Colombia tiene 52 millones de habitantes, un PIB de poco más de 330.000 millones de dólares y 1.655 conglomerados empresariales registrados ante la Superintendencia de Sociedades. Sin embargo, el PIB se nutre del aporte de las MyPimes que hoy es del orden del 40%, generado por el 99% del universo de las empresas del país, y de estas, el 85% de los trabajadores ocupados lo hacen en condiciones de informalidad.

Después de 155 años de vida republicana, la riqueza generada se concentra, de acuerdo con el índice de Gini en el 54.8% para el 2025, lo cual indica que Colombia se mantiene como uno de los países más desiguales del mundo en términos de ingresos. Situación que se replica, pero con mayor gravedad, para una nación que se identifica a sí misma como de origen campesino, en el coeficiente de Gini para la propiedad rural, el cual según el IGAC es del 0.89 (en una escala de 0 a 1, donde 1 representa la máxima concentración). Este dato revela una profunda asimetría. El 1% de los mayores propietarios posee el 45% de la tierra rural, mientras que el microfundio (predios muy pequeños) representa el 62.2% de los predios, pero ocupa apenas el 4.2% del área rural.

Estas cifras no son un accidente histórico, son la huella de una trayectoria institucional que la economía política identifica con precisión. Para Douglass North (Premio Nobel de Economía de 1993), las instituciones son las reglas del juego en una sociedad, ellas comprenden tanto las formales (constituciones, leyes, contratos) como las informales (clientelismo, redes de favor, códigos no escritos de poder). Colombia no carece de instituciones formales modernas. Tiene una Constitución garantista, banco central autónomo, Corte Constitucional fuerte y un extenso aparato estatal. El problema es más profundo, esas instituciones formales conviven con instituciones informales (clientelismo, captura regulatoria, intermediación política, débil presencia territorial del Estado) que muchas veces las reorientan, bloquean o capturan.

El resultado, según Daron Acemoglu y James A. Robinson (ganadores del Premio Nobel de Economía 2024), es un “dualismo institucional”: una capa de instituciones formales inclusivas que coexiste con prácticas informales profundamente extractivas, que neutralizan la capacidad redistributiva de las primeras.

La arquitectura institucional construida en el siglo XX, incluida la Constitución de 1991, no logró revertir ese patrón porque las estructuras de poder económico-político han retenido suficiente poder político para moldear las nuevas reglas a su favor. Es lo que se ha denominado como la dependencia de trayectoria (path dependence); una vez establecidas, las instituciones generan grupos de interés que se benefician de ellas y resistirán activamente el cambio, incluso cuando ese cambio sería socialmente eficiente. Es la razón que explica por qué el Gini colombiano apenas se mueve, sin importar qué partido gane las elecciones.

La pobreza (aspecto muy sensible en períodos de elecciones presidenciales) según las fuentes oficiales consultadas indican que para el año 2025 la población en pobreza monetaria es del 33%, lo que equivale a 16.708.153 personas y de este universo, la población en pobreza monetaria extrema es del 11.4%, es decir, 5.785.529 colombianos que hoy no tienen ingresos suficientes ni siquiera para cubrir una canasta básica de alimentos.

En ese escenario se mueven las pasiones que despierta el proceso democrático en Colombia. Pero, si usted quiere entender quién toma las decisiones que realmente mueven la dinámica de la riqueza en Colombia, necesita conocer a un número mucho más pequeño de actores. Quizás una decena de familias. Cinco de ellas concentran una proporción del poder económico que no tiene parangón en ninguna democracia comparable de América Latina.

KapitalPaper en este artículo no pretende ser un directorio. Tampoco es una denuncia. Es realmente un mapa: es la radiografía que KapitalPaper puede ofrecer de cómo está organizado el mercado generador de riqueza colombiano, quiénes son sus protagonistas, cómo se relacionan entre sí y qué implica esa concentración para cualquier empresario, inversionista o líder que necesite leer bien el entorno.

La pregunta que guía este análisis no es quién tiene más dinero, es más bien, una pregunta incómoda: ¿quién tiene suficiente poder para que sus decisiones cambien las reglas del juego para todos los demás? Y esa distinción es vital.

El escenario: dimensiones del capital en Colombia

El aspecto clave es entender la escala como perspectiva de análisis. La Superintendencia de Sociedades publicó en 2024 la radiografía más completa del tejido corporativo colombiano. Los resultados se pueden sintetizar de la siguiente forma:

Los 1.655 conglomerados no son otra cosa que matrices y sus subordinadas. En donde la concentración resulta abrumadora: los cinco grupos más grandes por ingresos, encabezados por Invernac (familia Santo Domingo, $21.2 billones), Amov Colombia (Claro, $15.6 billones), Bavaria ($13.8 billones), la Gestora Adminegocios del Grupo Aval ($13.7 billones) e Inversiones Olímpica de la familia Char ($12.1 billones), los cuales concentran $76.6 billones en ingresos y $109.2 billones en activos, generando una evidencia irrefutable de lo abrumador de la concentración: solo esos cinco grupos mueven más que el presupuesto general de la Nación.

El poder también se expresa en la geografía. Bogotá concentra el 43% de los conglomerados. Antioquia el 22%. Valle del Cauca el 8%. Esta evidencia no es un accidente: refleja tres modelos empresariales con culturas, historias y relaciones con el Estado muy diferentes entre sí.

Tres ciudades, tres modelos

El capitalismo bogotano es financiero y político. Nació de la banca, creció con las concesiones de infraestructura y se consolidó con acceso privilegiado al Estado. Es el capitalismo de Luis Carlos Sarmiento Angulo, de los contratos de obra pública, de los créditos sindicados y de los corredores que conectan la sala de juntas con el Ministerio de Hacienda.

El capitalismo antioqueño es industrial y comunitario. Nació de la manufactura textil, creció con la diversificación hacia alimentos, cemento y servicios financieros, y se protegió con una ingeniería societaria sin precedentes: el enroque. Es el capitalismo que construyó el GEA, que resistió durante 46 años los intentos de compra externa y que finalmente cedió ante la ofensiva de Jaime Gilinski y sus socios árabes entre 2021 y 2024.

El capitalismo costeño es comercial y político. Nació del comercio de inmigrantes árabes y se diversificó hacia el retail, los medios y la política. No compite con la banca bogotana ni con la industria antioqueña: los complementa, los financia y los influencia desde el Congreso y las alcaldías. La familia Char es su arquetipo más acabado.

La economía institucional ofrece una lectura adicional de esos tres modelos que va más allá de la geografía o la cultura. Cada uno refleja una forma distinta de relacionarse con el Estado y, por tanto, con las reglas del juego. El capitalismo bogotano maximizó sus activos a través del acceso privilegiado al Estado: concesiones, crédito público, regulación financiera a medida. En el lenguaje de George Stigler, es el manual de la captura regulatoria que se materializa cuando los actores privados con mayor poder, moldean las reglas formales para proteger sus posiciones.

El capitalismo antioqueño, en cambio, construyó su propio mecanismo de autoprotección, reflejado en el enroque del GEA, el cual fue esencialmente una institución informal corporativa, un sistema de reglas acordadas entre jugadores que preferían gobernar sus propias transacciones antes que quedar expuestos al mercado abierto. North diría que el GEA era una organización que había internalizado una institución; las participaciones cruzadas no eran solo una estructura financiera, sino una regla informal que estructuraba expectativas para reducir costos de transacción y disuadió a los competidores durante cuatro décadas.

