el 55% del volumen contratado. Ocho días después, el suministro cayó a entre 5.000 y 6.000 MBTU diarios, cerca de una tercera parte del volumen pactado en el contrato vigente hasta 2029, lo que obligó a detener la segunda línea. La empresa ya contabiliza impactos sobre más de 220 puestos de trabajo directos (con 100 empleados exonerados temporalmente y más de 120 contratistas suspendidos) y compromisos diarios de $3.000 millones en regalías, impuestos y compras locales que están dejando de fluir hacia la economía de Montelíbano, Córdoba.

La dimensión exportadora agrava el cuadro. Cerro Matoso produjo más de 36.000 toneladas de ferroníquel en 2025 y tenía presupuestadas 32.100 para 2026, según Ricardo Gaviria, su presidente, en entrevista con La República. Con la producción a la mitad, esa meta es inalcanzable. La empresa ya inició conversaciones con sus clientes en Asia y Europa para reducir la colocación de ferroníquel en el mediano plazo.

El intercambio de cartas entre las dos empresas, revelado por Blu Radio, describe la tensión en términos que no dejan espacio para la diplomacia. Cerro Matoso acusa a Canacol de imponer condiciones “desproporcionadas e inviables”; Canacol responde que Cerro Matoso quiere “acceder a gas barato a costa de los hogares colombianos.” El árbitro final no será ninguna de las dos empresas: será la Superintendencia de Sociedades, que aún no se ha pronunciado sobre si reconoce en Colombia la decisión del tribunal canadiense de Alberta que autorizó a Canacol a terminar sus contratos de suministro. Canacol, por su parte, pidió a esa misma corte canadiense un plazo hasta el 30 de septiembre para definir si logra nuevos inversionistas o procede a la liquidación.

El efecto dominó ya alcanzó al carbón. Fenalcarbón advirtió esta semana que si Cerro Matoso reduce su operación de forma sostenida, la demanda de carbón en el sur de Córdoba podría caer hasta 50%, equivalente a unas 90.000 toneladas anuales que dejarían de comercializarse. Una crisis de gas de una empresa canadiense en insolvencia judicial está amenazando simultáneamente al ferroníquel, al carbón y al empleo formal en uno de los departamentos con menor diversificación económica del país.

Cencosud compró Makro por US$158 millones y se convierte en el jugador mayorista más relevante del comercio colombiano

El retail colombiano se reconfigura. La multinacional chilena Cencosud confirmó la compra del 100% de Makro en Colombia por US$158 millones, una operación que incorpora 21 tiendas en 16 ciudades y consolida al grupo en el formato mayorista o Cash & Carry, según los comunicados oficiales de la compañía.

La transacción tiene tres características que la distinguen de una compra ordinaria. Primera: fue financiada en su totalidad con recursos propios, sin crédito bancario ni financiamiento externo, una señal de solidez financiera en un mercado donde el crédito cuesta 12% anual. Segunda: con los datos de ventas combinados, la chilena pasaría a sumar ingresos por $5,97 billones, resultado de agregar los $4,21 billones de Cencosud y los $1,76 billones de Makro, ubicándola en el Top 10 del comercio colombiano. Tercera: la operación completa una plataforma mayorista regional que Cencosud ya construyó en Argentina en 2025 y opera en Brasil bajo la marca Giga.

El comprador, la familia Paulmann a través de Cencosud, no llegó a Colombia para quedarse quieto. En las últimas semanas confirmó también la compra del 51% del centro comercial Plaza Central en Bogotá por $459.000 millones y la adquisición de St. Marche en Brasil. Si la Superintendencia de Industria y Comercio autoriza la transacción, Colombia será uno de los mercados donde el grupo chileno tendrá una de las ofertas comerciales más diversificadas de la región, al integrar supermercados, centros comerciales y una plataforma nacional especializada en ventas mayoristas.

El ángulo que importa para el empresariado colombiano, en especial para restauranteros, tenderos, hoteles y emprendedores que hoy son clientes de Makro, es este: Cencosud llega al negocio mayorista con escala regional, poder de compra consolidado en tres países y tecnología de retail que Makro no tenía en los últimos años de operación bajo su anterior propietario SHV Interholding AG. La pregunta que KapitalPaper seguirá en los próximos meses es si esa escala se traduce en mejores precios y surtido para el cliente profesional colombiano, o simplemente en un cambio de logo.

El dólar en $3.192: los exportadores colombianos piden socorro y el nuevo gobierno tiene diez días para definir si los escucha

La divisa cerró a la baja, por debajo de los COP 3.200. Es el nivel más bajo desde principios de 2021 y consolida una apreciación del peso que ya supera el 20% en doce meses. La apreciación del peso colombiano tensiona la dinámica del sector agroexportador (por solo citar un efecto sectorial) al poner en riesgo US$10.258 millones y 2,5 millones de empleos.

Los tres motores de la apreciación son conocidos y ninguno es coyuntural. El diferencial de tasas Colombia-EE.UU. de casi ocho puntos porcentuales atrae capital especulativo. El optimismo post-electoral sobre el gobierno De la Espriella mantiene flujos hacia activos colombianos. Y el debilitamiento global del dólar tras los avances diplomáticos en Medio Oriente presiona a todas las monedas emergentes hacia arriba.

El efecto de la coyuntura cambiaria evidencia una paradoja que esta semana quedó más visible que nunca: el mismo peso fuerte que abarata las importaciones y reduce el costo de la deuda en dólares destruye la competitividad de precio de los sectores que sostienen el empleo rural del país (flores, banano, café, textiles). Para esos exportadores, cada punto de apreciación adicional es un recorte de margen que no pueden recuperar vía eficiencia en el corto plazo.

El nuevo gobierno toma posesión el 7 de agosto. Antes de esa fecha, el ministro designado de Hacienda Miguel Gómez tendrá que responder una pregunta que no tiene respuesta cómoda: ¿Colombia interviene el mercado cambiario para defender a los exportadores, o deja que el peso siga apreciándose y aprovecha el abaratamiento de importaciones para reducir la inflación que está en 6,14%? Las dos opciones son legítimas. Las dos tienen costos. Y la que elija definirá el primer mensaje real del nuevo gobierno al empresariado colombiano.

Archies vuelve a manos colombianas: el reacomodo del retail gastronómico tiene un patrón que vale la pena leer

Mientras Cencosud entra al mercado mayorista colombiano con capital chileno, otra transacción del sector gastronómico confirma el movimiento inverso: los operadores internacionales están afinando sus portafolios locales y dejando espacio para que el capital colombiano recupere marcas con historia.

Archies (fundada en 1993, la cadena de comida italiana más grande de Colombia en su mejor momento) pasó esta semana a manos de Archie’s Company S.A.S., una sociedad caleña conformada en partes iguales por Eugenio León Hurtado Acevedo, María Fernanda Sánchez Guevara y Fenics S.A.S. La nueva propietaria asume los 28 restaurantes que operaban bajo el control del grupo mexicano Alsea, que adquirió la cadena en 2016 por cerca de $51.000 millones (en medio del proceso de intervención de activos del Fondo Premium ligado al colapso de Interbolsa) y la vende ahora tras una década de operación.

La venta de Archies no significa una salida de Alsea del mercado local. El grupo mexicano conserva sus dos negocios de mayor escala en Colombia: Gastronomía Italiana en Colombia S.A.S., enfocada en los 157 restaurantes Domino’s, y Estrella Andina S.A.S., que maneja la licencia de Starbucks tras comprar la participación que compartía con Grupo Nutresa. La lógica de Alsea es la misma que describimos en el Brief de Nutresa del 24 de junio: concentrarse en marcas globales altamente estandarizadas (Domino’s y Starbucks) y desprenderse de marcas locales con mayores desafíos de reposicionamiento.

El ángulo que KapitalPaper destaca es el siguiente: uno de los socios del comprador, Fenics S.A.S., no proviene del sector gastronómico sino del inmobiliario y de confecciones. Eso sugiere que los nuevos dueños leen a Archies no solo como una cadena de restaurantes, sino como una plataforma de marca, ubicaciones de alto tráfico en centros comerciales y potencial inmobiliario-comercial. Si esa lectura es correcta, Archies en su segunda vida colombiana puede ser una historia muy distinta a la que fue en su primera. Si es incorrecta, los 28 restaurantes tendrán el mismo problema que tuvieron bajo Alsea: competir con informalidad que representa hasta el 80% del mercado de comidas rápidas.

La lectura de kapitalpaper: cuatro noticias, una sola historia

Darwin no dijo que sobrevive el más fuerte. Dijo que sobrevive el que mejor se adapta al entorno que tiene enfrente, no al que desearía tener. Las cuatro noticias de esta semana son la demostración más precisa de ese principio en el mercado colombiano de 2026: Cencosud no esperó el entorno perfecto para comprar; compró en el entorno que había. Canacol no pudo adaptarse al suyo y hoy elige entre vender o liquidar. Los nuevos dueños de Archies vieron en una marca desgastada una oportunidad que el operador internacional ya no supo leer. Y Cerro Matoso descubrió esta semana que tener un contrato firmado hasta 2029 no es lo mismo que tener un entorno estable. En Colombia, en julio de 2026, el entorno cambió más rápido que los contratos, más rápido que los planes de negocio y más rápido que la regulación. Lo que estas cuatro historias tienen en común es eso: todos los actores están respondiendo al mismo entorno, cada uno desde su capacidad de adaptación.

Cuatro actores, cuatro niveles de adaptación.

Cencosud demostró la mayor capacidad de adaptación de la semana. Leyó el entorno colombiano con precisión (peso fuerte, crédito caro para los competidores locales, formato mayorista subdesarrollado) y ejecutó sin deuda, con recursos propios, completando una plataforma regional que sus competidores tardaron años en construir. No necesitó certeza política para actuar porque su tesis de inversión era más fuerte que su incertidumbre sobre quién gobernaría desde el 7 de agosto.

Los nuevos dueños de Archies demostraron adaptación creativa. Vieron en una marca desgastada algo que Alsea, con toda su escala internacional, ya no sabía leer: una plataforma de ubicaciones de alto tráfico en centros comerciales, con treinta años de memoria de marca y potencial inmobiliario-comercial que va más allá de la pizza y la pasta. Si esa lectura es correcta, Archies en su segunda vida colombiana será una historia diferente. Si es incorrecta, los 28 restaurantes tendrán el mismo problema que tuvieron bajo Alsea.

Cerro Matoso enfrenta una adaptación forzada. Tiene contrato, tiene mercado, tiene producto y tiene tecnología. Pero depende de un insumo, el gas, que alguien más controla, y ese alguien está en quiebra judicial en Canadá. Su capacidad de adaptación esta semana no dependió de sus decisiones estratégicas sino de las de otro actor que ya no puede elegir libremente. Es el caso más inquietante de los cuatro: una empresa bien gestionada, limitada por una variable que no controla y que el Estado tampoco resolvió a tiempo.

Canacol es el caso donde el entorno superó la capacidad de adaptación antes de que la empresa pudiera responder. Ya no elige estrategia; elige entre dos formas de salida. Y en esa elección, paradójicamente, su insolvencia se convirtió en el mayor riesgo sistémico de la semana para la economía del Caribe colombiano.

El Estado como actor que no se adaptó.

La crisis de Cerro Matoso y la paradoja cambiaria comparten una causa común que los medios no han articulado con suficiente claridad: el Estado colombiano no se adaptó a su propio entorno. Cuando Colombia perdió su autosuficiencia energética en 2024 no construyó infraestructura alternativa, no diversificó proveedores de gas y no anticipó que el segundo productor privado del país podría caer en insolvencia judicial. El resultado es que Cerro Matoso paga hoy las consecuencias de una inadaptación institucional que no fue suya.

El dólar en $3.192 cuenta la misma historia desde el frente cambiario. Los exportadores de flores, banano, café y textiles no perdieron competitividad porque sean menos eficientes que hace un año: la perdieron porque el entorno se movió y la política pública no respondió. El peso se apreció más de un 20% en doce meses. Los márgenes de los exportadores cayeron en la misma proporción. Y el Estado, que controla los instrumentos de política cambiaria, llegó tarde a un debate que los agroexportadores llevan meses planteando.

La pregunta que el nuevo gobierno no puede eludir.

El gobierno De la Espriella toma posesión en 28 días y hereda exactamente este entorno: una cadena energética frágil que ya produjo su primera víctima industrial de escala, un tipo de cambio que destruye competitividad exportadora mientras controla la inflación, y un mercado de M&A donde el capital extranjero se mueve con más agilidad que la regulación colombiana.

Tres decisiones no admiten espera. Primero: intervenir la crisis de gas antes de que Cerro Matoso pare completamente (el Ministerio de Minas tiene herramientas regulatorias para actuar mientras la Superintendencia de Sociedades decide si reconoce el fallo canadiense). Segundo: definir una posición cambiaria explícita, porque con el dólar en $3.192 el silencio del gobierno entrante no es neutralidad, es una señal que el mercado leerá como omisión. Tercero: construir la infraestructura energética que el Estado no construyó cuando debía, porque Canacol no será el último proveedor de gas que enfrente dificultades en un país que ya importa lo que antes producía.

Pero hay una cuarta decisión, la más silenciosa y la más importante. Las cuatro noticias de esta semana describen un mercado donde los actores con mayor capital y escala (Cencosud, Alsea, Canacol) son los protagonistas visibles de la adaptación o la inadaptación. El 99,7% del tejido empresarial colombiano (las MiPymes) también enfrenta un entorno que cambió más rápido que su capacidad de respuesta. Pero a diferencia de Cencosud, no tiene capital propio para comprar. A diferencia de Alsea, no tiene marcas globales donde refugiarse. A diferencia de Canacol, no tiene un tribunal canadiense que le dé hasta el 30 de septiembre para resolver su situación. Solo tiene el entorno que tiene, y la obligación de adaptarse a él sin red.

Darwin tenía razón. Para KapitalPaper el reto para el nuevo gobierno es la disyuntiva de si Colombia va a construir las condiciones para que más empresas puedan adaptarse, o si va a seguir siendo un entorno donde solo sobreviven los que ya llegaron con todo.

Las cuatro noticias de esta semana no son hechos aislados. Son cuatro manifestaciones del mismo fenómeno: el mercado colombiano está redistribuyendo el riesgo en tiempo real, y cada actor lo hace desde su posición y con los recursos que tiene.

Lo que importa hoy, en cinco minutos

El 21 de junio Colombia eligió presidente. Esa misma semana, Nutresa firmó una compra en el exterior, Canacol pidió una prórroga para no liquidarse, y Ecopetrol perdió en un día lo que había ganado en un mes. Tres reacciones al mismo hecho son, casi siempre, el mejor diagnóstico de cómo el mercado interpreta lo que ocurre.

La estrategia de Nutresa que el ciclo electoral no logró frenar

Una vez terminado el proceso electoral que determinó la elección de Abelardo de la Espriella como nuevo presidente de Colombia (tiempo durante el cual el ecosistema empresarial estuvo a la expectativa de dicho resultado) hubo, como en toda regla, una excepción: Nutresa. El 19 de junio, dos días antes de la segunda vuelta presidencial, el Grupo Nutresa firmó un contrato de compraventa de acciones para adquirir el 100% de Universal Sweet Industries S.A., la histórica chocolatera ecuatoriana conocida como La Universal. La operación fue reportada formalmente ante la Superintendencia Financiera de Colombia.