El capitalismo costeño, por su parte, fue el que más claramente convirtió el poder político en activo económico, entendiendo que en Colombia el clientelismo opera como institución informal de distribución, en donde quien controla el acceso electoral controla también el acceso a contratos, subsidios y regulación. La familia Char entendió antes que nadie que ese activo no aparece en ningún balance contable, pero vale más que cualquier marca registrada.

Los cinco grupos que definen el capitalismo colombiano

Tradicionalmente los análisis del poder empresarial en Colombia suelen empezar por las fortunas personales, KapitalPaper prefiere empezar por los grupos, porque el poder en Colombia no opera individualmente, opera en estructuras. Una familia puede perder una batalla individual y seguir controlando el escenario si su estructura está intacta. Por eso lo que es determinante, más allá del ranking por fortuna, es cómo está construido el vehículo que usa para ejercer poder.

1. La familia Santo Domingo: el capitalismo de la discreción

El grupo más grande de Colombia por ingresos operacionales no tiene el apellido de su fundador en ningún letrero visible. Invernac & Cía., el vehículo de inversión de la familia Santo Domingo, generó $21.2 billones en ingresos en 2024. Pero la mayoría de los colombianos no sabe quién controla esa sociedad ni qué hay dentro de ella.

La historia comienza con Julio Mario Santo Domingo, quien construyó uno de los primeros grandes imperios empresariales del país alrededor de Bavaria, la cervecera que durante décadas dominó el mercado nacional. Cuando AB InBev absorbió a SABMiller en 2016, la familia recibió acciones del mayor grupo cervecero del mundo a cambio de su participación en Bavaria. Hoy, la fortuna Santo Domingo en Colombia está representada principalmente por esa posición en AB InBev, gestionada desde un holding domiciliado en el exterior.

Las generaciones siguientes diversificaron hacia medios de comunicación (El Espectador), aviación (participación en Avianca), retail y otros activos. Beatriz Dávila de Santo Domingo figura en el puesto 908 del ranking Forbes 2026 con un patrimonio de US$4.700 millones. Su hijo Alejandro Santo Domingo suma US$3.300 millones adicionales. La familia completa supera ampliamente los US$10.000 millones en activos globales.

El poder Santo Domingo no es político en el sentido electoral. Es el poder del acceso silencioso, el del empresario que no necesita candidatos porque ya tiene relaciones directas con todos los que ganen. Es el capitalismo de la discreción estratégica, el que opera por debajo del radar mediático precisamente porque no lo necesita.

Invernac & Cía. (Santo Domingo)

ingresos 2024: $21,2 billones COP

Mayor conglomerado privado de Colombia por ingresos operacionales

Fuente: Supersociedades 2024.

2. Luis Carlos Sarmiento Angulo: el Estado paralelo

Si hay un personaje que encarna la fusión entre el capital financiero y el poder político en Colombia, ese es Luis Carlos Sarmiento Angulo. A sus 93 años, el empresario bogotano es dueño del mayor holding financiero del país, controla activos que equivalen a una fracción significativa del PIB colombiano y ha construido una red de influencia sobre el Estado que no tiene equivalente en ningún otro sector de la economía.

El Grupo Aval, con Banco de Bogotá, Banco de Occidente, Banco Popular, AV Villas, Porvenir y Corficolombiana como activos centrales, maneja una cartera bruta consolidada que al cierre del primer trimestre de 2026 ascendió a $193.7 billones, con depósitos totales de $216.8 billones.

Para dimensionar: eso representa aproximadamente el 60% del PIB colombiano consolidado en un solo grupo financiero privado.

Sarmiento no construyó ese poder desde la herencia. Empezó como ingeniero civil a los 23 años, dio el salto a la construcción de vivienda popular en Bogotá y desde ahí accedió al sistema financiero. Su primer banco, el de Occidente, lo compró en los años setenta cuando estaba intervenido por la Superintendencia Bancaria y lo ofreció con un descuento del 30%. Lo que siguió fue una expansión metódica, paciente y casi siempre opaca, comprando en los valles de la crisis, consolidando en los picos del crecimiento.

El analista de Razón Pública lo describió con precisión, Aval no es solo un holding financiero, es ‘la fusión monopolista entre el capital bancario y el capital industrial’. La relación de la organización con el Estado (exministros de Hacienda en sus juntas, expresidentes en sus redes, concesiones viales multibillonarias, presencia en cada ciclo de gobierno sin importar el partido) ha sido documentada pero raramente analizada con la profundidad que merece.

Sarmiento Angulo se retiró de la presidencia de la Junta del Grupo Aval en 2024, cediendo el cargo a su hijo Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez. La transición no cambió la estructura de control; la familia posee cerca del 80% de las acciones del holding. Forbes 2026 estima su patrimonio en US$10.000 millones.

El primer trimestre de 2026 trajo una señal de alerta, la utilidad neta del Grupo Aval cayó 6.8% frente al mismo período de 2025, impactada por el impuesto al patrimonio decretado por el gobierno actual, que redujo la utilidad atribuible en $210.100 millones. Esa caída, marginal en términos porcentuales, es una señal de que incluso el poder más consolidado del capitalismo colombiano tiene exposición al riesgo regulatorio.

La relación entre el Grupo Aval y el Estado colombiano no es de confrontación ni de captura. Es de simbiosis. Cada gobierno necesita al banco para colocar deuda. El banco necesita al gobierno para sostener el modelo. Esa ecuación lleva décadas funcionando.

Para el lector de KapitalPaper que quiera leer esa simbiosis con mayor precisión analítica, Oliver Williamson ofrece el marco más útil. Las grandes concesiones de infraestructura que vinculan al Grupo Aval con el Estado colombiano no son contratos ordinarios, son transacciones altamente específicas, de largo plazo y con alta incertidumbre, en las que el monitoreo, la renegociación y la captura del regulador son parte inherente de la ecuación.

En ese entorno, la empresa que tiene más capacidad para gestionar la relación con el Estado (más exministros en su junta, más conocimiento de los mecanismos regulatorios, más acceso a la información que circula entre Ministerio de Hacienda y Banco de la República) tiene una ventaja competitiva que ningún emprendedor puede replicar a partir de cero. Esto es lo que se conoce como una institución informal de acceso diferenciado; las mismas reglas formales producen resultados distintos según quién tenga las redes para navegar en los intersticios de su interpretación. La implicación para el inversor es directa; en el mercado colombiano, el riesgo regulatorio se gestiona con capital relacional, y ese capital lleva décadas acumulándose en pocas manos.

Grupo Aval — cartera bruta (Q1 2026)

$193,7 billones COP

Crecimiento anual del 6,0% · 4 bancos + Porvenir + Corficolombiana

Fuente: Superintendencia Financiera 2026

3. El Grupo Empresarial Antioqueño: la caída del enroque más famoso de Colombia

El 10 de septiembre de 2021, a las 9 de la noche, la Superintendencia Financiera publicó un comunicado que cambió la historia del empresarialismo colombiano. El Grupo Gilinski y el Royal Group de Abu Dabi lanzaban una Oferta Pública de Adquisición sobre el Grupo Nutresa. Para los que conocían la arquitectura del GEA, fue como si alguien hubiera anunciado que iba a quitarle una pieza central a un castillo de naipes construido durante 46 años.

El Grupo Empresarial Antioqueño más que una empresa, era una filosofía corporativa hecha estructura. Nació en 1978 cuando un puñado de industriales antioqueños entre los cuales se encontraban Adolfo Arango de Cementos Argos, Jorge Molina de Suramericana y Samuel Muñoz de la Nacional de Chocolates, decidieron comprar acciones entre sí para blindarse contra adquisiciones externas. El modelo se inspiró en el keiretsu japonés que consiste en términos sencillos a participaciones cruzadas que crean una red de propiedad compartida tan densa que hace prácticamente imposible una toma hostil.

El enroque funcionó durante cuatro décadas. Sura tenía el 35% de Argos y el 35% de Nutresa. Argos tenía el 27% de Sura y casi el 10% de Nutresa. Nutresa tenía el 13% de Sura y el 12% de Argos. Nadie podía comprar una de las tres sin disparar una reacción en cadena que hacía imposible la toma de control. Era una ingeniería de defensa corporativa sin precedentes en Colombia.

Gilinski y sus socios árabes encontraron la grieta; el GEA estaba infravalorado. Las acciones de Sura, Nutresa y Argos cotizaban muy por debajo de su valor intrínseco porque el enroque deprimía la liquidez y alejaba a los inversionistas institucionales sofisticados. Ofreciendo entre el 30% y el 38% por encima del precio de mercado, Gilinski pudo comprar lo suficiente para romper el bloqueo.

Cuatro OPAs y año y medio después, Gilinski y sus socios controlaban el 81.5% de Nutresa. El GEA negoció y en mayo de 2023 firmó el Acuerdo Marco de Madrid; los Gilinski se quedarían con Nutresa, a cambio de abandonar las posiciones en Sura y Argos. La inversión total del grupo Gilinski desde la primera OPA: más de US$2.505 millones.

En diciembre de 2024, Sura y Argos anunciaron el último capítulo, la escisión por absorción de las participaciones cruzadas entre ellas. Al finalizar la operación, cada accionista de Argos recibirá 0.23 acciones de Sura por cada acción de Argos que tenía. Cada accionista de Sura recibirá 0.72 acciones de Argos por cada acción de Sura. El enroque de 46 años terminó así, no con una explosión sino con y en una sencilla ecuación contable.

Hoy, el ‘GEA’ es una categoría histórica, no una realidad operativa. Sura y Argos operan como conglomerados independientes. Nutresa está en manos de Gilinski y sus socios emiratíes, con Jaime Gilinski designado presidente del Grupo en enero de 2025, y el capitalismo antioqueño, que durante décadas se defendió en bloque, solo tienen una vía para permanecer: tendrá que reinventarse de manera individual.

La lección para los lectores de KapitalPaper es que ninguna estructura de defensa corporativa es permanente cuando hay suficiente capital y paciencia del otro lado.

La caída del GEA ilustra con claridad meridiana uno de los principios centrales de la dimensión institucional: que las organizaciones invierten en adaptarse a las reglas existentes, no necesariamente en transformarlas. Durante 46 años, Sura, Argos y Nutresa invirtieron recursos, energía directiva y capital político en sostener el enroque, porque dentro de ese arreglo tenían estabilidad, control y protección. Cuando Gilinski apareció, lo que hizo fue explotar la grieta que la misma lógica institucional del GEA había creado. North llamaría a esto la paradoja de la dependencia de trayectoria; las instituciones que generan estabilidad en el corto plazo pueden acumular rigideces que vuelven al sistema frágil frente a choques externos.

La pregunta que Sura y Argos deberán responder en la próxima década es si son capaces de construir valor como entidades independientes, sin la red de seguridad de las participaciones cruzadas. La pregunta más amplia para el empresarialismo colombiano es si el fin del enroque generará un mercado de capitales más profundo y competitivo, o simplemente trasladará el control a nuevos actores con lógicas igualmente concentradas.

4. Jaime Gilinski: el nuevo rey del capitalismo colombiano

En el ranking Forbes 2026, Jaime Gilinski Bacal figura en el puesto 196 con un patrimonio de US$14.700 millones. Eso lo convierte, con un amplio margen, en el hombre más rico de Colombia. En 2025 su patrimonio era de US$10.700 millones. En un año creció US$4.000 millones. Eso es la mayor creación de riqueza individual en la historia empresarial colombiana en un período tan corto.

Gilinski, nacido en Cali en 1952, construyó su primera fortuna en la banca panameña y colombiana (el Banco GNB Sudameris, del que hoy controla el 99.8%) con una estrategia de bajo perfil y paciencia asiática. Durante décadas fue un actor secundario del sistema financiero colombiano; presente, rentable, pero sin el peso político ni la escala de Sarmiento o el Grupo Aval.

La OPA sobre Nutresa en 2021 cambió todo. Gilinski y sus socios del Royal Group de Abu Dabi (cercanos a la familia real emiratí, con capital virtualmente ilimitado) identificaron la infravaloración estructural del conglomerado antioqueño. Lo que siguió fue una de las batallas corporativas más complejas, largas y costosas de la historia empresarial latinoamericana.

KapitalPaper abordó ese proceso en su edición del 5 de diciembre del 2025. Ver: (1) Nutresa: el golpe a la empresa que nadie pensó que cambiaría de manos.

Hoy, Gilinski controla Nutresa (el mayor productor de alimentos envasados de América Latina, con 60 marcas que incluyen Zenú, Jet, Doria, Sello Rojo, Saltín Noel y decenas más) y tiene posiciones en Sura. Además, su filial Colden Investments compró recientemente el 20% de GeoPark, la petrolera independiente, por US$107 millones. Un movimiento que señala que la apuesta por el sector energético en Colombia es parte de su estrategia de largo plazo.

La compañía opera en 15 países de América Latina y tiene una posición privilegiada para expandirse en el mercado venezolano post-aislamiento. Lo que falta es ver si el banquero caleño tiene el ADN industrial para maximizar el valor de una empresa de consumo masivo, o si terminará vendiéndola a quien lo tenga.

Jaime Gilinski — Forbes 2026

US$14.700 millones

Puesto 196 mundial · Hombre más rico de Colombia ·

Crecimiento de US$4.000M en 2025

5. La familia Char: donde el poder empresarial y el poder político son lo mismo

La familia Char es el caso más fascinante y el menos analizado del capitalismo colombiano, precisamente porque opera en la intersección exacta entre el dinero y los votos, y esa intersección es incómoda para cualquier medio que dependa de publicidad institucional.

El patriarca Fuad Char Abdala llegó de una familia de inmigrantes sirio-libaneses que se instalaron en la Costa Caribe colombiana a principios del siglo XX. A los 17 años comenzó a trabajar en un almacén de abarrotes en el centro de Barranquilla. Décadas después, ese almacén se había convertido en Supertiendas Olímpica, la tercera cadena de retail más grande de Colombia con más de 426 puntos de venta en 129 municipios y 21 departamentos.

Pero el poder del imperio Char tiene tres pilares que se refuerzan mutuamente de una manera que no tiene equivalente en ningún otro grupo colombiano.

El primero es económico: Olímpica, Banco Serfinanza, la Organización Radial Olímpica (emisoras de radio) y el Club Junior de Barranquilla.

El segundo es político: Fuad Char fue gobernador del Atlántico, senador durante décadas y cofundador de Cambio Radical. Sus hijos Alejandro (alcalde de Barranquilla por tercera vez (2024-2027)) y Arturo (exsenador y expresidente del Senado) han continuado la dinastía.

El tercero es territorial: la familia Char es la única con capacidad de movilizar votos a escala en la Costa Caribe, la región que históricamente ha decidido las elecciones presidenciales en Colombia.

Inversiones Olímpica reportó $12.1 billones en ingresos en 2024, posicionando al grupo como el quinto conglomerado de Colombia. Pero esa cifra subestima el poder real de la familia; el valor de su franquicia política (la capacidad de garantizar votos en siete departamentos) no aparece en ningún balance contable.