Este movimiento ocurre en el momento exacto en que el resto del mercado colombiano de fusiones y adquisiciones está en suspenso, a la espera del plan del próximo Gobierno Nacional. Nutresa decidió no esperar.

La Operación

La Universal (fundada en Guayaquil en 1889, con más de 130 años de historia y dueña de marcas como Manicho, Cocoa La Universal y Huevitos) fue vendida por Bia Culinary and Snacks Investments S.L., su propietaria desde 2018. La compañía ecuatoriana reportó ventas de US$45 millones en 2025 según la plataforma Emis, aunque registros de la Superintendencia de Compañías de Ecuador, citado por Primicias, muestran ventas de US$65,2 millones con pérdidas de US$8,4 millones en el mismo año. Esta discrepancia entre fuentes conviene señalarla con transparencia, sin que ninguna de las dos cifras esté confirmada como definitiva por Nutresa.

El cierre de la transacción está condicionado a la obtención de autorizaciones regulatorias en Ecuador, según el comunicado oficial de Nutresa. La compañía colombiana (fundada en 1920 en Medellín como Compañía Nacional de Chocolates, hoy con ingresos trimestrales de US$349,4 millones y presencia en 82 países) busca con esta compra fortalecer su capacidad exportadora hacia mercados asiáticos a través del cacao ecuatoriano, según informó el propio grupo.

La secuencia completa: cuatro movimientos en dieciséis meses

La compra de La Universal no es un hecho aislado. Es la cuarta pieza de una secuencia que arrancó el mismo día en que Jaime Gilinski asumió la presidencia de Grupo Nutresa, el 27 de enero de 2025:

9 de agosto de 2025 — Nutresa anuncia la compra de Helados Mimo’s por $50.000 millones, fortaleciendo su negocio de helados. Toma control efectivo de la operación el 15 de mayo de 2026.

12 de mayo de 2026 — Vende su participación del 30% en Estrella Andina, operador de la franquicia Starbucks en Colombia.

14 de mayo de 2026 — Dos días después, cede su 39,99% en Bimbo Colombia.

19 de junio de 2026 — Firma el contrato para adquirir el 100% de La Universal en Ecuador.

Estas acciones muestran el desarrollo de una estrategia definida: Nutresa concentra capital en las categorías donde tiene ventaja competitiva real (cacao, chocolates, snacks y helados) y se desprende de participaciones minoritarias en negocios ajenos a ese núcleo, como una franquicia de café y una operación de panificación industrial. Es una estrategia de enfoque, ejecutada con disciplina y en una línea de tiempo definida, en un escenario político polarizado por el ciclo electoral más incierto que ha vivido el país en años, sin que ese contexto inhibiera su ejecución.

El contexto bursátil que respalda la apuesta

Estas decisiones operativas coinciden con una valorización extraordinaria de la acción de Nutresa en la Bolsa de Valores de Colombia. El título pasó de cotizar en COP $92.020 el día en que Gilinski asumió la presidencia a COP $311.060 el viernes 19 de junio de 2026 (un crecimiento del 238% en diecisiete meses). La capitalización bursátil de la compañía alcanzó cerca de $141 billones, ubicándola entre las empresas de mayor valor del mercado colombiano.

Las razones que explican el alza de la acción de Nutresa desde la llegada de Gilinski se resumen en tres factores: el primero es el efecto OPA sobre el mercado, que reacciona al cambio de control accionario; el segundo es la entrada de capital de Medio Oriente en el accionariado; y el tercero (el que para KapitalPaper es el componente más sostenible) es la ejecución estratégica concreta que hoy se traduce en esta cuarta adquisición.

El contraste que le da sentido a la historia

Holland & Knight describió el estado del mercado colombiano de M&A para 2026 con una frase que vale la pena citar completa: el país “entra en 2026 con mayores exigencias de gobernanza, mitigación fiscal y claridad regulatoria; por lo cual, habrá que esperar a que se defina el plan del próximo gobierno.” El inversionista típico de este año, según la misma firma, es “más técnico, más cauto y orientado a ejecución impecable”, con mayor uso de seguros de garantías y de mecanismos de mitigación de riesgo antes de cerrar cualquier operación.

Ese diagnóstico de cautela generalizada convive, en la misma semana, con al menos dos señales que lo contradicen parcialmente. La primera es Nutresa, que multiplicó por 3,4 veces su valor de mercado y cerró cuatro operaciones estructurales mientras el resto del país esperaba el resultado de las urnas. La segunda, en el extremo opuesto del espectro, es Canacol Energy, que según reportó El Tiempo esta semana, “solo tiene dinero para operar en Colombia hasta el 10 de julio” y alista un plan de liquidación si fracasa la venta de sus activos: evidencia de que la misma incertidumbre que algunos leen como riesgo a evitar, otros la leen como ventana para comprar barato o como urgencia de vender antes de que se cierre del todo.

Las lecciones que dejó la incertidumbre política

La lección estratégica para el empresariado colombiano tiene dos caras. La primera: la incertidumbre electoral paraliza a la mayoría del mercado, pero no paraliza a quien ya tiene tesis de inversión clara y capital disponible. Nutresa no esperó saber quién gobernaría desde el 7 de agosto para decidir qué negocios conservar y cuáles vender. Construyó su estrategia de portafolio con el calendario que le convenía a su negocio, independiente del calendario electoral del país.

La segunda cara es de timing regional: comprar una chocolatera ecuatoriana en pesos colombianos fuertes (con el dólar en mínimos de seis años tras la elección) resulta, en términos relativos, más barato hoy que hace dos meses. Gilinski compra activos extranjeros en el momento exacto en que la divisa local le da más poder de compra fuera del país. Para cualquier empresa colombiana con ambición de expansión regional, esa combinación de tesis de portafolio clara y ventana cambiaria favorable es, en sí misma, la lección de la semana.

Canacol Energy: el reloj de la liquidación corre, y el 10 de julio es la fecha límite

Canacol Energy, la canadiense que opera el principal sistema de gas natural del Caribe colombiano, advirtió ante el Tribunal del Rey de Alberta que solo tiene liquidez para operar en Colombia hasta el 10 de julio de 2026. Jason Bednar, su CFO y codirector ejecutivo interino, fue directo, y su declaración envía un mensaje al Gobierno colombiano: “Incluso si la empresa continúa beneficiándose de mayores ingresos por producción, dichos ingresos por sí solos no serán suficientes para sostener sus operaciones más allá de esa fecha.”

La empresa se encuentra en proceso formal de reorganización bajo protección judicial canadiense desde enero de 2026, con KPMG actuando como monitor. Contrató a Moelis & Company para vender sus activos colombianos, recibió interés “robusto” en una primera fase de oferentes, pero el proceso de ofertas vinculantes se extendió varias veces, hasta el 4 de mayo. Mientras tanto, intentó renegociar contratos de gas con 12 empresas clientes en Colombia y no llegó a ningún acuerdo; por tanto, la renuncia a esos contratos se tramitará directamente ante el tribunal canadiense.

Las tres rutas posibles de solución: primera, vender a través del proceso de oferta vigente; segunda, obtener financiamiento adicional tipo DIP (deudor en posesión) para ganar tiempo; si las dos anteriores no se materializan, la tercera implica ejecutar el plan de liquidación que la propia compañía ya tiene preparado.

¿Cuáles son las implicaciones para Colombia? Canacol es un proveedor clave de gas natural para la Costa Caribe, en un país que, como documentó KapitalPaper en el Brief del 25 de mayo (donde se estableció que el mercado secundario de gas cobra hasta 62% más que el mercado primario), ya enfrenta una asimetría tarifaria severa y una transición hacia la importación de gas tras perder su autosuficiencia energética en 2024. La salida o liquidación de uno de sus mayores productores domésticos agravaría exactamente el problema que ese Brief advertía: menos oferta nacional, más dependencia de gas importado y presión adicional sobre los precios que ya pagan pymes y hogares.

Ecopetrol cayó 8,52% un día después de la victoria que el mercado celebraba

El lunes 22 de junio, un día después del triunfo electoral que el mercado celebraba como favorable para el sector energético, la acción de Ecopetrol se desplomó 8,52% hasta cerrar en $2.790, su peor jornada desde mayo de 2023. La caída no debe tomarse como un hecho aislado: el índice MSCI Colcap retrocedió 4,38% esa misma sesión, arrastrado precisamente por Ecopetrol, en lo que analistas coincidieron en interpretar como una toma de utilidades encabezada por Ecopetrol tras el rally electoral.

La explicación combina dos factores. El primero de ellos es técnico: la acción acumulaba una valorización cercana al 15% entre la primera y la segunda vuelta, por lo que la confirmación del resultado activó esa toma de utilidades masiva

El segundo factor es externo: el Brent cayó 3,3% hasta US$77,90 el mismo lunes, después de que Estados Unidos autorizara temporalmente la comercialización de petróleo iraní en medio de avances diplomáticos con Teherán. Dado que una porción significativa de los ingresos de Ecopetrol depende del precio del crudo, ambas señales se sumaron en la misma jornada.

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Las tasas altas en Colombia no son solo culpa del BanRep: el Gobierno también las sube

Uno de cada dos pesos del ahorro colombiano está financiando al Gobierno. El fenómeno tiene nombre técnico, se le conoce como crowding out o desplazamiento y tiene consecuencias muy concretas para cualquier empresario que necesite crédito en Colombia hoy.

El ahorro total disponible en la economía colombiana se ha mantenido relativamente estable en los últimos años: su participación en el PIB es del 13,6% desde la pandemia. Lo que sí ha cambiado sustancialmente es su destino. Y ese cambio, acumulado año a año, construye el problema más silencioso y grave de la economía colombiana actual.

En cuatro años, la proporción del ahorro nacional capturada por el Gobierno pasó del 32% al 50%. El efecto impacta directamente sobre el sector privado, ya que al reducirse la liquidez disponible del 9% del PIB en 2023 al 6,6% en 2026, el capital se torna escaso y las tasas de interés suben como consecuencia natural de esa escasez.

¿Cómo sube el Gobierno las tasas sin tocarlas? El mecanismo es menos conocido que las decisiones del BanRep pero igualmente poderoso. Cuando el Gobierno gasta más de lo que recauda (déficit fiscal) necesita financiarse. Lo hace emitiendo deuda, es decir, emite Títulos de Tesorería (TES). Para que los inversionistas compren esos títulos en lugar de prestarle dinero al sector privado, el Gobierno debe ofrecerles una tasa de retorno competitiva. Y cuanto más grande es el déficit (con lo cual emite más TES), más alta debe ser esa tasa para atraer compradores. El resultado es una competencia silenciosa entre el Estado y el sector privado por el mismo ahorro disponible. El Estado gana casi siempre: su deuda es más segura y su necesidad de financiamiento no negocia (el gasto ya está comprometido). El sector privado resulta afectado por una simple razón de evaluación de riesgo efectuada por los bancos, los fondos de pensiones y los grandes inversionistas que prefieren comprar TES al 13,2% antes que prestarle a una empresa al mismo costo con mayor riesgo. De esa manera el crédito privado se encarece o simplemente no llega.

Hay dos elementos adicionales que tensionan aún más el escenario. El primero es el desplazamiento que el Gobierno efectúa sobre el sector privado al competir con este en el mercado internacional de capitales. En 2025, el Gobierno obtuvo más de US$10.700 millones mediante emisiones de bonos en dólares y euros, compitiendo directamente con las empresas privadas por ese mismo ahorro externo.

El segundo es la caída sostenida del ahorro nacional de largo plazo. El ahorro de las familias colombianas pasó de representar el 18,6% del PIB en 2005 a apenas el 6,4% en 2025. Para 2026 la proyección es del 2,4%. Son dos fenómenos simultáneos que se refuerzan: el ahorro estructural de las familias viene cayendo hace veinte años y el poco ahorro disponible que queda está siendo capturado en proporciones crecientes por el Estado.

En lo corrido de 2026, las compras netas de TES en el mercado secundario sumaron $38,5 billones, distribuidos así: fondos de pensiones y cesantías, $17,7 billones; carteras colectivas y fondos administrados, $9,4 billones; compañías de seguros y capitalización, $6,6 billones; bancos comerciales, $4,7 billones. Desde 2022, la participación de inversiones en deuda pública dentro de los activos de los bancos creció 2,1 puntos porcentuales hasta el 23,3% del total, mientras la cartera de crédito redujo su participación en 1,5 puntos, quedando en el 62,4%.

El BanRep no actúa solo. Bajar su tasa de referencia al 10% no resuelve el problema del crédito caro en Colombia si el Gobierno sigue absorbiendo el 50% del ahorro disponible a través de TES al 13,2%. Son dos instrumentos que apuntan en direcciones contrarias: uno intenta abaratar el crédito; el otro lo encarece estructuralmente al competir por los mismos recursos. El empresario colombiano que se pregunta por qué el banco le cobra el 20% por un crédito comercial mientras el ahorro de sus trabajadores rinde al 13,2% en TES no está ante una paradoja: está ante la arquitectura institucional que funciona para financiar al Estado. Mientras esa arquitectura no cambie, el sector privado seguirá disputando los remanentes del ahorro en un mercado donde la escasez impone su precio en cada documento de crédito que se suscriba.

La vivienda tocó fondo en 16 años: 7.468 unidades iniciadas en abril y el sector que Colombia eligió como motor de su economía hace 55 años sigue sin respuesta

En 1971, el economista canadiense Lauchlin Currie (ex asesor de Franklin Delano Roosevelt en el New Deal y nacionalizado colombiano) formuló para el gobierno de Misael Pastrana Borrero el plan de desarrollo conocido como Las Cuatro Estrategias. Su tesis central era simple: Colombia necesitaba un sector líder capaz de arrastrar a toda la economía. Currie eligió la construcción de vivienda. La razón era doble: el sector era intensivo en mano de obra no calificada (el perfil mayoritario de la fuerza laboral urbana colombiana) y sus encadenamientos hacia atrás eran extraordinariamente amplios, activando simultáneamente cerámica, acero, madera, electricidad, plomería, transporte y comercio.

Para financiar esa apuesta, se diseñó la Unidad de Poder Adquisitivo Constante para canalizar el ahorro de corto plazo hacia créditos hipotecarios de quince años y que en veinte años de vigencia permitió construir 951.000 nuevas viviendas y acumular 6 millones de cuentas de ahorro, según la Enciclopedia del Banco de la República.

Cincuenta y cinco años después, el Estado colombiano parece haber olvidado esa lección. Los datos de abril de 2026 son la prueba más elocuente de ese olvido.

En abril de 2026 se iniciaron apenas 7.468 viviendas en todo el territorio colombiano (entre proyectos VIS y No VIS), la cifra más baja para ese mes en 16 años. La última vez que el país construyó tan poco en un abril fue en 2010, cuando se registraron 7.573 unidades, según análisis de Corficolombiana. Frente a abril de 2022, cuando se iniciaron 20.256 viviendas, la caída acumulada es del 62% en cuatro años.