El escándalo de compra de votos destapado por la excongresista Aída Merlano ensombreció el apellido Char y llevó a la captura del exsenador Arturo Char. Pero la maquinaria política siguió operando; en 2023, Alejandro Char fue reelegido alcalde de Barranquilla con el 71.5% de los votos. En las elecciones presidenciales de 2026, la familia Char respalda internamente a Abelardo de la Espriella, aunque Cambio Radical dejó en libertad a sus miembros. Una decisión que, en el vocabulario de la política colombiana, significa exactamente lo contrario de lo que dice.

Los Char son la prueba más acabada de que en Colombia el poder empresarial y el poder político no son ecosistemas separados, por el contrario, son el mismo árbol con raíces que se alimentan mutuamente.

El escenario reconfigurándose: cuatro movimientos que cambian el mapa

En los últimos tres años, el capitalismo colombiano, ha vivido movimientos estructurales que van a definir quién manda en los próximos diez. Cuatro de ellos merecen análisis específico.

1. El fin del GEA y la recomposición del poder antioqueño

La caída del enroque fue la liquidación de un modelo de capitalismo defensivo que había definido durante casi cinco décadas cómo se distribuye el poder empresarial en Antioquia y en Colombia.

El GEA representó, en su momento, una genuina innovación institucional, un mecanismo para blindar a las empresas locales frente a la embestida concentradora de capitales foráneos.

Durante 46 años, ningún inversionista logró hacerse con el control de ninguna de las tres grandes. Sin embargo, ese éxito tuvo un precio; las acciones se hundieron en una subvaluación sistémica, pues el mercado descontaba la iliquidez estructural del enroque. Los minoritarios quedaron con su capital atrapado en un artefacto que operaba bien para la gestión colectiva, pero de manera deficiente para la rentabilidad individual. Ese detalle era la grieta por la cual tenía entrada una estrategia vigorosa y paciente.

Hoy, Sura y Argos operan como conglomerados independientes y focalizados. Cada accionista de Argos tiene ahora exposición directa tanto a Argos como a Sura, sin la complejidad de las participaciones cruzadas. El presidente de Grupo Argos, Jorge Mario Velásquez, lo dijo con elegancia: “La estructura cumplió con creces su objetivo, habilitando un crecimiento anual compuesto del 21% en el patrimonio de los accionistas en los últimos 46 años.”

La pregunta que la frase no responde es ¿qué sigue ahora?

Sin el escudo del enroque, Sura y Argos están expuestas al mercado de una manera que no lo estaban antes. Eso es bueno para los accionistas individuales y bueno para el mercado de capitales colombiano, pero también significa que ambas empresas necesitan demostrar que pueden generar valor como entidades independientes, sin la red de seguridad que se construyó durante medio siglo.

2. La consolidación bancaria: el nuevo mapa financiero

El sistema financiero colombiano está viviendo su mayor reconfiguración en dos décadas. En 2025 y 2026, tres operaciones han redibujado el mapa de poder bancario del país.

La más significativa es el nacimiento de DAVIbank a partir de la fusión Davivienda-Scotiabank. Lo que parecía una adquisición ordinaria es en realidad la creación de un banco con más de 29 millones de clientes, activos superiores a US$60.000 millones y presencia en Colombia, Costa Rica y Panamá. El banco canadiense recibió el 20% de la nueva entidad como contraprestación. Davivienda (y por ende el Grupo Bolívar de la familia Cortés Solano) pasó de ser el tercer banco del país a ser el rival más serio que Bancolombia ha tenido en décadas.

Simultáneamente, el Grupo Aval (a través del Banco de Bogotá) adquirió el portafolio de clientes del negocio de personas naturales de Itaú en Colombia y Panamá. No es la misma escala que la operación Davivienda-Scotiabank, pero es una señal estratégica; Sarmiento está apostando por crecer en el segmento retail precisamente cuando más competencia hay en ese espacio.

Por su parte, Bancolombia (el Grupo Cibest de la familia GEA/Sarmiento) vendió Banistmo en Panamá y está reorientando capital hacia Colombia. Los grandes grupos financieros están replegándose hacia sus mercados más rentables y deshaciendo las expansiones centroamericanas que se hicieron en un ciclo diferente.

3. El ascenso de Gilinski: un capitalismo diferente

La irrupción de Gilinski en el GEA fue la primera victoria real de un capitalismo de retorno financiero sobre un capitalismo de control familiar en la historia empresarial colombiana.

El capitalismo tradicional colombiano es principalmente un capitalismo de control; las familias quieren retener el poder sobre sus empresas, muchas veces a costa de maximizar el retorno para los accionistas minoritarios. El GEA era la expresión más pura de ese modelo. Gilinski, con su disciplina financiera y su acceso a capital árabe, representó un capitalismo que premia la valoración por encima de la continuidad familiar.

Que Gilinski haya transferido el control de Nutresa a IHC Capital Holdings (el vehículo emiratí) es una señal que los analistas colombianos todavía están procesando. Significa que Colombia tiene, por primera vez, uno de sus mayores grupos de consumo masivo controlado por capital del Golfo Pérsico. Las implicaciones en dirección en y para la dirección estratégica, para el empleo, para la relación con el Estado colombiano en la coyuntura actual, son complejas y no están claras todavía.

4. El impuesto al patrimonio: la señal más incómoda de 2026

El decreto del impuesto al patrimonio por parte del gobierno actual en 2026 es una señal de la relación entre el Estado colombiano y el capital privado que los lectores de KapitalPaper deben leer con cuidado.

Grupo Aval reportó que el impuesto le redujo la utilidad atribuible del primer trimestre en $210.100 millones y elevó sus gastos operativos en $311.700 millones. No es una cifra que amenaza la viabilidad de Aval, pero es la primera vez en mucho tiempo que el Estado colombiano ha extraído capital de los grandes grupos de manera directa y extraordinaria. La mayoría de los medios se han enfocado en cuanto les costó, pero realmente, la pregunta de fonde es: ¿Qué señal envía sobre la estabilidad de las reglas del juego?

El impuesto al patrimonio de 2026 es el tipo de señal que los capitales internacionales leen y que afecta las decisiones de inversión de largo plazo. La estabilidad de las reglas, no solo su nivel (ni el costo generado), determina si Colombia sigue siendo un destino atractivo para el capital de largo plazo.

El impuesto al patrimonio de 2026 ilumina una patología institucional que va más allá de este gobierno, este tipo de acción evidencia la inestabilidad tributaria crónica del Estado colombiano. Desde 1990, Colombia ha aprobado más de doce reformas tributarias, en promedio una cada dos años y medio. Esa inestabilidad es, en sí misma, un factor institucional de desincentivo a la inversión productiva de largo plazo ya que los empresarios no pueden anticipar la carga tributaria en horizontes de diez o quince años, lo que eleva el costo del capital y favorece la inversión especulativa sobre la productiva.

La economía institucional denomina este fenómeno “inconsistencia intertemporal de la política fiscal” lo cual, es el resultado de gobiernos que no pueden comprometerse de manera creíble con reglas estables, provocando que los agentes privados descuenten el futuro con tasas más altas y la inversión huye hacia activos más líquidos o hacia jurisdicciones con reglas más predecibles.

Para los lectores de KapitalPaper, el mensaje se relaciona con la capacidad de generar confianza por parte del Estado colombiano, el riesgo del capitalismo en Colombia es de nivel tributario, sí, pero también es en gran medida de credibilidad institucional. Ese riesgo es transversal a gobiernos de derecha, centro e izquierda, porque sus raíces siempre obedecen a causas estructurales generadas por un Estado cuya baja capacidad fiscal lo obliga a reformar permanentemente porque nunca logra construir una arquitectura tributaria verdaderamente universal y sostenible, afectando, de paso, la predictibilidad.

El elefante en la sala: concentración de poder y democracia de mercado

Hasta aquí este Paper ha descrito el capitalismo colombiano tal como existe. Ahora corresponde hacer la pregunta que los medios económicos colombianos suelen evitar:

¿es este nivel de concentración compatible con una economía competitiva y una democracia funcional?

La respuesta honesta es compleja, y KapitalPaper no pretende tener la última palabra. Pero sí tiene la obligación de plantear la pregunta con la seriedad que merece.

La concentración económica tiene costos

Cuando cinco grupos controlan una proporción tan alta de los activos productivos del país, varias cosas se vuelven más difíciles.

La competencia se resiente: es más difícil para un emprendedor o un grupo mediano competir cuando los canales de distribución, las redes financieras y los contratos con el Estado están concentrados en pocas manos.

La innovación se frena: los conglomerados tienden a defender sus posiciones establecidas más que a destruirlas creativamente.

La política se contamina: cuando los mismos grupos que financian el crecimiento económico también tienen relaciones directas con los que regulan la economía, la frontera entre gobierno corporativo y captura del Estado se vuelve difusa.

El ranking del Índice Global de Complejidad Corporativa de TMF Group en el 2025 ubica a Colombia como el quinto país más complejo del mundo para hacer negocios. El informe centra esa calificación en los siguientes términos: “Colombia enfrenta actualmente múltiples desafíos económicos y políticos significativos de forma simultánea. Por consiguiente, es difícil evitar la implementación de diversas reformas. Se requieren cambios en áreas como el gas, la electricidad, la seguridad y las finanzas públicas, dada la actual evolución política y económica. Se prevé que estas transformaciones continuarán, al menos hasta 2027”. Parte de esa complejidad es regulatoria y burocrática. Pero otra parte es estructural, consecuencia de una economía tan concentrada en donde las empresas nuevas y medianas tienen que navegar redes de relaciones que los grandes grupos ya tienen incorporadas. Eso no es una falla de reglamentación, es, realmente, una falla de la arquitectura institucional y su coordinación, con incidencias claras en la dimensión económica.

Vale la pena precisar qué significa esa falla institucional, porque el término puede sonar abstracto para un público empresarial. La economía institucional distingue tres mecanismos concretos que explican por qué la concentración del poder económico se autorreproduce:

El primero es la captura regulatoria: los sectores con mayor poder de lobby (aunque es una actividad prohibida legalmente en Colombia) tienen más capacidad para moldear las reglas que los gobiernan, desde los parámetros de licencias hasta los criterios de los pliegos públicos.

El segundo es el clientelismo como institución informal de acceso: donde el derecho universal a competir no llega de manera confiable, la relación personal con el tomador de decisión se convierte en el canal real de acceso al mercado.

El tercero es la asimetría de costos de transacción: para una empresa grande con departamento jurídico, equipos de lobby y exfuncionarios en su junta, el costo de navegar la burocracia colombiana es bajo y gestionable. Para una empresa mediana, los mismos trámites son una barrera casi insuperable. Esta asimetría no aparece en ninguna ley, pero es tan real como cualquier arancel, y tiende a perpetuarse. En efecto, si los grandes grupos tienen más influencia sobre las reglas, usarán esa influencia para que las reglas sigan siendo complejas precisamente donde la complejidad los protege.

La concentración también tiene virtudes

Los grandes grupos han sido agentes de estabilidad macroeconómica en momentos de crisis, es así como, el Grupo Aval y Bancolombia, por ejemplo, sostuvieron el crédito durante la pandemia cuando el gobierno no tenía capacidad fiscal para hacerlo solo. El GEA construyó infraestructura industrial en Antioquia durante décadas cuando el Estado no tenía la capacidad ni el interés. Corficolombiana ha financiado proyectos de infraestructura que ningún banco de desarrollo hubiera podido ejecutar con esa escala.

Dicho lo anterior, la concentración del capitalismo colombiano no es pura desventaja.

Los grandes grupos también han sido vehículos de la internacionalización del capital colombiano, ejemplo de ello, es Bancolombia que tiene operaciones en seis países. Nutresa opera en 15. Cementos Argos compite en el mercado estadounidense. Eso genera divisas, traslada conocimiento de vuelta a Colombia y construye un capital reputacional que beneficia a todo el ecosistema empresarial colombiano.

La pregunta para los próximos diez años

El debate no debe centrarse en si los grandes grupos deben existir, esa es la realidad colombiana, por el contrario, el verdadero debate debe plantearse en los siguientes términos: ¿Las reglas del juego están diseñadas para que coexistan grandes grupos con un tejido empresarial mediano y pequeño que también pueda crecer? Hoy, esa coexistencia es desigual. Los grandes tienen acceso privilegiado al crédito, a los contratos públicos, a la regulación. Los medianos y pequeños no.

Las elecciones del 31 de mayo van a determinar, en parte, si esa asimetría se reduce o se profundiza. Sin embargo, la historia colombiana nos dice que esa asimetría estructural no cambia con un gobierno, el gran vacío de esa historia es la ausencia de reformas de competencia, transparencia en la contratación pública y una Superintendencia de Industria y Comercio con dientes reales.

Hay una cuarta dimensión de esta pregunta que los medios económicos colombianos rara vez abordan y se relaciona con la ausencia en los análisis del conocimiento y la innovación como bienes que la concentración también distribuye de manera asimétrica. Joel Mokyr (cuya obra sobre la historia del crecimiento económico fue reconocida con el Premio Nobel de Economía 2025) demuestra que el crecimiento sostenido moderno no surge solo de capital, comercio o acumulación. Depende de instituciones capaces de producir, compartir, criticar y aplicar conocimiento útil. Aplicado al capitalismo colombiano, la pregunta de Mokyr es incisiva: ¿por qué Colombia tiene grandes grupos con enorme capital, universidades, centros de investigación y una nueva generación de emprendedores, no logra convertir ese potencial en productividad, innovación y movilidad social a escala?

Una parte de la respuesta es institucional ya que, en una economía donde el éxito empresarial depende más de la cercanía al poder que de la capacidad técnica o la innovación del producto, los incentivos apuntan hacia la captura de rentas, no hacia la destrucción creativa. Los grandes grupos, al proteger sus posiciones establecidas (a través de barreras regulatorias, concentración de mercados y relaciones privilegiadas con el Estado), reducen el espacio para que los actores nuevos y más dinámicos compitan y escalen. La pregunta para los próximos diez años es si Colombia será capaz de construir las instituciones que hagan que la innovación, la competencia y el conocimiento útil sean más rentables que la captura de rentas.

KapitalPaper no toma partido sobre cuál candidato debería ganar, por el contrario, puede decir con claridad cuál es la pregunta correcta: ¿qué tipo de capitalismo quiere Colombia en 2035? ¿Uno en el que los mismos grupos de siempre sigan acumulando poder, o uno en el que los actores emergentes (los fundadores de startups, las empresas de provincias, el capital de nuevas generaciones) tengan una oportunidad real de competir en igualdad de condiciones?

Lo que esto implica para decidir

Este paper es un mapa con coordenadas para que cada lector elija su ruta, no pretende ser una receta. Estas son las lecturas que KapitalPaper extrae del análisis para los lectores que toman decisiones:

Para empresarios e industriales

El desenroque del GEA abre oportunidades que antes no existían, hoy Sura y Argos, como entidades independientes, van a necesitar socios comerciales y financieros con lógicas diferentes a las que tenían en el marco del enroque. Las empresas medianas antioqueñas que antes dependían de la red GEA para acceder a capital y contratos tienen una ventana para renegociar esas relaciones en términos más favorables.