El PIB de las edificaciones acumula 10 trimestres consecutivos en terreno negativo, cerrando 2025 con una contracción del 7,5% (peor que la caída del sector minero en el mismo período). Corficolombiana lo describió sin eufemismos: “El sector vivienda inició 2026 con el peor arranque desde que se tiene registro. Los lanzamientos, iniciaciones y ventas registraron fuertes caídas y alcanzaron mínimos históricos, confirmando que el sector no solo permanece en contracción, sino que continúa profundizando su deterioro”.

Las causas estructurales de esta crisis fueron analizadas en profundidad en KapitalPaper: “Treinta años de política de vivienda: muchos decretos y pocos techos” (28 de febrero de 2026).

Detrás de los datos mensuales hay una realidad estructural relacionada con el actual comportamiento demográfico colombiano. En Colombia se constituyen cerca de 370.000 nuevos hogares cada año. El aparato productivo formal apenas logra poner en el mercado menos de 170.000 viviendas. La brecha entre demanda estructural y oferta real es de más de 200.000 unidades anuales, brecha que crece cada mes que el sector permanece paralizado.

Currie lo había calculado ya en 1971: existía un déficit de 650.000 viviendas en 1973 y uno proyectado de 1.300.000 para 1974. Cincuenta años de política habitacional (con sus aciertos y sus fracasos) no han cerrado esa brecha. Pero al desaparecer los instrumentos de gestión (subsidios, tasas accesibles, certeza regulatoria) la brecha se amplía a una velocidad que el mercado solo no puede compensar.

La consecuencia social de esa brecha no es un dato menor: cerca de 787.000 hogares quedaron excluidos del acceso a vivienda VIP y VIS en 2026 por el incremento del salario mínimo que elevó el precio máximo de la VIS, encareciendo su acceso en un contexto donde los ingresos reales no crecen al mismo ritmo.

Así las cosas, el próximo presidente tiene aquí su primera prueba empresarial concreta, con fecha y con una métrica clara. La demanda acumulada de 200.000 hogares por año que no encuentran vivienda formal es el combustible más poderoso que puede tener una política de reactivación. Los constructores no necesitan más que certeza: certeza sobre el subsidio, sobre la tasa y sobre las reglas del juego a 24 meses.

Colombia ya solucionó este problema una vez. Lo hizo en 1971, con un economista canadiense, un plan de cuatro estrategias y un instrumento de ahorro llamado UPAC. La solución no requiere originalidad: requiere voluntad política y comprensión del mecanismo. Las dos siguen siendo necesarias hoy. Y las dos siguen estando ausentes.

¿Qué tiene ISA que no tiene Ecopetrol?

En una semana cargada de noticias difíciles, hay una historia que merece el mismo espacio que los diagnósticos de crisis.

ISA Energía puso en operación el proyecto Piraquê en Brasil 16 meses antes de lo previsto. La obra demandó una inversión cercana a los US$800 millones y fue entregada con esa anticipación frente a la fecha establecida por la Agencia Nacional de Energía Eléctrica de Brasil —ANEEL—, según el comunicado oficial de la compañía cubierto por El Colombiano, La República y Valora Analitik.

Para dimensionar el hecho: Piraquê integra más de 1.100 kilómetros de circuitos de líneas de transmisión, ocho subestaciones y 2.250 MVA de transformación que fortalecen el flujo de energía desde el norte de Minas Gerais hacia los principales centros de consumo del sureste brasileño. Es uno de los proyectos de transmisión eléctrica más relevantes en ejecución en Brasil y un habilitador concreto de la transición energética en ese país. Gabriel Jaime Melguizo, vicepresidente de Transmisión de Energía de ISA, señaló que el logro “no solo demuestra la capacidad de ejecutar proyectos de alta complejidad con excelencia, sino que también acelera el cumplimiento de metas estratégicas hacia 2040.”

ISA es filial de Ecopetrol y, por tanto, del Estado colombiano. Eso significa que mientras Ecopetrol acumula en 2026 una crisis de gobernanza con imputación penal a su presidente, renuncia de un miembro de junta, rebaja de calificación crediticia por Moody’s a Ba2 y flujo de caja libre negativo proyectado para dos años consecutivos, su filial de infraestructura entrega un proyecto de US$800 millones con 16 meses de anticipación en el mercado de transmisión eléctrica más competitivo de América Latina. Dos empresas del mismo holding estatal. Resultados radicalmente opuestos.

La pregunta es por qué Ecopetrol no logra hacer lo mismo con su propia gestión.

La respuesta es independencia de gestión, foco operativo y ausencia de interferencia política en las decisiones técnicas. Esa diferencia es la lección más valiosa que el debate sobre la gobernanza corporativa en Colombia debería estar procesando.

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Los empresarios, expectantes ante la decisión del Congreso de la República sobre el régimen aduanero

El 27 de mayo, siete gremios liderados por Analdex enviaron carta urgente al Congreso para priorizar el Proyecto de Ley 312 sobre el nuevo Régimen Sancionatorio Aduanero. La Corte Constitucional fijó el 20 de junio como fecha límite: si no hay ley sancionada ese día, Colombia pierde el marco legal para sancionar el contrabando y se archivan procesos por $7,07 billones.

Si como empresario importas o exportas, necesitas saber hoy mismo cuál es el estado del proyecto en el Congreso. Se espera que esté en el orden del día del 2 de junio. Si el Congreso no resuelve el Proyecto de Ley, se generará un vacío jurídico que afectará a la DIAN en su capacidad de aprehensión y decomiso, lo que convierte el contrabando en competencia sin costo para quienes sí pagan impuestos

El Congreso enfrenta esta semana una carrera contra el reloj al abordar una de las decisiones más técnicas del período legislativo. Paradójicamente, la cobertura de esta decisión ha sido ignorada por los medios, atrapados en el calor del proceso democrático. No es un debate ideológico. La Corte Constitucional fijó un plazo límite. Si el proyecto de ley no se aprueba ‘antes del 20 de junio, el costo no lo paga el Estado y las empresas que compiten contra el contrabando pierden competitividad mientras la DIAN pierde $7 billones en procesos.

El próximo presidente hereda una bomba energética a tres meses: racionamiento eléctrico a la vista

Colombia tiene menos de cuatro meses para evitar un racionamiento eléctrico, según Andesco y junio abrió con el precio de energía más alto del año ($833,3 por kilovatio hora). La advertencia se fundamenta en la probabilidad del 82 % de que el fenómeno de El Niño se materialice entre mayo y julio de 2026. La demanda de energía eléctrica muestra una tendencia creciente y en el mes de mayo registró dos hechos indicativos: creció 7,99 % y el 7 de ese mes se registró un máximo histórico de demanda. En ese escenario no se puede desligar la presión que ejerce sobre la situación de suministro Air-e, que acumula $2,4 billones de deuda con el sistema eléctrico.

Ante este panorama, el empresario colombiano que opera con procesos continuos (manufactura, centros de datos, cadena de frío, salud) entiende perfectamente que un racionamiento interrumpe la producción sin preaviso. Lo que hay que entender es si se cuenta con la capacidad para sostener toda la operación durante cortes extendidos. El costo de la energía ya está subiendo y seguirá subiendo, pero, si hay racionamiento, la presión sobre las tarifas se acelera antes de que el nuevo gobierno pueda reaccionar.

El próximo presidente no podrá resolver la crisis energética en su primer trimestre, ya que los proyectos de generación tardan años. Lo que puede decidir en semanas es si paga la deuda de Air-e y evita el efecto dominó sobre las térmicas; en esa primera decisión fiscal revelará más sobre su estilo de gobierno que su discurso de posesión.

El mundo que recibirá al próximo presidente colombiano

KapitalPaper señala tres hechos en el orden internacional que tendrán repercusión para el empresariado colombiano y que el nuevo presidente deberá evaluar.

Warsh asume la Fed el 16 de junio con un mandato contradictorio: halcón antiinflacionario nominado para recortar tasas.

El Senado de EE. UU. confirmó a Kevin Warsh como nuevo presidente de la Fed el 13 de mayo de 2026, en la votación más reñida de la historia del banco central (54-45). Su primera reunión como presidente será el 16 y 17 de junio. La tasa actual es 3,75 % y los mercados no esperan movimiento en esta reunión. Warsh llega con historial de halcón antiinflacionario, pero fue nominado por Trump con expectativa de recortes; esa aparente contradicción ya ha sido descontada por los mercados.

Para los empresarios colombianos con deuda en dólares, financiamiento con bancos internacionales o emisiones de bonos planeadas para el segundo semestre de 2026, el comportamiento de la tasa de la Fed en las próximas ocho semanas definirá el costo de capital. La sola llegada de Warsh ya debilitó el dólar. Eso explica parte de la revaluación del peso que vimos el lunes tras la primera vuelta. Pero un Warsh que recorte tasas bajo presión política empujaría la inflación en EE. UU. y complicaría los planes del Banco de la República, que ya tiene su propia tasa en 11,25 %.

El mercado está apostando a que Warsh recortará tasas porque fue nominado por Trump. Pero Warsh pasó años criticando la Fed de Powell por ser demasiado laxa. Si resulta ser independiente, los que están cortos en dólar van a perder. La primera reunión del 16 de junio es la prueba de fuego y puede mover los activos colombianos más que cualquier encuesta de cara a la segunda vuelta.

Los aranceles de EE. UU. del 10 % vencen el 24 de julio; el punto es que nadie sabe qué viene después, y ese es el problema

Desde el 24 de febrero de 2026, EE. UU. aplica un arancel global del 10 % bajo la Sección 122 del Acta de Comercio de 1974, sustituto legal del IEEPA que la Corte Suprema declaró inconstitucional. El 7 de mayo, un tribunal de comercio (CIT) también declaró ilegales estos aranceles bajo la Sección 122, pero la decisión solo aplica a los tres demandantes iniciales. El gobierno apeló, con lo cual el arancel sigue vigente. Los aranceles estarán vigentes hasta el 24 de julio de 2026, cuando vence el término de aplicación; la posibilidad de su continuidad radica en el Congreso, si este decide extenderlos.

Así las cosas, tiene 51 días para saber si el arancel desaparece, se extiende por ley o es reemplazado por algo más amplio. Por tanto, sus pedidos de agosto están en el aire. El escenario más peligroso radica en la renovación de la estructura arancelaria de forma permanente vía legislación antes de que venza.

Colombia exporta a EE. UU. con preferencias del ATPDEA que el arancel Sección 122 puede o no respetar según el régimen que lo reemplace. El próximo presidente colombiano tendrá que negociar relaciones comerciales con Washington en medio de un Congreso americano en pleno debate sobre si le otorga al ejecutivo autoridad tarifaria permanente. Esa negociación no puede esperar a agosto. Empieza antes de la posesión, o no empieza bien.

El impacto de China: los precios de lo que Colombia importa y de lo que enfrenta como competencia

La economía china se detuvo en mayo y eso cambia dos cosas simultáneas para su negocio: los insumos y bienes de capital importados desde China pueden volverse más baratos en el segundo semestre, aliviando costos de producción; al mismo tiempo, las exportaciones colombianas de commodities como carbón, cacao y café enfrentarán menor demanda desde el principal comprador del mundo.

El PMI manufacturero de China no experimentó cambio en mayo. La producción industrial creció apenas 4,1 % interanual en abril, 1,7 puntos por debajo de lo esperado, y las ventas minoristas crecieron tan solo 4,6 %. Solo la manufactura de alta tecnología y la de equipos industriales siguen en zona de expansión.

El enfriamiento manufacturero chino no es una crisis; es una reconfiguración. China está dejando de ser la fábrica de bajo costo para volverse competidora en alta tecnología. En ese proceso, lo que se abarata son los bienes de consumo masivo e insumos intermedios. Lo que se encarece, o migra al segmento premium, es la maquinaria de mediana complejidad.

Si tiene proyectada la compra de maquinaria o componentes asiáticos para el segundo semestre, este es el momento de revisar sus contratos de importación. El mix (o composición de compras) importa más que el volumen: qué compra define su costo, no cuánto compra.

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Lo que ningún empresario colombiano debería ignorar

La noticia de mayor cobertura internacional del 25 de mayo de 2026 la generó el papa León XIV al presentar en el Vaticano su primera encíclica: Magnifica Humanitas, un documento de 110 páginas dedicado íntegramente a los efectos de la inteligencia artificial sobre la dignidad humana. Los medios colombianos la cubrieron como noticia religiosa, KapitalPaper la lee como lo que también es, una señal de mercado que lleva consigo un alineamiento estratégico y una historia de poder.

El cálculo detrás de la fecha

El hecho no fue coincidencia. León XIV firmó la encíclica el 15 de mayo de 2026, en el 135.º aniversario exacto de la Rerum Novarum de León XIII, el documento pontificio de 1891 que respondió a los excesos de la Primera Revolución Industrial y que, en las décadas siguientes, inspiró legislación laboral en media docena de países, incluyendo varios de América Latina. La elección de esa fecha no es un detalle protocolario, es utilizar la analogía como un argumento. León XIV está diciendo explícitamente que la irrupción de la inteligencia artificial en la economía global es el equivalente contemporáneo de la mecanización industrial del siglo XIX, y que la Iglesia tiene tanto derecho (y responsabilidad) de pronunciarse hoy como la tuvo entonces.

Este documento fue presentado por el Pontífice en un acto público en el Aula del Sínodo del Vaticano y marca un hito histórico: es la primera vez que un Papa participa de manera personal en la presentación de uno de sus documentos magisteriales. De hecho, el Consejo Episcopal Latinoamericano y Caribeño destaca que esta acción supone “romper con siglos de protocolo.”

El gesto subraya una clara intención, no es un documento para archivar, es una intervención deliberada en un debate que hasta ahora había sido monopolizado por Silicon Valley, los reguladores europeos y los gobiernos de las grandes potencias.

Los cinco postulados que importan al mundo empresarial

Magnifica Humanitas no es un tratado técnico ni una condena de la tecnología. Es una actualización de la Doctrina Social de la Iglesia para la era de la IA, construida sobre cinco postulados con implicaciones directas sobre el mundo de los negocios:

La inteligencia artificial no puede considerarse moralmente neutra. Su control no debe permanecer en manos de unos pocos. Su desarrollo sin límites éticos equivale a construir una nueva Torre de Babel. Sus beneficios deben distribuirse con justicia. Y los sistemas autónomos de decisión (especialmente los militares) requieren supervisión humana efectiva.

Estos cinco puntos no son declaraciones abstractas. Por el contrario, son el marco ético que comenzará a influir y moldear la regulación, la reputación corporativa y las expectativas de los consumidores en los próximos años. Y en un país donde el 74% de la población se declara católica según el DANE, el peso moral de ese marco no es irrelevante para ninguna empresa que tome decisiones sobre sus clientes o sus empleados.

¿Quiénes estaban en la sala y por qué?

La cobertura mediática del evento se concentró en el contenido doctrinal. Sin embargo, resulta interesante indagar las razones que indujeron a las invitaciones de los cofundadores de Anthropic y la simbología que de ese hecho se desprende.