En esa misma línea, la consolidación bancaria también crea oportunidades, con más actores compitiendo en el segmento retail y de pymes, las condiciones de crédito para las empresas medianas deberían mejorar en el mediano plazo. El reto está en si DAVIbank, Bancolombia y Banco de Bogotá van a competir genuinamente por ese segmento o si se van a dividir el mercado de manera tácita.

Para inversionistas

El resultado electoral del 31 de mayo es, en este momento, la variable con mayor impacto sobre las valoraciones del mercado colombiano. Las acciones de Bancolombia, Grupo Argos, Grupo Sura y especialmente Ecopetrol van a moverse significativamente en función de qué candidatos pasen a segunda vuelta.

Más allá de la coyuntura electoral, la tesis de largo plazo del capitalismo colombiano sigue siendo sólida, es decir, los grupos con posiciones de mercado dominantes, dividendos históricamente altos y exposición a una economía de 52 millones de personas que tiene tasas de penetración bancaria, de retail y de consumo por debajo de la media regional, ofrece un panorama de crecimiento. En esa visión de largo plazo, el riesgo es, como ya se ha evidenciado anteriormente, la ausencia de reglas de juego que permitan a todos los actores de la estructura empresarial relaciones simétricas. ejemplo de ello, son los efectos sobre el CAPEX (entre otros) del impuesto al patrimonio del 2026.

Para líderes y ejecutivos

Entender la arquitectura del poder empresarial colombiano es una herramienta de trabajo. Cuando un ejecutivo va a una negociación, cuando un gerente evalúa un proveedor, cuando un directivo analiza una fusión potencial, el conocimiento de quién controla qué, quién debe favores a quién y cuáles son los intereses reales detrás de cada jugada es exactamente lo que separa a quien toma buenas decisiones de quien no.

El capitalismo colombiano es más pequeño y concentrado de lo que parece, para entenderlo, conviene recordar el famoso concepto de los “seis grados de separación”, según el cual cualquier persona del mundo está conectada con otra a través de una cadena de no más de seis conocidos. Este concepto funciona como un atajo cultural porque condensa una teoría compleja en una imagen fácil de evocar. En efecto, en Colombia ese atajo revela una realidad contundente, los seis grados se reducen a solo dos o tres en los salones de juntas de Bogotá, Medellín y Barranquilla. Eso significa que las relaciones personales importan más, que la reputación se construye y se destruye más rápido, y que una decisión corporativa que parece bilateral tiene, casi siempre, tres o cuatro actores ocultos con intereses propios.

Una última nota editorial

KapitalPaper publica este artículo el 16 de mayo de 2026, quince días antes de las elecciones presidenciales más sensibles de Colombia en años. Lo hicimos deliberadamente en este momento, no en el calor de la semana electoral.

El mapa del poder empresarial colombiano no cambia con una elección, los Sarmiento, los Santo Domingo, los Gilinski, los Char y los herederos del GEA van a seguir siendo actores centrales de la economía colombiana independientemente de quién gane el 31 de mayo. Lo que cambia con el resultado electoral es el ángulo desde el que esos actores se relacionan con el Estado, no su existencia ni su poder estructural.

Entender esa distinción es fundamental para no caer en dos trampas simétricas. (i) la de creer que el próximo gobierno va a transformar radicalmente la arquitectura del capitalismo colombiano ya que no tiene ese poder, y (ii) la de creer que el capitalismo colombiano es inmune a la política, lo cual tampoco es cierto.

La realidad del capitalismo colombiano existe tal como la vivimos, los jugadores están identificados. Las reglas van a cambiar un poco dependiendo de quién ocupe el Palacio de Nariño. Pero lo único cierto es que el juego no parará, el juego va a continuar con formas nuevas, tal vez.

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En Colombia, la transición energética se ha convertido en una narrativa de poder político: una promesa de transformación rápida, limpia y casi inevitable que suele presentarse desde el discurso público como si dependiera únicamente de voluntad gubernamental. Pero la realidad del sector es menos lineal y mucho más exigente. La transición ocurre en el balance de las compañías que deben resolver ecuaciones complejas entre inversión, deuda, regulación, hidrología, tarifas, transmisión, licencias, comunidades, costo de capital y sostenibilidad financiera. Colombia habla de transición energética con ambición política, pero su sistema todavía depende de empresas que deben financiarla en un mercado de capitales poco profundo, bajo reglas regulatorias cambiantes y con una ejecución territorial cada vez más difícil.

En ese mapa de actores, Celsia aparece como un caso especialmente útil para leer el proceso con menos retórica y más realidad empresarial: una compañía que intenta moverse desde el negocio eléctrico tradicional hacia una plataforma de generación renovable, eficiencia energética, gestión de activos y soluciones para clientes, mientras enfrenta los mismos dilemas que atraviesan a todo el sistema energético colombiano.

Esa es la tesis de KapitalPaper en este análisis: la transición energética colombiana se juega en la capacidad de empresas como Celsia para convertir una agenda de país en infraestructura rentable, confiable y financieramente sostenible, más que en el terreno de la política pública

Celsia: el laboratorio empresarial del nuevo ciclo energético colombiano

Celsia no es el jugador dominante del sistema eléctrico colombiano, ese lugar sigue en manos de EPM, Isagen y Enel, pero precisamente por eso resulta interesante: es uno de los laboratorios empresariales más claros del nuevo ciclo energético colombiano. Una compañía de tamaño medio dentro del sector eléctrico que intenta pasar de vender energía a administrar infraestructura, clientes, capital y soluciones de descarbonización.

La empresa es el vehículo de energía de Grupo Argos. En su informe de gestión 2025 se presenta como una compañía con presencia regional en Colombia, Perú, Honduras, Panamá, Costa Rica, Guatemala y México; más de 31.400 accionistas; cerca de 1,4 millones de clientes residenciales y empresariales; calificación AAA de S&P Global y Fitch Ratings. Además, se define como la única compañía privada del sector eléctrico listada en la Bolsa de Valores de Colombia.

Su estructura accionaria sigue concentrada: Grupo Argos tenía 54,8% de participación, seguido por los fondos de pensiones, con 25,0%; personas jurídicas, con 8,9%; inversionistas extranjeros, con 5,8%; y personas naturales, con 5,4%, según el informe de accionistas 2025.

La clave que los datos no dicen solos: Celsia dentro de Grupo Argos

Que Celsia sea el vehículo energético de Grupo Argos no es un dato clave para entender sus decisiones. Grupo Argos es un conglomerado que también controla Cementos Argos (uno de los productores de cemento más grandes de América Latina) y tiene posiciones relevantes en infraestructura, activos regulados y negocios intensivos en capital. En ese contexto, las decisiones de Celsia se toman dentro de la lógica de asignación de capital de un grupo que compite por recursos entre múltiples plataformas.

Cuando Celsia decide hacer una recompra de acciones por COP 150.000 millones en lugar de capitalizar más agresivamente su expansión en renovables, esa decisión tiene al menos dos lecturas posibles. La primera: la administración considera que el precio de mercado subestima el valor fundamental de la compañía y que la recompra es la mejor inversión disponible. La segunda: dentro de la lógica del grupo, la señal de eficiencia financiera hacia el mercado de capitales tiene un valor estratégico que va más allá de Celsia sola porque Grupo Argos también necesita acceso a capital para Cementos Argos y sus otras plataformas.

La expansión en Perú con Celaris Energy y la búsqueda de socios institucionales para USD 1.200 millones en proyectos renovables también debe leerse en esa dirección. No es solo una apuesta de Celsia como compañía individual, es parte de un movimiento más amplio de Grupo Argos hacia activos de infraestructura regional con capacidad de atraer capital institucional internacional. El modelo de gestión de activos que Celsia está construyendo (originar, estructurar, financiar, operar y atraer co-inversionistas) es exactamente el tipo de plataforma que los grandes fondos de infraestructura buscan como socio local en mercados emergentes.