Christopher Olah, responsable de investigación en interpretabilidad de la IA aparece en una fotografía oficial del evento, al lado de Dario Amodei, sentados en primera fila en el momento en que el actor moral más influyente del mundo católico toma partido en el debate sobre la IA. No es una fotografía protocolar. Es la representación visual de un alineamiento estratégico: Anthropic, la empresa de inteligencia artificial con una valoración cercana a los 900.000 millones de dólares en negociaciones activas según Forbes es, además, la empresa de IA que más explícitamente ha construido su propuesta de valor sobre la seguridad y la ética tecnológica.

Pues bien, la presencia de Amodei en el Vaticano tiene además un subtexto que amplifica su significado. Desde el 9 de marzo de 2026, Anthropic mantiene una demanda judicial activa contra el Departamento de Defensa de Estados Unidos ante el Tribunal del Distrito Norte de California, cubierta en detalle Euronews. El enfrentamiento se inicia cuando el Pentágono, bajo órdenes del secretario de Defensa Pete Hegseth, designó a Anthropic como “riesgo para la cadena de suministro” el 5 de marzo de 2026, la cual es una categoría habitualmente reservada para adversarios extranjeros, después de que la empresa se negara a otorgar acceso militar irrestricto a sus modelos de IA. Anthropic defendía límites explícitos relacionados con prohibir la vigilancia masiva doméstica y evitar el uso plenamente autónomo de armas sin supervisión humana. En abril, Anthropic obtuvo una orden judicial temporal que frenó las medidas más agresivas del gobierno, lo cual obligó al Departamento de Justicia a la apelación de tal manera que, a hoy, el litigio sigue abierto.

Una empresa que litiga con el Pentágono por los límites éticos de la IA, invitada por el Papa a escuchar la encíclica sobre los límites éticos de la IA, no es en absoluto casualidad, es la punta visible de un iceberg que bajo la superficie oculta un encuentro de fuerzas por el posicionamiento de razones encontradas: La IA como herramienta al servicio de la humanidad o la IA al servicio del poder sin restricciones éticas, ambas conllevan lógicas diferentes, por tanto, la interpretación del hecho no es menor. La presentación de la Encíclica papal Magnifica Humanitas es un proceso de posicionamiento y alineamiento que genera una señal de mercado. Al final del día es una historia de poder en proceso.

Las tres implicaciones concretas para el empresariado colombiano

La pregunta relevante no es teológica sino estratégica: ¿qué cambia en el entorno de negocios colombiano cuando el actor moral más influyente del mundo católico toma partido en el debate sobre la IA?

Primera implicación: Regulatoria. El documento papal, aunque no tiene fuerza de ley, tiene un historial verificable de influencia normativa en países de tradición católica. La Rerum Novarum de 1891 tardó décadas en traducirse en legislación laboral, pero lo hizo. Magnifica Humanitas llega en un momento en que Colombia ya tiene un proyecto de ley de regulación de IA activo en el Congreso (Proyecto de Ley 043 de 2025), radicado por Min Ciencias en julio de 2025 e inspirado explícitamente en las directrices de la UNESCO, la OCDE y el AI Act europeo. Ese proyecto ya recibió ponencia positiva para primer debate. La encíclica no creará la regulación colombiana, pero sí reforzará el argumento de quienes dentro del Congreso y el Gobierno empujan por una regulación más exigente en materia de ética, transparencia y distribución de beneficios.

Segunda implicación: Reputación corporativa. El 67% de las empresas latinoamericanas con más de 1.000 empleados aceleró el uso de IA en los últimos dos años, según el IBM Global AI Adoption Index 2023, cifra que supera el promedio global del 59%. Las empresas colombianas que ya usan IA para automatizar procesos, tomar decisiones sobre empleados, gestionar datos de clientes o personalizar ofertas comerciales operarán en un entorno donde la presión social por el uso “ético” de la tecnología se intensificará. El peso moral del pontificado, amplificado por la cobertura masiva de la encíclica, convierte la ética de la IA de un argumento de marketing en una expectativa de los consumidores. Las empresas que no tengan una posición clara sobre cómo usan la IA serán cuestionadas por sus clientes actuales o potenciales y las que ya lo han implementado obtendrán una ventaja para nada despreciable.

Tercera implicación: Posicionamiento estratégico. Esta es la más inmediata y la menos obvia. Las empresas de tecnología y consultoría que en Colombia están construyendo propuestas de “IA responsable”, y son varias, desde grandes integradores hasta startups especializadas, acaban de recibir el argumento más poderoso del año para diferenciar su oferta frente a competidores que venden capacidad sin marco ético. El Papa como aliado involuntario del marketing ESG de la industria tecnológica es, paradójicamente, uno de los movimientos más significativos que ocurrieron en el mundo empresarial esta semana. Ningún director de ventas de una empresa de IA en Colombia lo tenía en su calendario y sería incomprensible que no se incluyera en su presentación comercial para la siguiente reunión de venta.

La paradoja que cierra el análisis

Hay una ironía que Magnifica Humanitas no menciona pero que define el momento: la empresa que más coherentemente ha encarnado los principios de la encíclica (la que dice que la IA no puede ser moralmente neutra, que sus beneficios deben distribuirse con justicia y que los sistemas autónomos requieren supervisión humana), es la misma que hoy litiga en los tribunales de California contra la mayor maquinaria militar del mundo por el derecho a poner límites éticos a sus propios modelos. Y esa empresa estaba en la sala cuando el Papa firmó el documento que dice exactamente lo mismo que ella lleva cinco años repitiendo. En los negocios, como en la diplomacia, saber quién está sentado en qué sala, y cuándo, lo dice todo.

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Gobierno promueve agenda de atracción de capital extranjero mientras la inversión privada local se mantiene a la expectativa

La jornada estuvo marcada por una intensa actividad gubernamental para atraer inversión extranjera, en contraste con una creciente cautela entre los empresarios locales ante señales contradictorias del Ejecutivo. Destacan la presentación en España de la Ventanilla Única de Inversión (VUI) y la regulación integral del mercado fiduciario, dos movidas para dinamizar y dar mayor seguridad a los mercados financieros.

La nueva Ventanilla Única de Inversión se presentó en Madrid como plataforma para blindar la confianza empresarial.

El gobierno presentó en Madrid la nueva Ventanilla Única de Inversión (VUI), una plataforma digital que busca centralizar todos los trámites, reducir la burocracia y acompañar al capital extranjero que quiera instalarse en el país. En este escenario, España se mantiene como el principal inversor extranjero en Colombia (excluyendo el sector minero-energético), con más de 1.100 empresas españolas operando actualmente.

Julián Núñez, vicepresidente de la CEOE, destacó que Colombia no sólo ofrece oportunidades de inversión, sino “oportunidades de futuro”. La VUI se erige como el eje de la nueva política de atracción, ofreciendo a las empresas un punto de acceso centralizado que garantiza previsibilidad y seguridad jurídica.

La estrategia espera generar un impacto en negocios que actualmente se encuentran navegando los trámites burocráticos y que suman en conjunto US$80.000 millones en los próximos años, según las proyecciones oficiales.

Las ruedas de negocio alrededor de Bogotá Fashion Week dejaron ventas por más de US$24,7 millones y conectaron a 100 compradores internacionales con 200 empresas locales.

Al concluir las ruedas de negocio realizadas en el marco del Bogotá Fashion Week, Createx y la Rueda de Negocios de Uniformes, que en conjunto generaron más de US$24,7 millones entre ventas inmediatas y expectativas comerciales.

El resultado principal fue impulsado por ProColombia, cuyas gestiones atrajeron a 70 compradores internacionales que dejaron US 10,1 millones en oportunidades. La Rueda de negocios de Uniformes, realizada en Tejidos Fashion Mart, reunió a 16 compradores y generó US 13,6 millones en oportunidades, destacándose el en el segmento de vestuario corporativo. Eventos que contó con la presencia de compradores de Estados Unidos, México y varios países europeos, lo cual refleja que el diseño colombiano tiene un valor agregado que se cotiza y paga en el exterior.

El informe “Colombia Tech Report 2026” revela un ecosistema robusto, pero con un “cuello de botella” crítico: apenas 1 de cada 10 startups logra escalar.

KPMG Colombia y 13 aliados presentaron el análisis más completo del sector en el país, en el que se revela que Colombia escaló al puesto 35 mundial en el Global Startup Ecosystem Index, y Bogotá se consolidó como el tercer ecosistema más fuerte de América Latina con un crecimiento anual del 18,4%.

Sin embargo, el mensaje central es una señal de alerta:

• El capital se está concentrando en menos compañías, la IA se consolidó como tesis transversal, y la liquidez se volvió más exigente.

• Brecha entre etapas tempranas y de crecimiento: El monto típico en rondas tempranas subió de US 1,2 Millones en 2021 a US 2,0 millones en 2025, pero solo 1 de cada 10 startups logra pasar a una ronda de crecimiento.

• Extensión de los tiempos de levantamiento: Ahora se requieren 26 meses entre una ronda de crecimiento inicial y la siguiente.

• Existe el talento y la masa crítica, pero el reto del 2026 es convertir el impulso en empresas que escalen.

Lo que hay detrás del dato del PIB del primer trimestre en Colombia

El DANE confirmó que, en el primer trimestre de 2026, la economía colombiana creció 2,2% respecto al mismo periodo de 2025. Frente al cuarto trimestre de 2025, el PIB creció 0,6% en su serie ajustada por estacionalidad. Presidencia de Colombia

El resultado estuvo por debajo del 2,6% que había anticipado el ministro de Hacienda, Germán Ávila, y representa una desaceleración frente al 2,7% registrado en el primer trimestre de 2025 y el 2,5% con que cerró el año pasado.

¿Qué hay detrás del 2,2%?

El crecimiento estuvo impulsado principalmente por las actividades de administración pública, defensa, educación y salud, que crecieron 5,7% y aportaron 0,9 puntos porcentuales al resultado total del PIB. Eso significa que cerca del 41% del crecimiento de la economía durante el trimestre provino de actividades ligadas al gasto estatal y los servicios sociales. Otros sectores experimentaron crecimiento, entre los cuales se destacan, el comercio al por mayor y menor, el transporte, el almacenamiento y los servicios de alojamiento y comida que crecieron un 2,9%, contribuyendo con 0,6 puntos porcentuales, mientras que las industrias manufactureras también avanzaron un 2,9%, con una contribución de 0,3 puntos porcentuales.

Sin embargo, el resultado final deja en el ambiente cuestionamientos que deben abordarse, ya que la cifra encierra una señal estructural preocupante. En efecto, al desglosar los componentes, el crecimiento puede interpretarse como artificial por efecto del sostenido gasto por parte del Estado.

Según Bancolombia y Lumen Economic Intelligence, si la economía no hubiera recibido el impulso adicional del sector público, el crecimiento económico habría bordeado el 1,2%.

¿Por qué creció tanto el Estado? La directora del DANE, Piedad Urdinola, atribuyó el crecimiento de administración pública y defensa a un aumento en el pie de fuerza, las medidas de la Registraduría en el marco de las elecciones, el incremento del salario mínimo con sus primas y bonificaciones, y la vinculación progresiva de madres comunitarias al ICBF como trabajadoras oficiales. Presidencia de Colombia

Cuando la mirada se centra en el comportamiento de los sectores de la producción los datos generan preocupación:

Los sectores que cayeron

Los sectores que más decrecieron en los primeros tres meses de 2026 fueron:

Construcción: La caída del sector constructor retrocedió un 5,4% anual, agravando la tendencia negativa que ya venía del año anterior, cuando cayó 4,6% generando una crisis que se acumula por cuarto año consecutivo y se explica por los siguientes hechos:

• En abril de 2026, el sector puso en preventa 7.468 unidades, una disminución del 46,4% respecto a las 13.935 unidades de abril de 2025, según Camacol.

• Las entidades financieras han incrementado las tasas hipotecarias para mantener su atractivo frente a los TES; en febrero, las tasas hipotecarias alcanzaron un promedio de 12,7%, su nivel más alto en 19 meses. El Colombiano

• La reducción de subsidios de vivienda de 67.000 a menos de 9.000 anuales en 2025 dejó a más de 45.000 familias sin posibilidad de acceder a ayudas estatales.

El sector agropecuario lleva dos trimestres consecutivos cayendo: esta vez cayó 1,4% anual y 0,5% frente al trimestre anterior, restando 0,2 puntos porcentuales al crecimiento del PIB.

Por una combinación de diferentes factores:

• La caída estrepitosa en el aporte del café en 30,5% que se explican por cuatro factores:

  1. Las lluvias intensas del primer semestre de 2025 afectaron la floración y el desarrollo del fruto, lo que redujo el potencial productivo. La caída más marcada se esperaba en el primer semestre del año cafetero 2025-2026 (octubre-marzo).

     La producción cafetera cayó 33,5% en el primer trimestre de 2026 respecto al mismo periodo de 2025. Entre enero y marzo se produjeron 2,51 millones de sacos, frente a 3,78 millones un año antes. En el año cafetero octubre 2025-marzo 2026, la producción acumulada fue de 6,22 millones de sacos frente a 8,68 millones del ciclo anterior, una caída del 28%.

  2. La disminución obedece también a la naturaleza fisiológica del cafeto, el cual presenta ciclos de mayor y menor producción inherentemente: el auge en una cosecha va seguido de un descenso en la siguiente.

  3. El gerente general de la Federación Nacional de Cafeteros, Germán Bahamón, señaló: “Si a las lluvias le sumamos precios deprimidos y costos en niveles elevados, confirma que el negocio cafetero de 2026 será muy exigente”.

  4. La menor disponibilidad de café representó una reducción del 29% en las exportaciones del primer trimestre: Colombia pasó de vender 3,59 millones de sacos en 2025 a 2,56 millones en el mismo periodo de 2026.

• Por su parte, la ganadería lleva más de un año creciendo y en el primer trimestre de 2026 no fue la excepción, con un avance del 6,6%. Esto contrasta con el resultado total del sector. Sin ese desempeño ganadero, la caída del agro habría sido notablemente peor.

• explotación de minas y canteras del –0,1%.

La lectura KapitalPaper:

El problema de fondo es que el gasto público que está sosteniendo el PIB no es sostenible. El país enfrenta una presión fiscal que debe entenderse en dos aspectos esenciales:

1. El Presupuesto General de la Nación para 2026 fue aprobado en $546,9 billones, pero con un faltante de financiación de $16,3 billones tras el hundimiento de la Ley de Financiamiento. Ante este escenario, el Gobierno optó por declarar emergencias para intentar recaudar los recursos faltantes, pero la efectividad de estas medidas tributarias aún depende de decisiones de la Corte Constitucional.

2. El balance primario de Colombia se ubicó en –3,5% del PIB en 2025, uno de los niveles más altos en décadas fuera de la pandemia. Los ingresos del Estado resultan insuficientes para financiar el nivel de gasto que se ha consolidado después de la pandemia.

Ante esta situación se escuchan voces que alertan sobre las consecuencias de la situación ficas y entre ellas la del presidente de ANIF, José Ignacio López, quien en declaraciones al diario ELTIEMPO aseguró que el país requiere un ajuste cercano a 3 puntos del PIB para estabilizar la deuda, recuperar credibilidad y garantizar sostenibilidad financiera.