La pregunta que esto deja abierta es relevante para cualquier inversionista o competidor que siga a Celsia: ¿hasta dónde puede crecer Celsia como plataforma de activos sin competir internamente por el capital del grupo? Esa tensión no está resuelta en ningún documento público, pero sí es visible en la estructura del balance y en el ritmo de inversión.

Colombia: transición entre política y realidad empresarial

Colombia parte de una ventaja: su electricidad es mayoritariamente renovable por el peso histórico de la hidroenergía. BBVA Research resume el sistema como “mayoritariamente renovable”, pero altamente expuesto al clima por la concentración hidráulica, lo que exige respaldo térmico con carbón y gas. También señala cuatro rasgos clave: la demanda crece cerca de 3% anual; el 70% de la electricidad la consumen hogares y pequeños comercios; la capacidad de generación crece solo cerca de 2,2% anual; y desde 2020 apenas ha ingresado 20% de los proyectos esperados.

A diferencia de Estados Unidos o varios países europeos, la transición colombiana no consiste principalmente en reemplazar carbón por renovables. El reto local es reducir la dependencia de una matriz hidroeléctrica vulnerable al clima y construir una segunda capa renovable basada en solar, eólica, almacenamiento, redes inteligentes y eficiencia energética. En otras palabras, Colombia parte de una matriz limpia pero frágil.

Según XM, la entidad que opera el Sistema Interconectado Nacional (SIN) y administra el Mercado de Energía Mayorista (MEM), el SIN cerró 2025 con una capacidad eléctrica total de 21.028,56 MW. Durante ese año ingresaron 380,26 MW de nuevas plantas, de los cuales 333,87 MW correspondieron a proyectos solares fotovoltaicos. Este dato confirma que la expansión reciente del sistema vino casi toda por energía solar.

Las cifras de 2025: una recuperación real, pero condicionada

En 2025, Celsia reportó ingresos consolidados por COP 5,39 billones, 20,7% menos que en 2024; costos por COP 3,78 billones, 29% menos; EBITDA de COP 1,67 billones; margen EBITDA de 30,9%; y ganancia neta consolidada de COP 360.000 millones, 6,6% más que el año anterior. La utilidad atribuible a los accionistas de Celsia S.A. fue de COP 206.000 millones, 7% menos frente a 2024.

La serie muestra tres momentos:

• Entre 2021 y 2023, Celsia creció en ingresos y EBITDA, en medio de una mayor escala operativa y un entorno de precios de energía más altos.

• En 2024, los ingresos alcanzaron su punto más alto del periodo, pero el margen EBITDA cayó a 21,9%, reflejando la presión del Fenómeno de El Niño, mayores costos de compra de energía y una operación más exigente para el sistema.

• En 2025, la compañía vendió menos, pero recuperó rentabilidad. Los ingresos bajaron frente al año anterior, mientras el margen EBITDA volvió a 30,9% y la ganancia neta consolidada aumentó a COP 360.000 millones.

La explicación está en que el sistema fue menos costoso:

• La mayor disponibilidad hídrica redujo la necesidad de generación térmica, normalizó los precios de bolsa y permitió una matriz de costos más eficiente.

• Celsia avanzó en una agenda interna de eficiencia soportada en EnergizarC, su programa de creación de valor, y ReimaginarC, el frente operativo diseñado para rediseñar procesos, reducir costos y capturar ahorros estructurales.

En 2025, esas iniciativas permitieron reducir el Opex de Servicios de Energía en 4,3% e identificar oportunidades de ahorro por cerca de COP 174.000 millones.

En el negocio eléctrico la rentabilidad depende de hidrología, contratos, exposición a bolsa, costos de compra de energía, respaldo térmico, tarifas, subsidios y regulación. Por eso, 2025 fue para Celsia un año menos grande en ingresos, pero más sólido en rentabilidad operativa.

La pregunta que la serie de cinco años deja abierta es incomoda: ¿la mejora del margen en 2025 es estructural o climática? Si la respuesta es climática (es decir, si el margen de 30,9% depende de que el sistema tenga buena hidrología) entonces el modelo actual de Celsia sigue siendo tan vulnerable como lo fue en 2024. La transición hacia activos solares y eólicos, y la expansión del negocio de gestión de activos, debería eventualmente reducir esa sensibilidad hidrológica. Pero mientras los nuevos proyectos no estén conectados y generando caja, el margen de Celsia seguirá siendo, en parte significativa, una función del clima. Eso no invalida la tesis de inversión, pero sí matiza la narrativa de recuperación sólida.

La prueba de confianza: balance, deuda y mercado

La mejora operativa de 2025 se explica por, además del margen, se explica también por los resultados en el balance. Celsia cerró el año con deuda neta consolidada de COP 4,68 billones y una relación deuda neta/EBITDA de 2,8 veces, frente a 3,6 veces en 2024. Esa reducción expone como la transición energética exige inversiones largas, intensivas en capital y con retornos que dependen de regulación, contratos, conexión y ejecución. En este negocio, crecer exige buenos proyectos y un balance capaz de financiarlos.

Esa recomposición financiera ayudó a sostener una mejor lectura bursátil. En 2025, la acción de Celsia se valorizó 33,2% en pesos y entregó un Retorno Total al Accionista de 40,2%, incluyendo dividendos. La compañía también avanzó con un programa de recompra de acciones, una señal relevante en un mercado accionario colombiano de baja liquidez y menor profundidad frente a otros mercados de infraestructura.

La recompra tiene un doble mensaje: por un lado, ofrece liquidez a los accionistas; por otro, envía la señal de que la administración considera que el mercado todavía no reconoce plenamente el valor fundamental de la compañía.

La respuesta merece más precisión que la que usualmente ofrecen los analistas corporativos. Las eléctricas de infraestructura en mercados emergentes comparables como Chile, Perú, Brasil suelen cotizar entre 7 y 10 veces EBITDA cuando el mercado les atribuye un perfil de plataforma de activos regulados con crecimiento visible. Celsia, con un EBITDA de COP 1,67 billones y una capitalización de mercado que aún refleja el descuento típico de una eléctrica colombiana tradicional, está cotizando por debajo de ese rango. La brecha no es únicamente un problema de liquidez bursátil, también es un problema de credibilidad de ejecución.

El mercado le está preguntando a Celsia si sus USD 1.671 millones en activos bajo administración son una plataforma real con flujo de caja verificable, o si son proyectos en desarrollo con alta incertidumbre de conexión y regulatoria. Hasta que esa pregunta tenga respuesta en resultados (no en presentaciones corporativas) el descuento de valoración va a persistir.

La diferencia frente a sus competidores es relevante, EPM domina el sistema, pero no tiene una acción listada que permita leer diariamente la valoración del mercado. Isagen opera bajo una lógica de infraestructura privada. Enel Colombia forma parte de una multinacional global. Celsia, en cambio, está expuesta a la prueba permanente de convencer al mercado local de que su tránsito desde una eléctrica tradicional hacia una plataforma de activos, clientes y soluciones energéticas merece una valoración superior.

El comportamiento de la acción, entonces, debe leerse como una prueba de credibilidad. Celsia necesita demostrar que su modelo dual puede producir valor tangible: menor deuda, mejor margen, activos renovables conectados, clientes empresariales rentables, plataformas financiables y dividendos sostenibles. En ese punto, la competencia es por confianza, capital y capacidad de ejecución.