El sector privado no tardó en reaccionar ante los datos y para la ANDI, el dato del 2,2% no es una señal positiva sino una confirmación de que la economía lleva tiempo estancada muy por debajo de su potencial. El presidente Bruce Mac Master señaló que el crecimiento se ha mantenido por debajo de la tendencia histórica, prácticamente estancado en el 2% cuando hace unos pocos años estaba en 4% y la meta era niveles del 6% y 7%. La formación bruta de capital apenas alcanza el 17% del PIB, nivel que consideran insuficiente para generar condiciones de crecimiento futuro.

¿Qué esperar del segundo trimestre?

Analistas advierten que el segundo trimestre podría mostrar una desaceleración por cuenta del ambiente electoral, las altas tasas de interés y la persistencia de una inflación todavía restrictiva para la actividad productiva y el consumo.

Este escenario resulta especialmente preocupante dado que, una vez se diluya el efecto de las elecciones o se materialice un ajuste del gasto ante el elevado déficit fiscal, la dinámica económica podría deteriorarse de forma relevante.

Para KapitalPaper la actual coyuntura genera el siguiente interrogante: Si el Estado es hoy el principal motor del PIB y al mismo tiempo está fiscalmente comprometido, el ajuste que viene, que es absolutamente inevitable, golpeará directamente el crecimiento. El segundo trimestre de 2026, con menor efecto electoral y presión sobre el gasto, será la prueba para entender si la economía privada colombiana puede sostenerse sola y ello, no es un reto menor.

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Los efectos de la reforma laboral ya no son teóricos, hoy el nuevo marco legal laboral obliga a actuar en consecuencia. En los próximos meses los efectos impactarán la caja de las empresas y las empresas que no hayan recalculado su nómina desde diciembre de 2025 probablemente ya acumulan pasivos laborales sin saberlo.

La arquitectura de la reforma: un paquete de cambios simultáneos

La Ley 2466 de 2025 introduce una de las reformas laborales más amplias de las últimas décadas en Colombia.

La reforma laboral impulsada por el gobierno colombiano, desde la óptica filosófica progresista, se erige como un instrumento de justicia social al buscar corregir desigualdades históricas, dignificar el trabajo y ampliar derechos para las poblaciones más vulnerables; sin embargo, más allá de esas nobles causas que inspiran su diseño, la implementación de estas medidas conlleva efectos ciertos y cuantificables sobre la caja de las empresas. Estas, podrían tensionar la sostenibilidad financiera del tejido empresarial, especialmente de las pequeñas y medianas unidades productivas. KapitalPaper aborda estos efectos.

Cambio 1: Los efectos de la jornada nocturna que ya llegó

Este es el cambio más subestimado y el que más empresas están ignorando.

La jornada nocturna ahora arranca a las 7:00 PM (antes era a las 9:00 PM). Eso significa 2 horas adicional de recargo nocturno del 35% para cada trabajador con turno en ese horario. Este cambio ya está vigente desde el 25 de diciembre de 2025.

Para medianas y grandes empresas la jornada nocturna inicia ahora a las 7:00 p.m. y finaliza a las 6:00 a.m. Las microempresas mantienen el inicio a las 9:00 p.m. Esta distinción es clave: no todos los empleadores tienen la misma obligación desde ya.

El impacto es inmediato en retail, restaurantes, logística, seguridad, salud y BPO: cualquier operación que corra entre las 7 y las 9 de la noche ya debería estar pagando recargo nocturno del 35%, aunque no lo esté haciendo.

Cambio 2: El recargo dominical

A partir del primero de julio de 2026, se incrementará el recargo por laborar en día de descanso obligatorio a 90%. Función Pública

El calendario de incremento progresivo es: 80% en 2025, 90% desde el 1 de julio de 2026, y 100% en 2027. Este cambio aplica para todos los sectores: comercio, hotelería, restaurantes, logística, seguridad y salud.

Para dimensionarlo en cifras concretas: si un empleado gana el salario mínimo de 2026 ($1.423.500) y trabaja un domingo completo de 8 horas, el costo de ese día supera los $127.000 en salario. Eso sin contar prestaciones, aportes de seguridad social ni el efecto de la jornada nocturna si el turno se extiende más allá de las 7 p.m.

Cambio 3: Las 42 horas, ¡ojo! ese es el divisor que sube el costo de cada hora

A partir del 15 de julio de 2026, la jornada laboral máxima será de 42 horas semanales.

Cualquier tiempo laborado que exceda este límite se considerará trabajo suplementario u horas extra. La interpretación de abogados especialistas en el tema, señalan que, la reducción de la jornada laboral no implica la disminución salarial de los trabajadores ni del valor de la hora ordinaria de trabajo.

Este cambio provoca el mecanismo que la mayoría de las empresas no ha calculado todavía: el impacto financiero no proviene únicamente del incremento anual del salario mínimo, sino también del aumento del costo por hora derivado de la reducción de jornada. Al trabajar 42 horas, la empresa paga lo mismo por menos tiempo productivo. Este fenómeno genera un efecto cascada que aumenta automáticamente el valor de la hora ordinaria y las provisiones sociales. Por tanto, si no se reestructuran los turnos, el impacto puede ser del 12-18% adicional en la nómina nocturna.

Cambio 4: Los contratos a término fijo: el límite de los 4 años

El artículo 46 del Código Sustantivo del Trabajo fue modificado sustancialmente: el contrato a término fijo no podrá pactarse por un período superior a cuatro años, lo que implica que ya no podrá renovarse de forma indefinida como estaba permitido anteriormente.

La Ley 2466 establece un límite de máximo 4 años acumulados incluyendo prórrogas. Al superar ese tiempo, el contrato se convierte automáticamente en indefinido. Adicionalmente, después de la 4ª prórroga de un contrato inferior a 1 año, la renovación debe ser por mínimo 1 año. El conteo inicia desde el 25 de junio de 2025.

Esto tiene un efecto directo sobre las empresas que han usado el contrato a término fijo como mecanismo permanente de vinculación: muchos de esos contratos ya están corriendo el reloj hacia la conversión automática a indefinido.

Cambio 5: El contrato de aprendizaje: de auxiliar a trabajador formal

Este cambio es uno de los que más impacto tiene en pymes medianas que usaban aprendices como mano de obra de bajo costo.

La Ley 2466 de 2025 redefinió el contrato de aprendizaje como un contrato laboral especial a término fijo con duración máxima de tres años, lo que significó un viraje estructural en la manera en que las empresas deben asumir sus obligaciones frente a los aprendices. La monetización también experimenta un incremento del 50%: su valor asciende a 1,5 SMLMV por cada aprendiz no contratado, frente al esquema anterior que exigía únicamente 1 SMLMV.

Queda abierta la discusión sobre si estas reformas promueven la formalización del empleo o si, por el contrario, introducen una rigidez normativa que podría desincentivar la contratación de aprendices. Al incorporar elementos propios de un contrato de trabajo, existe el riesgo de desdibujar la esencia formativa del contrato de aprendizaje, un aspecto que impactará con mayor fuerza a las pequeñas y medianas empresas, muchas de las cuales carecen de la estructura necesaria para asumir estas obligaciones adicionales.

Cambio 6: Nuevos permisos remunerados y protección contra acoso

La Ley 2466 crea nuevos permisos remunerados obligatorios: citas médicas urgentes o programadas con especialistas, obligaciones escolares para acudientes, citaciones judiciales o administrativas, y un día remunerado adicional. Antes, la Ley 1010 de 2006 exigía que el acoso fuera una conducta “persistente y demostrable” (actos repetidos). Ahora, un solo acto es suficiente para configurar acoso laboral: un grito, una humillación pública, una amenaza. Ya es demandable.

El riesgo legal: el Ministerio ya está en la calle

El ministro de Trabajo anunció una inspección general en todo el país para verificar si las empresas han pagado los recargos nocturno y dominical del 80% como lo prevé la ley desde el 25 de junio de 2025, fecha de sanción de la reforma. La no observación y cumplimiento habilita al Ministerio del Trabajo para imponer multas de hasta 5.000 SMMLV, cierre temporal de establecimientos por incumplimiento grave, y sanciones por tercerización indebida o abuso contractual.

Los sectores más golpeados

La reducción de la jornada laboral a 42 horas semanales para 2026 y el incremento del recargo nocturno al 35% desde las 7:00 p.m. posicionan a Colombia entre los países con los horarios diurnos más cortos y los recargos nocturnos más altos de la región, incidiendo en competitividad frente a otros mercados. Esto lo dijo el sector BPO antes de que la ley fuera aprobada, y hoy es una realidad operativa.

Los nuevos costos laborales impactan especialmente a los sectores de seguridad, vigilancia, salud y servicios 24/7. También se endurecen los requisitos para nuevas contrataciones y se formaliza la figura del aprendiz SENA con mayor carga económica para las empresas.

El riesgo sistémico: informalidad como válvula de escape

ANIF y el Instituto de Ciencia Política advierten que la reforma incrementará los costos laborales, lo que podría desincentivar la contratación y exacerbar la informalidad.

Existe riesgo de incremento en contratación por prestación de servicios para evadir nuevas obligaciones. La efectividad dependerá de la calidad del desarrollo reglamentario y la capacidad institucional de supervisión. Esto no es una hipótesis: la informalidad laboral en Colombia ya supera el 47% de la población ocupada, y el incentivo a disfrazarla con contratos de prestación de servicios aumenta con cada nueva obligación sobre la nómina formal.

Ante este panorama KapitalPaper sugiere las siguientes vías para navegar en el inmediato futuro, en donde, la pregunta correcta no es solo “¿cómo cumplo la ley?” sino “¿cómo la absorbo sin que destruya mi utilidad neta?” Son dos ejercicios distintos. El primero es legal; el segundo es estratégico y financiero.

Por ello, es conveniente antes de entrar a las estrategias, dimensionar el problema con una calculadora real:

Impacto en nómina: Reforma Laboral Ley 2466 de 2025

Configure los parámetros de su empresa para estimar el impacto en nómina a partir de julio 2026.

Eje 1: Rediseñar turnos antes de julio

Este es el único eje donde se puede reducir el costo sin violar la ley y sin afectar ingresos. Para mitigar el impacto, es fundamental establecer nuevos esquemas de turnos rotativos que optimicen las horas de luz solar, protocolos estrictos para la autorización de horas extra, y claridad sobre el tiempo de descanso compensatorio para evitar multas de la UGPP.

¿Cómo?

Rediseñar el turno de tarde. Si tiene personal que trabaja de 2 pm a 10 pm, las horas entre 7 pm y 10 pm ya generan recargo del 35%. Mover ese turno a 1 pm–9 pm reduce a 2 horas de recargo; moverlo a 12 m–8 pm lo elimina casi completamente. Si no se reestructuran turnos, el impacto puede ser del 12-18% adicional en la nómina nocturna.

Revisar la rentabilidad real de abrir domingos. La pregunta que debe hacerse cada empresa es: ¿es rentable seguir abriendo domingos con estos costos? Con el recargo en 90% desde julio 2026 y en 100% en 2027, hay sectores donde el ingreso dominical ya no cubre el costo del personal. Ese análisis tiene que hacerse producto por producto, no en promedio.

Concentrar horas extra en franja diurna. La Ley 2466 limita las horas extras a 2 horas diarias y 12 semanales. Si las pymes necesitan cubrir más trabajo, pueden terminar dependiendo de horas extra o de contratar más personal, lo que aumenta sus costos y el riesgo financiero. La solución es redistribuir carga hacia horario diurno de lunes a viernes donde el costo de la hora extra es el más bajo del esquema.

Eje 2: Productividad: hacer más con el mismo tiempo

Las organizaciones deberán lograr más con estructuras más eficientes, en un contexto marcado por el aumento de los costos laborales, la reducción de la jornada a 42 horas y un entorno económico de crecimiento moderado. El foco dejará de estar en el volumen de contratación para centrarse en el impacto real del talento.

El razonamiento es directo: si la hora ordinaria sube porque el divisor baja de 230 a 210 horas mensuales, la única forma de que esa hora siga siendo rentable es que produzca más. Eso implica:

• Automatización de tareas repetitivas. Empresas automatizadas reducen costos operativos entre 20 y 60 por ciento mientras aumentan ingresos un 20 por ciento. La automatización no requiere inversiones astronómicas ni equipos técnicos masivos. Para una pyme con 20-50 empleados, automatizar facturación, control de inventario y gestión de pedidos puede liberar 2-4 personas de tareas transaccionales.

• Tecnología de nómina. La gestión manual aumenta el margen de error. En un entorno con tantos cambios simultáneos, las empresas necesitan herramientas que les permitan cumplir sin frenar su operación. Un error en el cálculo del recargo nocturno multiplicado por 50 empleados durante 6 meses es un pasivo oculto que aparece como contingencia laboral, así que la inversión en un software de nómina no es un gasto discrecional en 2026, es la forma como un pequeño empresario puede cubrir ese riesgo.

Eje 3: Precios, ¿trasladar parcialmente el costo al mercado?

Este es el eje más sensible pero con la probabilidad de proteger la utilidad neta.

Si es necesario trasladar parte del incremento de costos a los clientes, hacerlo con una comunicación clara enfocada en el valor que se ofrece fortalece la confianza y fidelidad hacia la marca.

La clave es un diseño meticuloso, por ningún motivo hacerlo de golpe:

El pricing estratégico exige entender el valor percibido, ello obliga a segmentar su mercado de una mejor manera a como lo hace hoy y paralelamente, adaptar precios a sus contextos reales. Mantener los precios rígidos será una desventaja que aprovechará su competencia. Por tanto, en el contexto actual y de inmediato futuro se hace obligatorio la revisión periódica de los precios, la indexación parcial a costes variables y versionado de productos o servicios que permitan absorber los cambios sin grandes saltos que generan rechazo en su mercado.

Para una pyme colombiana, esto se traduce en tres acciones:

• Identificar qué líneas de producto o servicio tienen mayor elasticidad (los clientes aceptan el alza) versus cuáles son altamente sensibles al precio.

• Subir precio en las primeras antes de julio 2026, antes de que el costo ya haya subido.

• En las líneas sensibles, compensar con eficiencia operativa o eliminarlas si no tienen margen suficiente.

Eje 4: Estructura de contratación: usar todas las herramientas legales disponibles

Existe riesgo de incremento en contratación por prestación de servicios para evadir nuevas obligaciones. Eso es ilegal cuando hay relación laboral real, pero dentro de la ley sí hay opciones que muchas pymes no están usando.

· Contrato a término indefinido con cláusulas de flexibilidad horaria. A partir de julio 2026, la jornada laboral se fija en un máximo de 42 horas semanales, permitiendo turnos flexibles de 4 a 9 horas diarias bajo acuerdo mutuo. Esto permite distribuir la jornada de manera que se concentre en franja diurna, reduciendo el recargo nocturno incluso en operaciones continuas.

• Monetización del contrato de aprendizaje. La monetización permite reducir los costos laborales ya que se evita el pago de nómina, seguridad social y demás obligaciones asociadas a un trabajador. Esta medida ofrece a las empresas una opción más flexible frente al cumplimiento de la cuota de aprendizaje. Para pymes pequeñas que no tienen estructura para absorber un aprendiz con prestaciones completas, la monetización a 1,5 SMLMV puede ser más eficiente que la vinculación directa.

• Actualizar el Reglamento Interno de Trabajo antes de junio 2026. Si no se actualiza el reglamento con los nuevos permisos, los empleados podrán ausentarse sin preaviso formal y la empresa no podrá exigir documentación de respaldo. El reglamento actualizado es también el escudo legal ante inspecciones del Ministerio.

Eje 5: Finanzas, hay que proteger el estado de resultados

La recomendación técnica es simular escenarios de sensibilidad (base, estresado y conservador), priorizar la liquidez, renegociar plazos con proveedores y evaluar estrategias para optimizar el capital de trabajo.

En términos contables, el impacto de la reforma se distribuye en cuatro líneas del estado de resultados:

¿Cuál es la pregunta que hay que hacer?

En 2026, la ventaja competitiva no será solo vender, ello sería insuficiente, hay que vender con rentabilidad. La prioridad está en productividad, eficiencia y sostenibilidad, más que en crecimientos acelerados. Para una pyme, esto se puede aterrizar en decisiones concretas, como automatizar procesos repetitivos, invertir en herramientas digitales que reduzcan reprocesos, mejorar control de inventarios y estandarizar producción.

El empresario que llegue a julio de 2026 sin haber hecho ninguno de estos cinco ejercicios no enfrenta solo un problema de costos, por el contrario, enfrenta la posibilidad de descubrir que su modelo de negocio, el cual fue diseñado bajo supuestos de costos que ya no existen, simplemente ya no cierra, ya no llega a fin de mes. Ese es el verdadero riesgo para el último renglón del balance.

Las MiPyMes concentran cerca del 80% del empleo formal en el país. Las empresas deberán innovar, optimizar y renegociar para sostenerse en un entorno en el que los costos laborales crecen más rápido que la productividad. Por tanto, lo que demanda el nuevo entorno laboral es que el sector empresarial navegue con una estrategia integral clara, de modo que los riesgos de mayor informalidad, desaceleración del empleo y presión inflacionaria se mantengan en niveles aceptables. Solo así la apuesta por la justicia social no terminará sacrificando la base productiva que la hace posible.

Colombina supera expectativas con crecimiento del 11%

El Grupo Empresarial Colombina reportó para el primer trimestre de 2026 unas ventas netas nacionales consolidadas que registran un incremento del 7% e internacionales que se desinflaron en pesos colombianos en un 11% que se explica por la revaluación del peso colombiano.

La compañía, una de las más emblemáticas del Valle del Cauca, también evidenció un aumento en su utilidad operacional, que creció un 16 % hasta los $76.761 millones. El factor central de esta mejora fue un incremento del 15% en el EBITDA, que ascendió a $107.973 millones, junto con una mejora significativa en el margen EBITDA, que subió del 11,3% en el primer trimestre de 2025 al 13,1% en 2026, lo que refleja una mayor eficiencia en la gestión operativa y de costos a pesar de un entorno de ingresos prácticamente estable. La compañía explicó que la caída en las ventas internacionales en términos de pesos se debió principalmente a la revaluación del peso colombiano frente al dólar: aunque en dólares la facturación internacional se mantuvo estable en US$82,9 millones, la apreciación de la moneda colombiana (de aproximadamente el 12,5% en los últimos 12 meses) afectó negativamente la conversión a pesos.

De acuerdo con el informe de sostenibilidad 2025 la empresa destaca la internacionalización como un eje de crecimiento, a través de estrategias de comercialización, alianzas sólidas y adaptación del portafolio a los gustos globales, buscando conectar con nuevas tendencias de consumo y dinamizar la oferta comercial en un entorno de consumo moderado.

La compañía apuesta por mercados donde existe una creciente demanda de productos con valor agregado y donde la empresa ya ha construido reconocimiento de marca. El enfoque sostenible de Colombina, que ha sido reconocida en el Sustainability Yearbook 2026 de S&P. Este ranking se basa en la Evaluación Corporativa de Sostenibilidad de S&P Global (CSA 2025), logrando ser reconocida como la cuarta a nivel global y primera en Latinoamérica.

Exportaciones industriales levantan vuelo

En un contexto de ajuste en las proyecciones macroeconómicas, las exportaciones industriales de Colombia crecieron un 7,4 % en marzo de 2026, impulsadas con fuerza por los sectores automotriz y manufacturero. Las ventas externas del sector alcanzaron la cifra de US$957,9 millones en el tercer mes del año.

Los datos contrastan con el panorama general de desaceleración: según el Indicador de Seguimiento a la Economía (ISE), la actividad económica creció solo un 1,5% en enero y febrero, lo que ha llevado al Banco de la República a ajustar a la baja las expectativas de crecimiento para todo el 2026, situándolas en un 2,5 %. En línea con este desempeño exportador, el sector minero-energético ganó terreno, alcanzando una participación del 53,1% en la canasta total de exportaciones, impulsado principalmente por el alza de los precios del oro y del carbón.

Carvajal Digital y la fintech Kamin aceleran la transformación digital de los pagos en Colombia

El ecosistema tecnológico colombiano vivió un día clave con el anuncio de una alianza estratégica entre Carvajal Digital y la fintech Kamin. La integración busca conectar un ecosistema masivo de facturación electrónica con infraestructura de pagos inmediatos, una movida que promete acelerar significativamente los tiempos de recaudo para miles de empresas en el territorio nacional. Esta alianza representa un paso fundamental en la evolución de los pagos B2B en Colombia.

Esta integración es disruptiva porque ataca el “cuello de botella” del flujo de caja empresarial. Al unir la facturación electrónica (donde Carvajal es un gigante) con los pagos inmediatos, las empresas podrán pasar de la emisión del documento al recaudo efectivo en cuestión de segundos, eliminando la fricción tradicional de las transferencias manuales o los tiempos de compensación.

Por otra parte, Addi y Credibanco también anunciaron una nueva alianza comercial que permitirá a la fintech ofrecer sus servicios de financiación a través de más de 221.000 datáfonos a nivel nacional, iniciando un piloto con un importante retailer a finales de mayo, lo que profundizará la inclusión financiera a través del crédito digital en puntos de venta físicos.

El megaproyecto Ballena LNG de gas que el gobierno aprueba mientras Canacol se hunde

La Unidad de Planeación Minero-Energética (UPME) del Ministerio de Minas y Energía, aprobó técnicamente el proyecto Ballena de Gas Natural Licuado (LNG) de la empresa Transportadora de Gas Internacional (TGI) del Grupo de Energía de Bogotá (GEB). El desarrollo del proyecto contempla la construcción una Unidad Flotante de Almacenamiento y Regasificación (FSRU) con capacidad de regasificar 250MMpcd (7MMcm/día) y almacenar 147.835m³ de GNL El proyecto demanda una inversión del orden de los US$150 millones y se estima entre en operación en el 2027.

Según el ministro de Minas y Energía, Edwin Palma, quien realizó el anuncio en el municipio de Manaure (La Guajira), este avance técnico permitirá “fortalecer el suministro de gas natural, mejorando así la capacidad de respuesta ante cualquier contingencia, además de mitigar posibles impactos en los precios del gas para los colombianos”. La iniciativa ha sido declarada Proyecto IPAT (Inversiones en Proyectos Prioritarios del Plan de Abastecimiento de Gas Natural), una figura que acelera su trámite dentro del marco del Plan de Abastecimiento de Gas Natural 2023-2032.

Esta decisión tiene un contexto propio que se explica en la caída de la producción de gas registrada en el mes de febrero cuando la producción interanual alcanzó el 16%. Panorama que se ensombreció aun más con las noticias provenientes de Canada cuando Canacol Energy que es la compañía, que representa cerca del 17% del suministro nacional de gas y aproximadamente la mitad del abastecimiento de la Costa Caribe, adelanta un proceso concursal en Canadá y ha manifestado su intención de cancelar hasta 19 contratos de suministro con 12 empresas, incluyendo Gases del Oriente, Petromil Gas y Atinkana, entre otras. El gas importado ya supera el 25% de la demanda. Sin Ballena, el déficit proyectado para 2029 sería del 56%.

¿Cuál es la estructura del negocio?

TGI será propietaria y operadora de la infraestructura de regasificación, y venderá capacidad a los comercializadores que requieran importar gas para atender la demanda de sus clientes. El nodo Ballena aprovecha el gasoducto Ballena-Barranca con capacidad excedentaria. Competencia directa con SPEC LNG (Cartagena, 400 MMpcd + expansión de 130), que hoy es el único puerto de entrada.

Sin embargo, el proyecto Ballena LNG no está exento de competencia. Corban Energy Group, un desarrollador privado enfocado en infraestructura de GNL, planea una terminal de regasificación en Puerto Brisa, también en La Guajira, con una inversión estimada de 600 millones de dólares y la capacidad de suministrar combustible para generación de energía y uso industrial. El proyecto, que sería construido en la Zona Franca Brisa con el respaldo de la surcoreana Korea Gas Technology Corporation, es de mayor envergadura, pero su cronograma parece menos avanzado que el de TGI.

A estos proyectos se suma la creciente presión sobre la única terminal de regasificación existente en el país: SPEC LNG, en Cartagena, operada por Sociedad Portuaria El Cayao (SPE) y participada por la neerlandesa Vopak y el grupo local Promigas. Con una capacidad actual de 400 millones de pies cúbicos diarios (MMpcd), SPEC viene ejecutando una expansión de 130 MMpcd adicionales que requieren una inversión superior a los 60 millones de dólares. El mercado está, pues, a punto de experimentar una oferta más generosa de capacidad de regasificación que podría desencadenar una guerra de tarifas entre los distintos actores.

Las perspectivas en el corto y mediano plazo

Para los empresarios e inversionistas colombianos, el proyecto Ballena LNG presenta oportunidades claras. En primer lugar, la capacidad adicional de regasificación reduce el riesgo de desabastecimiento y la volatilidad de precios asociada a la escasez de oferta interna. En segundo lugar, el modelo de negocio de TGI es replicable: la empresa ofrece capacidad de importación bajo contratos de largo plazo, lo que permite a los comercializadores acceder a mercados internacionales de GNL sin asumir los costos de infraestructura.

La entrada de nuevos actores en el mercado de regasificación también puede fomentar la competencia y reducir las tarifas de uso de la infraestructura. Actualmente, SPEC LNG cobra tarifas reguladas por la Comisión de Regulación de Energía y Gas (CREG), y la llegada de un nuevo operador podría generar presiones a la baja sobre esos precios.

Pero los riesgos no son menores. El principal es el cronograma: la fecha estimada de entrada en operación (2027) puede ser demasiado tarde para mitigar los impactos de la crisis de Canacol, que se manifestarán en el corto plazo. El segundo riesgo es la viabilidad del modelo de negocio en un escenario de caída de los precios internacionales del gas: si el GNL importado resulta más caro que el gas local, los comercializadores podrían mostrar poco interés en utilizar la infraestructura. El tercer riesgo es el más incierto: la conflictividad social en La Guajira, que ya ha descarrilado múltiples proyectos energéticos en el pasado, podría repetirse con el proyecto Ballena LNG si no se gestiona adecuadamente el proceso de consulta previa.

Bodytech inyecta COP $16.000M: la guerra del fitness se calienta en las dos principales ciudades de Colombia

Bodytech anunció la apertura de tres nuevas sedes en Bogotá y Medellín, con una inversión cercana a los COP $16.000 millones. Las nuevas operaciones incluyen Bodytech Usaquén (norte de Bogotá), Bodytech Laureles (Medellín) y una nueva sede de Athletic en la capital, que alcanza así 13 locales en el país. En conjunto, suman aproximadamente 7.000 metros cuadrados de nueva infraestructura y generarán empleo directo e indirecto en el sector.

El mercado colombiano del fitness está en plena ebullición y Bodytech busca blindar su liderazgo. Su principal competidor, Smart Fit (con más de 220 sedes en Colombia), continúa su expansión masiva con tarifas desde COP $49.900, presionando a la baja los precios del segmento. Mientras tanto, otras cadenas como Stark y Action Black también están invirtiendo fuertemente en el país.

Además, el contexto de consumo ha cambiado: según el Global Fitness Report, el interés de los adultos por ejercitarse pasó del 44% en 2018 al 61% en 2025, y el 64% de las personas prefiere espacios con buena energía y acompañamiento profesional.

Estrategia de Bodytech: premium sí, pero no solo

La compañía, fundada en 1997 por Nicolás Loaiza y Gigliola Aycardi como proyecto de grado en la Universidad de los Andes, ha evolucionado hacia un modelo de plataforma de bienestar integral que incluye medicina deportiva, fisioterapia, nutrición y programas personalizados, atendiendo actualmente a más de 350.000 afiliados.

La nueva sede de Bodytech Usaquén se posiciona como insignia del grupo: integra equipos premium de marcas internacionales como Panatta, Booty Builder y Matrix, además de zonas de fuerza, cardio, entrenamiento funcional, recuperación, estudios de Pilates, coworking y cafetería. En Medellín, Bodytech Laureles amplía la oferta premium con 61 equipos de cardio y 80 de musculación.

Por su parte, Athletic Plaza de las Américas (Bogotá) tendrá cerca de 2.900 metros cuadrados (más del doble del tamaño promedio de un gimnasio de bajo costo) y mantendrá una propuesta de precios competitivos, con espacios como cinema cardio y terraza funcional.

El mercado colombiano se ha consolidado como el tercer mercado fitness más importante de la región, y la tendencia social hacia la salud preventiva ha transformado los gimnasios en verdaderos centros de servicios de salud completos, lo cual ha sumado al negocio la necesidad de realizar con empresas de medicina prepagada y seguros de vida.

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La rendición de cuentas de EPM: Dos realidades develadas

Ayer, 7 de mayo, desde las 10 de la mañana y en directo por sus redes sociales, el Grupo EPM (la empresa pública más grande de Colombia y una de las más importantes de América Latina) presentó su rendición de cuentas de gestión 2025 ante la ciudadanía. No era un trámite formal: era el balance de una empresa que se encuentra fuertemente incrustada en el alma antioqueña, que produce buena parte de la energía del país, pero, que tiene una fractura operativa sin resolver en la Costa Caribe.

Los números del primer trimestre de 2026 que antecedieron el evento fueron sólidos. El Grupo EPM generó ingresos consolidados de $9,1 billones, un EBITDA de $2,7 billones y una utilidad neta de $2,4 billones. Por su parte, EPM como entidad registró ingresos de $4,2 billones, un EBITDA de $2 billones y una utilidad neta de $1,2 billones. En ambos casos, la disminución en ingresos fue moderada y de comportamiento similar, lo que confirma un entorno desafiante.

La diversificación geografía del grupo resulta un aspecto llamativo. Según el gerente general John Maya Salazar, esta composición diversificada permite compensar variaciones sectoriales y responder con resiliencia a escenarios operativos cambiantes. La evidencia de esta estrategia se demuestra en los resultados de dicha diversificación: Colombia aporta el 82% del EBITDA del grupo, Guatemala el 7%, Chile el 5%, Panamá con 4%, El Salvador con 1% y México y Bermudas con el 1% restante.

Otro aspecto relevante es la capacidad de irrigar su capacidad de generar ingresos a través de la estructura institucional. En efecto, En el primer trimestre de 2026, el Grupo EPM generó un valor agregado de $6,1 billones. De ese total, $818.000 millones se transfirieron al Estado y a las comunidades mediante impuestos, tasas, contribuciones y programas de impacto social, mientras que $783.000 millones se destinaron a respaldar el pago de los empleados. Es una clara demostración que el valor generado por EPM trasciende sus cifras corporativas.

Especial atención deparó el abordaje de Hidroituango. EPM informó que Hidroituango opera conforme a normas, monitorea en tiempo real, mitiga crecientes y prioriza la seguridad y el cumplimiento ambiental. Superado un pasado de inestabilidad y cuestionamientos, este activo estratégico representa ahora el principal argumento de la organización para validar su competencia en el desarrollo de grandes infraestructuras.

Sin embargo, el tema más espinoso de la rendición de cuentas fue el de Afinia, la filial que opera en la Costa Caribe. El gerente Maya destacó en la rendición que varias empresas del mundo que han llegado a operar en la Costa Caribe se han ido, y señaló que en parte responde al tipo de usuario, marcando un paralelo estructural entre EPM y Afinia y las diferencias tanto en su operación como en el contexto en el que atienden a sus usuarios. Una declaración que no pasó desapercibida y que abre un debate incómodo sobre si el problema de la Costa es cultural, regulatorio o de gestión, o las tres cosas a la vez.

Quedó claro que Afinia es otra cara del grupo. La que opera en la Costa Caribe, donde la cartera vencida supera los $1,5 billones, donde los cortes de luz son cotidianos y donde las empresas del mundo, y en este punto resuenan nuevamente las palabras del gerente Maya, estas llegan y se van. Una frase que, leída con cuidado, dice mucho más de lo que parece: el problema de Afinia no es solo deuda; es un modelo de negocio que afronta una realidad social que ninguna tarifa ni ningún plan de recuperación de cartera ha podido resolver.

La realidad de Afinia genera un contraste difícil de ignorar. Mientras los negocios en Colombia aportan el 82% del EBITDA del Grupo EPM, y la operación local genera ingresos y utilidades sólidas, la región donde más colombianos viven en condiciones de vulnerabilidad energética es precisamente donde la empresa tiene sus mayores pérdidas operativas.

El debate de fondo es si Afinia es un problema de EPM, un problema del Estado o un problema estructural que ninguna empresa (pública o privada) puede resolver sola. La deuda de Air-e con las empresas generadoras ya supera $1,5 billones, y la próxima temporada seca presiona al sistema eléctrico en medio de la alta dependencia hídrica de la Costa. Dos sistemas de distribución en crisis simultánea, en la región con mayor rezago energético del país.

Lo que la rendición de cuentas de ayer dejó claro para KapitalPaper es que EPM es demasiado importante para fallar, demasiado compleja para simplificarla y demasiado pública para atreverse a responder una pregunta simple: ¿cuánto más puede aguantar Afinia antes de que el problema de la Costa se convierta en el problema de toda la empresa?

El banano y la palma opacan al petróleo: Colombia exportó US$13.800 millones en el primer trimestre, y el agro se roba las miradas

Colombia cerró el primer trimestre de 2026 con datos en exportaciones que sorprendieron a todos. La historia detrás de los números es más interesante que el simple titular de crecimiento.

De acuerdo con el DANE, en el periodo enero-marzo de 2026, las exportaciones de Colombia fueron US$13.809,5 millones y registraron un aumento de 15,5% frente al mismo periodo de 2025. El crecimiento fue impulsado por una mezcla inusual de protagonistas: el sector minero-energético de siempre, más un oro que no para de subir y un sector agropecuario que está abordando un rol revitalziado en la canasta exportadora del país.

El sector extractivo creció un 5,4%, alcanzando los US$5.097,8 millones gracias al sólido desempeño del carbón (19,4%) y el petróleo (1%). Este repunte fue especialmente marcado en marzo, con un crecimiento cercano al 25% debido a las limitaciones globales de suministro tras el cierre del estrecho de Ormuz.

Pero el dato que verdaderamente sorprende está en el campo. Las exportaciones del grupo de productos agropecuarios, alimentos y bebidas llegaron a US$3.980,9 millones y presentaron un crecimiento de 8,1% frente al mismo periodo de 2025, resultado principalmente del aumento de ventas de bananas frescas o secas (108,2%) y aceite de palma y sus fracciones (78,9%), que contribuyeron en conjunto con los mayores puntos porcentuales de ese grupo. El banano, un producto que muchos consideraban maduro en su curva de crecimiento, duplicó sus ventas al exterior en tres meses.

Paralelo a esos resultados el oro no monetario se alza como el gran protagonista oculto con un salto del 148,5%.

Sin embargo, el optimismo se ve empañado por señales de alerta:

• La crisis del café: El grano, símbolo histórico del país, sufrió una caída del 26,6%.

• Manufacturas estancadas: El sector retrocedió un 1,1%, evidenciando la dificultad de exportar productos con mayor transformación.

• Concentración de destinos: Estados Unidos reafirma su dominio como principal cliente, captando el 27,4% de las ventas.

Para Kapitalpaper, Colombia sigue arrastrando una tradición exportadora centrada en materias primas y unas pocas mercancías de escaso valor agregado. Los intentos de diversificación han sido esporádicos, y aunque productos como la palma, el aguacate o el banano han ganado protagonismo en la canasta exportadora, no logran modificar su patrón de fondo. Estos bienes dependen críticamente de su elasticidad precio y del grado de sustituibilidad frente al consumidor final, lo que somete la generación de divisas a las fluctuaciones de los precios internacionales. De allí que la historia exportadora colombiana se asemeje a un péndulo: ciclos de expansión y contracción determinados no por aumentos en cantidades, sino por la escasa diversificación de bienes transables. Precisamente, una canasta más diversa sería un mecanismo eficaz para amortiguar los riesgos geopolíticos y climáticos que afectan el comercio mundial.

TECNOGLASS (NYSE: TGLS): Una empresa que rompe récords… con una acción que habla otro idioma

Barranquilla / Nueva York | jueves, 7 de mayo de 2026

Ayer, 7 de mayo, Tecnoglass reportó ingresos de US$249 millones en el Q1 FY2026, un nuevo récord. Y, sin embargo, la acción (NYSE: TGLS) cotiza alrededor de los US$50, más del 55% por debajo de su máximo histórico de US$90,34 alcanzado apenas once meses atrás.

Ese contraste genera la pregunta central de este artículo: ¿cómo puede una empresa de Barranquilla que no para de batir récords, ver su valoración bursátil comportarse de esa manera? Entender por qué es entender cómo funciona el mercado de valores en el siglo XXI.

El desempeño financiero 2025: lo que dicen los estados financieros

La historia del Q1 FY2026 no puede leerse sin su contexto inmediato. El año 2025 fue, en términos de operación, el mejor en la historia de Tecnoglass. Esto está documentado en el comunicado de prensa oficial ante la Securities and Exchange Commission (SEC) del 26 de febrero de 2026, reproducido por diferentes medios de comunicación colombianos en sus ediciones de ese día.

Los ingresos totales de 2025 llegaron a US$983,6 millones, un crecimiento del 10,5% sobre los US$890,2 millones de 2024. La utilidad bruta fue de US$421,4 millones con un margen de 42,8%. La utilidad neta cerró en US$159,6 millones, equivalente a US$3,42 por acción diluida. El EBITDA ajustado anual alcanzó US$291,3 millones, equivalente al 29,6% de los ingresos. El apalancamiento neto fue de apenas 0,24 veces deuda neta sobre EBITDA, y la liquidez total al cierre del año estuvo cerca de US$465 millones. La empresa también retornó capital a sus accionistas con recompras por US$118 millones y dividendos por US$28,1 millones durante el año.

Sin embargo, hay una señal de alerta que pasa desapercibida entre los titulares de récord, documentada por medios especializados en sus coberturas del 26 de febrero: la utilidad neta de 2025 fue US$159,6 millones frente a US$161,3 millones de 2024, una reducción del 1,05% pese al crecimiento de ingresos del 10,5%. Y el EBITDA ajustado, aunque creció en valor absoluto, cayó en margen: del 31,0% en 2024 al 29,6% en 2025. Es decir, más ingresos, pero con márgenes en retroceso.

El detalle trimestral revela por qué el mercado comenzó a inquietarse. Según Investing.com en su cobertura de ese 26 de febrero, el Beneficio por Acción (BPA) del cuarto trimestre fue de US$0,63, incumpliendo la previsión de US$0,85 en un 26%. El EBITDA ajustado del Q4 fue de US$62,2 millones, equivalente al 25,4% de los ingresos, frente al 33,1% del mismo trimestre del año anterior, según datos confirmados por medios especializados. La utilidad neta del Q4 cayó 44,5%. La reacción del mercado ese mismo día fue una caída de la acción del 9,64%, cerrando a US$49,10.

La causa de la compresión de márgenes estuvo bien identificada en el comunicado oficial: costos del aluminio en niveles récord, salarios al alza en Colombia tras el aumento del salario mínimo del 23,7% decretado por el gobierno Petro, y el efecto desfavorable de la revaluación del peso colombiano sobre los costos de producción expresados en dólares. Una combinación de factores domésticos y globales que ninguna expansión de ingresos pudo compensar del todo.

El cuadro comparativo 2024 vs 2025 es el siguiente:

El comportamiento bursátil: cronología verificada

La trayectoria de TGLS en los últimos doce meses, reconstruida a partir de datos de NYSE, es la siguiente:

Mayo 2024 (US$45): La acción cotiza alrededor de US$45. Los resultados del Q2 2024 (ingresos récord del segmento residencial por US$95,7 millones e ingresos totales de US$219,7 millones) impulsan la acción hacia US$70. Los medios especializados registraron el 2 de octubre de 2024 que TGLS alcanzó entonces un máximo histórico de US$69,79, impulsado por la cartera de pedidos récord de aproximadamente US$1.000 millones.

Junio 2025 (US$90,34): Máximo histórico absoluto alcanzado el 6 de junio. El mercado descontaba un año 2025 con márgenes en expansión que luego no se materializaron.

Agosto 2025 (US$74): El Q2 2025 reportó ingresos récord de US$255,5 millones con crecimiento del 16,3%, pero la acción cayó 5,08% hasta US$74,35. Primer síntoma del fenómeno “sell the news”: los resultados eran buenos, pero el mercado esperaba más expansión de márgenes.

26 de febrero 2026 (US$49): Presentación de resultados anuales 2025. Pese a los ingresos récord de US$983,6 millones, el BPA del Q4 quedó 26% por debajo de las expectativas. La acción cayó 9,64% ese día hasta US$49,10.

9 de abril 2026 (US$44 y cayendo): La Casa Blanca aplica un arancel del 10% sobre ventanas de aluminio terminadas bajo la Sección 232. Tecnoglass emite un comunicado oficial ante la SEC recortando su guía de EBITDA ajustado para 2026 desde un rango de US$265–305 millones a US$225–245 millones: un golpe de US$50 millones al punto medio. Ajuste que provocó una caída de la acción del 4,08% en el periodo de negociación que ocurre después de que la bolsa de valores ha cerrado oficialmente (after hours). La acción tocó nuevos mínimos de 52 semanas, llegando a US$40,53 en días posteriores.

7 de mayo 2026 (hoy, US$50): Q1 2026 con ingresos de US$249 millones supera consenso. La acción recupera terreno hacia los US$50, según El Tiempo en su cobertura de hoy. El precio objetivo de analistas se ubica entre US$62 y US$70: DA Davidson recortó su objetivo desde US$80 a US$70, mientras Simply Wall St registra un consenso de analistas que anticipa un alza del 44,9% desde los niveles actuales.

Análisis de correspondencia

La subida de la acción hacia el máximo de US$90,34 en junio 2025 fue consistente con los mejores fundamentales de la empresa hasta ese momento: el Q1 2025 había entregado EBITDA ajustado con margen del 31,6% (el más alto en años) y EPS que superaron ampliamente el consenso, según el comunicado de prensa oficial de Tecnoglass ante la SEC. El mercado extrapoló esa trayectoria y le asignó un múltiplo alto, lo cual resultaba coherente.

La caída posterior al Q4 2025 también fue consistente: cuando los números reales llegaron (BPA US$0,63 vs US$0,85 esperado, EBITDA trimestral cayendo de 33,1% a 25,4% de margen) el mercado reaccionó con dureza. Fue una corrección lógica a una expectativa que no se cumplió.

El soporte que mantiene la acción por encima de US$39,53 también tiene correlato fundamental: el backlog (cartera de pedidos) de US$1.360 millones reportado hoy en el Q1 2026, con visibilidad hasta 2027, le pone un piso a la valoración. Ese dato, confirmado en el comunicado ante la SEC, es el activo más poderoso que tiene la empresa para defender su cotización.

Donde hay inconsistencia aparente y cómo se explica

La inconsistencia más visible es esta: una empresa que bate récords de ingresos trimestre tras trimestre pierde más del 55% de su valor bursátil en once meses. La explicación no está en los estados financieros sino en tres variables que los estados financieros no pueden capturar por sí solos:

Primera variable - compresión de márgenes: El mercado no premia ingresos; premia márgenes y ganancias por acción. El EBITDA ajustado pasó del 31,6% en Q1 2025 al 24,7% en Q1 2026, según el comunicado de prensa de ayer 7 de mayo. Esa compresión de casi siete puntos porcentuales en el margen es lo que realmente explica la caída, no el volumen de ingresos.

Segunda variable – la sorpresa arancelaria: El 2 de abril de 2026, la Casa Blanca amplió los aranceles de la Sección 232 para incluir ventanas de aluminio terminadas. Tecnoglass y otros exportadores de ventanas de aluminio quedaron sujetos a un arancel del 10% que no estaba contemplado en ninguna proyección. El CFO Santiago Giraldo confirmó en un comunicado reproducido por diversos medios, que el impacto neto es de US$50 millones sobre el EBITDA de 2026, y que espera neutralizarlo completamente en 2027.

Tercera variable — concentración geográfica: Tecnoglass genera el 95% de sus ingresos en Estados Unidos, dato confirmado por el propio comunicado ante la SEC. Esa concentración convierte cada decisión arancelaria de Washington en un evento de riesgo directo para la acción, independientemente de lo bien que opere la planta de Barranquilla.

Conclusión

Los estados financieros de Tecnoglass cuentan la historia de una empresa extraordinaria: fundada en Barranquilla en 1983, hoy es el segundo fabricante de vidrio más grande que sirve al mercado estadounidense y el mayor transformador de vidrio arquitectónico de América Latina, con un complejo industrial de 5,8 millones de pies cuadrados y productos instalados en el One Thousand Museum de Miami, la Salesforce Tower de San Francisco y el Aeropuerto El Dorado de Bogotá, entre otros.

La inconsistencia aparente que intentamos reflejar en el título de este artículo se resuelve entendiendo que los estados financieros miden el pasado y el presente, mientras que el mercado bursátil descuenta el futuro. Y el futuro de Tecnoglass hoy depende menos de lo que ocurra en su planta de Barranquilla que de lo que decida el gobierno de los Estados Unidos sobre sus aranceles al aluminio.

Los analistas que cubren la acción ven un precio objetivo medio de US$57 a doce meses, con potencial del 33,9% desde los niveles actuales. Si los ajustes de precio se transmiten al mercado sin pérdida de participación, si la automatización reduce costos como proyecta la dirección y si el entorno arancelario no empeora, los estados financieros de 2027 deberían darle la razón al pronóstico y no al mercado de hoy. Pero entre el “debería” y el “ocurrirá” hay un margen de incertidumbre que, en Wall Street, siempre tiene un precio.

El mercado bursátil cuenta una historia diferente, pero no contradictoria. TGLS no cae porque la empresa esté mal: cae porque el riesgo de política comercial la expone de manera que ningún estado de resultados puede anticipar, porque los márgenes se comprimieron cuando el mercado esperaba expansión, y porque el Q4 2025 decepcionó en los Beneficios Esperados por Acción (EPS) de forma material.

La brecha entre el precio actual (US$50) y el precio objetivo de los analistas (US$62–US$70) refleja exactamente ese riesgo que los modelos de fundamentales valoran con dificultad: la incertidumbre sobre si los ajustes de precio que Tecnoglass implementó en mayo serán aceptados por el mercado estadounidense sin pérdida de participación. Si lo son, los estados financieros de 2027 les darán la razón a los analistas. Si no, la acción seguirá hablando en un idioma diferente.

Fuentes utilizadas en este análisis: Comunicados oficiales ante la SEC (reportes 8-K y press releases de Tecnoglass Inc.), Portafolio (portafolio.co), El Tiempo (eltiempo.com), La República (larepublica.co — noticia adjunta por la dirección), Valora Analitik (valoraanalitik.com), El Norte (elnorte.com.co), Halcones y Palomas (halconesypalomas.com), Finance Colombia (financecolombia.com), El Heraldo (elheraldo.co), Investing.com (es.investing.com), TradingView (tradingview.com), Simply Wall St (simplywall.st) e Investor10 (investor10.com).

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Cerro Matoso: un corte de gas que puede costar $5.100 millones por día.

La solicitud de Canacol Energy ante una corte de Alberta (Canadá) para terminar sus contratos de suministro de gas en Colombia ha puesto a Cerro Matoso S.A. (la mayor productora de ferroníquel del país) en una situación crítica. La minera depende en un 80% del gas natural de Canacol para operar sus dos hornos, que funcionan 24/7 y no tienen sustituto técnico.

Un cese intempestivo del suministro implicaría daños estructurales irreversibles en los equipos, con costos de reparación de hasta COP$730.000 mil Millones por horno y tiempos muertos superiores a los diez meses. El impacto diario para la economía se estima en más de COP$1.000 millones por menores impuestos y regalías, mientras que Cerro Matoso dejaría de producir 95 toneladas diarias de ferroníquel, equivalentes a pérdidas operativas de COP$5.100 millones por día. La perspectiva planteada por Canacol tiene consecuencias socioeconómicas importantes a nivel regional ya que los empleos en riesgo rondan los 2.000 entre directos más contratistas.

Sin gas, los hornos sufren daño estructural irreversible. La empresa ya calificó la medida como “improcedente y arbitraria”. Al momento de esta nota de KapitalPaper el gobierno colombiano no se ha pronunciado. No hay garantías de continuidad del suministro mientras se define el litigio en Canadá.

Nota del editor: La situación refleja una lección no aprendida en el sector energético colombiano: la seguridad industrial no puede descansar en la buena voluntad de un solo agente. Cerro Matoso demuestra que la transición energética no puede ser un eslogan mientras los hornos siguen necesitando moléculas, no discursos.

Récord histórico: mercado automotor supera las 100.000 unidades en cuatro meses y Tesla irrumpe en el podio.

Entre enero y abril de 2026 se matricularon 100.446 vehículos nuevos en Colombia, un 49,3% más que en 2025. Solo en abril fueron 26.787 unidades (+54% interanual), la mejor cifra en más de una década.

La gran sorpresa la generó Tesla que saltó de 6 unidades vendidas en el mismo periodo de 2025 a 5.406 en 2026, alcanzando el top 3 de marcas en abril con el 9,9% del mercado mensual (5,4% acumulado). Un fenómeno que descoloca a las marcas tradicionales.

El comportamiento del mercado evidencia un giro claro hacia la electrificación de los consumidores. En abril, los eléctricos crecieron 304% (5.192 unidades) y los híbridos 76% (7.467 unidades). Juntos ya representan más del 40% del mercado mensual.

Pero ese mercado se apresta para dar cabida a nuevos jugadores: Las marcas chinas han experimentado una incursión agresiva en el mercado colombiano. Chery experimenta un incremento del 397%, Dongfeng del 223,7%, y JAC del 124,8% redefiniendo la competencia por precio. La demanda experimentada también tiene una explicación geográfica en donde el crecimiento se descentraliza: La demanda en Bogotá experimentó un crecimiento del 108%, mientras que en Medellín fue del 75,9% y en ciudades intermedias como Armenia fue del 68,2% las cuales empujan el récord en ventas. Por tipo de vehículo las SUV siguen reinando con 17.171 unidades, lo cual representa un incremento del 73,2%, y los vehículos de carga se incrementaron en un 40,5%. Datos que reflejan una economía logística en movimiento.

KapitalPaper: El mercado no solo muestra recuperación, la variable subyacente es la transformación. La electrificación y la irrupción de nuevos jugadores globales están cambiando el mercado colombiano a una velocidad que pocos anticiparon.

Franquicias en Colombia: 18.000 puntos, 72.000 empleos y un negocio que no para de clonar éxitos.

El sistema de franquicias suma hoy más de 540 marcas activas y cerca de 18.000 establecimientos en el país, consolidando a Colombia como el cuarto mercado de franquicias en América Latina, solo por detrás de Brasil, México y Argentina. Modelo de negocio que genera 72.000 empleos directos.

Aunque no hay medición independiente con respecto al peso económico, el sector comercio y gastronomía (donde se concentran las franquicias) representa cerca del 20% del PIB. Solo en el primer semestre de 2025, alojamiento y servicios de comida movilizaron 18 billones, es decir US$4.900 millones aproximadamente.

La gastronomía se constituye en el corazón del negocio, acapara el 40% de las franquicias, seguida por el retail especializado, belleza y bienestar, servicios y educación. Medellín concentra el 12% del mercado nacional y se consolida como el segundo polo después de Bogotá, con dinamismo en El Poblado, Laureles y Envigado.

Para los emprendedores interesados en el sector alimentos, por ejemplo, el modelo de franquicia presenta barreras de entrada que oscilan entre los COP$80 y COP$200 millones de inversión inicial. En el extremo accesible, formatos logísticos como Inter Rapidísimo requieren solo US$3.800 a US$4.500, con comisiones del 20% por flete.

KapitalPaper: Muchas marcas se lanzan a franquiciar sin procesos estandarizados, manuales operativos ni planificación financiera. El mercado madura por cuántas logran sostenerse.

Nubank, el quinto banco en depósitos advierte que el crecimiento depende de la confianza, no de regulaciones rígidas.

En apenas año y medio, Nubank se convirtió en la quinta institución financiera más grande de Colombia en depósitos totales, con más de $9,2 billones. Ofrece cuenta de ahorros con rendimiento diario, sin costos ocultos, liquidez inmediata y CDTs digitales. Acumula cerca de 4 millones de clientes en menos de cinco años.

David Vélez, fundador de Nu Holdings y hoy uno de los hombres más ricos de Colombia, usó el podio del Premio al Empresario del Año para hablarle al próximo mandatario (que asume el 7 de agosto). Su tesis en una frase: apostar por el sector privado, no por un Estado sobredimensionado. Para ello recurrió a la lección que la propuesta de Nubank generó en Brasil. Allá, el acceso bancario pasó de 76 millones en el 2018 a 163 millones en el 2026, es decir, casi se duplicó. De ellos, 32 millones entraron por primera vez vía Nubank y 28 millones obtuvieron su primera tarjeta de crédito con ellos. La conclusión implícita es: en Colombia puede pasar lo mismo, si las condiciones regulatorias lo permiten.

La observación de Vélez se apoya en una declaración anterior, cuando advirtió que el aumento del salario mínimo del 23,7% (a COP$1.750.905 + auxilio) puede generar más informalidad, menos empleo formal y presiones inflacionarias. Lo calificó como una medida que “suena bonita en el discurso político, pero puede provocar un daño gigantesco”.

KapitalPaper: David Vélez delineó un escenario para el próximo gobierno, con razón o sin ella, el mercado escucha y Nubank es un jugador de peso con 131 millones de clientes en la región y un mensaje claro: el crecimiento es consecuencia de la confianza del mercado.

Cementos Argos: 14 años en el Dow Jones de Sostenibilidad y el Top 1% mundial que pocos logran.

El Grupo Argos y Cementos Argos cumplieron 14 años consecutivos en los Índices Dow Jones de Sostenibilidad, el más exigente del planeta. Cementos Argos fue incluido por segundo año seguido en la categoría Top 1% de la industria de Materiales de Construcción a nivel mundial, con una puntuación de 86 sobre 100 en la evaluación de S&P Global.

Más de 9.200 empresas participan. Solo 800 de 59 industrias, logran posicionarse en los más altos reconocimientos. En una industria tan intensiva en carbono como la cementera, mantener la excelencia en gestión de riesgos, agua, derechos humanos y comunidades durante año tras año es una rareza global.

Grupo Argos obtuvo 84 puntos y el Top 5% de su industria. Celsia y Odinsa también fueron incluidas en el anuario por su desempeño consistente.

Como lo dijo el vicepresidente financiero del Grupo, Felipe Aristizábal, “estar allí no es una placa: es una habilitación concreta para participar en vehículos de inversión sostenible, acceder a financiamiento en mejores condiciones y generar valor de largo plazo”. En un mundo donde los grandes fondos filtran por criterios ESG, el Top 1% es la llave de entrada al capital institucional y ello constituye el beneficio claro de orden económico financiero que en el fondo del logro es lo importante.

KapitalPaper: Mientras la mayoría de las empresas colombianas aún aprenden a medir su huella de carbono, Argos lleva década y media compitiendo con los mejores del planeta justamente porque la sostenibilidad, bien gestionada, abre las puertas del financiamiento global.

Tres hospitales colombianos entre los 100 mejores del mundo… en medio de la crisis institucional del sector salud.

El sistema de salud colombiano acumula deudas de EPS por más de $32 billones, enfrenta una reforma estructural que adolece de consenso y registra cierres de IPS en múltiples departamentos. Sin embargo, tres hospitales del país se codean con Johns Hopkins, Oxford y Stanford en el ranking global de centros médicos académicos.

Según el Global Top 250 Hospitals 2026 de Brand Finance los hospitales colombianos destacados son:

• Fundación Valle del Lili logra el puesto 45 (segunda en Latinoamérica, solo superada por el Hospital Italiano de Buenos Aires).

• Fundación Cardio infantil – La Cardio el puesto 48.

• Fundación Santa Fe de Bogotá el puesto 54 (subió dos posiciones).
  Las tres integran el top 5 de hospitales universitarios de América Latina. Además, entre los puestos 101 y 250 aparecen el Hospital Universitario de Santander, San Vicente de Paúl y el Instituto Nacional de Cancerología, situando a Colombia entre los diez países con más centros destacados.

La evolución en términos de calidad, que respaldan el logro de Valle del Lili no dejan duda: Entre 2019 y 2025 mejoró un 30% en cumplimiento de estándares clínicos, redujo 29,3% las infecciones, 31,9% los eventos adversos y en 58,7% las quejas de pacientes. Son resultados que trascienden cualquier estrategia de marketing, los números no necesitan de ello, es realidad.

En un contexto enrarecido por las tensiones entre los actores del sistema de salud colombiano, la declaración de Juan Gabriel Cendales, director de LaCardio, resuena con poder: “el reconocimiento llega en un momento de alta incertidumbre por la reforma”. El desafío es preservar y escalar estas capacidades dentro de un marco que garantice sostenibilidad y coherencia.

KapitalPaper: La lección de estos tres hospitales es estratégica: la excelencia se construye con visión de largo plazo, independencia de gestión y cultura de mejora continua. Atributos que, paradójicamente, el debate sobre la reforma, de acuerdo con los actores del sistema, amenaza con desmantelar justo cuando Colombia más los necesita. El sistema puede estar en crisis, pero la excelencia institucional, cuando existe, sobrevive y compite globalmente a pesar de él, no gracias a él.

Mundial 2026: tres actores, US$10.500 millones y una lección para Colombia… cuando el mundo mira, la burocracia se destraba

La FIFA, Estados Unidos y México movilizaron más de US$10.500 millones en inversiones y patrocinios de cara al Mundial 2026. Las cifras son un indicador claro del poder económico de los eventos, donde cada actor busca resolver sus necesidades estructurales usando el torneo como excusa.

La FIFA proyecta US$5.200 millones en ingresos comerciales con nuevos patrocinios tecnológicos y financieros. Su motivación es clara: vender atención global certificada en un mundo fragmentado. Las marcas pagan por audiencia masiva (3.500 millones de espectadores) y retorno medible. La FIFA no solo vende fútbol: vende el último gran evento lineal de la televisión.

Estados Unidos sumó US$3.200 millones en infraestructura de transporte y seguridad. Ciudades anfitrionas usan el Mundial para desbloquear fondos y permisos estancados. Contratistas y tecnológicas ven un piloto a escala real. La apuesta no es el torneo: es la capacidad logística que queda operando para la economía post-Mundial.

México invertirá US$2.300 millones en estadios y hotelería. El gobierno busca reposicionar el turismo de alto gasto; las cadenas hoteleras apuestan por ocupación post-evento. A diferencia de EE.UU., México juega con experiencia logística, pero con menor músculo financiero. El riesgo es que la deuda local no se justifique si el flujo turístico no se consolida.

KapitalPaper: Aquí hemos visto cómo eventos grandes (desde la COP16 hasta los Juegos Panamericanos que no fueron) se quedan en discursos. La lección del Mundial es práctica y se puede sintetizar en esta fórmula:

No se trata de traer un mundial a cualquier costo. Se trata de entender que los grandes eventos son aceleradores: aceleran decisiones, inversiones y contratos. Los países que lo entienden (EE.UU., México, hasta Arabia Saudita) se mueven. Nosotros todavía discutimos si el estadio necesita grama natural o sintética. Mientras tanto, el tiempo pasa y la plata busca otros destinos.

La FIFA extrae valor de marca. EE.UU. resuelve cuellos de botella con plazos inamovibles. México apuesta al turismo como balanza de pagos. Detrás de cada cifra hay un actor racional: el patrocinador que necesita audiencia, el contratista que necesita facturación, el político que necesita inaugurar obra. Los grandes eventos vencen la inercia cuando entendemos que la atención global y los plazos fijos son más poderosos que cualquier decreto.

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