Dos negocios para una transición: la apuesta dual de Celsia

La dirección estratégica de Celsia responde a una presión estructural del negocio eléctrico colombiano: la generación tradicional sigue siendo necesaria, pero ya no es suficiente para sostener el crecimiento futuro. La compañía opera en un sector expuesto a hidrología, precios de bolsa, regulación tarifaria, necesidades crecientes de inversión en redes, mayores exigencias de descarbonización y un costo de capital relevante. A esto se suma una transición energética que exige más activos renovables, más eficiencia, más soluciones para clientes y más capacidad de atraer capital de largo plazo.

En ese contexto, Celsia tiene que resolver al tiempo, mantener la estabilidad de su negocio regulado y de generación, mientras construye nuevas fuentes de crecimiento sin sobrecargar su balance. Esa tensión explica la lógica de su modelo dual.

Por un lado, conserva un negocio de servicios de energía, asociado a generación, transmisión, distribución y comercialización. Este frente le da caja, escala operativa y relación directa con clientes. En 2025, Celsia reportó en este segmento ingresos por COP 4,83 billones, EBITDA de COP 1,6 billones y margen EBITDA de 32,6%.

Por otro lado, desarrolla un negocio de gestión de activos, enfocado en estructurar, operar y escalar plataformas de transición energética con capital propio y de terceros. En este frente, la compañía reportó USD 1.671 millones en activos bajo administración, con crecimiento de 45% frente a 2024, incluyendo C2 Energía, Caoba, El Tesorito y Atera.

La compañía denomina esta hoja de ruta Celsia Dual 2030. Su objetivo es duplicar el valor fundamental de la empresa en cinco años, apoyándose en dos motores: un negocio eléctrico tradicional más eficiente y una plataforma de activos de transición energética capaz de atraer socios, liberar capital y acelerar el crecimiento en renovables, eficiencia energética y soluciones empresariales.

La apuesta dual busca resolver el problema clásico de las compañías eléctricas acerca de cómo combinar estabilidad regulada con crecimiento renovable sin deteriorar la estructura financiera. Celsia quiere que el negocio tradicional produzca caja y que la gestión de activos le permita crecer con co-inversionistas.

El portafolio que convierte la transición en activos

Celsia mantiene una base hidroeléctrica importante, pero su nueva historia está en el crecimiento solar, la entrada eólica y la capacidad de convertir proyectos de transición energética en plataformas financiables con capital propio y de terceros. En su informe de gestión, la compañía recuerda que Yumbo Solar fue la primera granja solar a gran escala del país; que en Plan 5 Caribe ganó siete licitaciones por cerca de COP 500.000 millones; y que con la compra de la operación de Tolima en 2019 amplió su negocio de distribución y comercialización con una inversión de COP 1,7 billones.

En abril de 2025, Celsia compró a Mainstream Renewable Power un portafolio de 675 MW en proyectos solares y eólicos. Los solares son Andrómeda, de 100 MW en Sucre; Aries, de 175 MW en Córdoba; y Pollux, de 100 MW en Casanare. Los eólicos son Neptuno y Sirius, de 150 MW cada uno, ubicados en La Guajira. La empresa señaló que esta compra la acerca a su meta de tener 1.000 MW de energía solar y eólica en operación en Colombia en 2027.

La compra también implica una forma de acelerar tiempo. En renovables, el cuello de botella no está solo en construir, sino en conseguir proyectos con ubicación, licencia, conexión y madurez suficiente para llegar a operación. Al adquirir un portafolio ya estructurado, Celsia además de comprar megavatios futuros, compra posición en la carrera por puntos de conexión, presencia territorial y velocidad de ejecución frente a competidores de mayor tamaño.

La apuesta internacional más relevante está en Perú. Reuters reportó que Celsia busca inversionistas para desarrollar más de USD 1.200 millones en proyectos renovables, con el objetivo de alcanzar 1,2 GW hacia 2028. El primer activo clave es Caravelí, parque eólico de 218 MW en Arequipa, con 37 aerogeneradores y entrada esperada en 2026. Esta información también aparece en el comunicado corporativo sobre Celaris Energy en Perú.

La lógica de plataformas también aparece en Atera, la compañía de eficiencia energética creada por Celsia en alianza con Brookfield. Su foco está en ayudar a clientes empresariales a consumir mejor a través de autogeneración solar, iluminación eficiente, aire comprimido, bombeo, climatización y soluciones bajo esquemas de Energy as a Service. Según Celsia, Atera nació con más de 500 clientes y un plan de inversión superior a USD 500 millones a 2030.

Para el empresario colombiano, esta parte del modelo es quizá la más cercana. La transición energética se expresa en grandes parques solares o eólicos, pero también llega al estado de resultados de las compañías a través de la factura de energía, la eficiencia de los equipos, la autogeneración, los contratos de suministro y la capacidad de reducir exposición a precios volátiles. En ese sentido, Atera es, además de una unidad de negocio para Celsia, una señal de hacia dónde puede moverse la demanda empresarial de energía en Colombia.

Celsia, más allá de apostar solo por construir proyectos, está intentando crear una fábrica regional de activos renovables. La diferencia es sustancial, una cosa es operar plantas, otra es originar, estructurar, financiar, construir, operar y atraer capital institucional alrededor de plataformas de transición energética.

La ecuación difícil: cinco límites reales, sin eufemismos

Celsia está intentando crecer en renovables, eficiencia energética y gestión de activos en un país donde la transición energética avanza más lento que el discurso público. El reto, más allá de anunciar proyectos solares, eólicos o plataformas de eficiencia; está en conectarlos, financiarlos, operarlos y convertirlos en flujo de caja recurrente.

El primer límite es climático, Celsia conserva una base hidroeléctrica relevante y eso le da una matriz relativamente limpia, pero también la expone a la variabilidad hidrológica. Cuando hay buena disponibilidad de agua, como ocurrió en 2025, los costos bajan, la generación térmica pesa menos y los márgenes se recuperan. Cuando aparece un Fenómeno de El Niño prolongado, como ocurrió en 2024, el sistema necesita más respaldo térmico, suben los precios de bolsa y aumenta la presión sobre los costos de compra de energía. El 2024 fue un recordatorio de que mientras los activos renovables no estén conectados y produciendo caja a escala, el margen de Celsia tiene un componente climático que ninguna estrategia corporativa puede eliminar por decreto.

El segundo límite es de ejecución, y es probablemente el más subestimado en el discurso sectorial colombiano. La transición energética en Colombia se frena por transmisión, licenciamiento, consulta previa, conexión y una coordinación institucional que históricamente ha fallado en los momentos clave. Los proyectos eólicos de La Guajira ilustran bien ese problema: Neptuno y Sirius no son proyectos nuevos en un territorio virgen. Son proyectos que han pasado por distintas manos durante años, en uno de los departamentos con mayor potencial renovable del país y simultáneamente con mayor complejidad social, ambiental e institucional. Los acuerdos con comunidades Wayuu tienen una historia de litigios, compromisos incumplidos y proyectos paralizados. Para Celsia, Neptuno y Sirius pueden ser una puerta a una nueva frontera renovable, pero también son una prueba de que la ejecución en ese territorio no se resuelve con ingeniería ni con capital, se resuelve con confianza construida en el tiempo, y eso no se acelera con una hoja de ruta corporativa.

El tercer límite es regulatorio, y en el contexto político colombiano actual merece nombrarse con más claridad de la que suele usarse en los documentos corporativos. El negocio eléctrico colombiano depende de reglas tarifarias, recuperación de saldos, cargos de distribución, señales de inversión y estabilidad normativa. En un gobierno con una posición ideológica activa frente al sector privado energético (que ha cuestionado públicamente las tarifas, ha anunciado intervenciones en el mercado y ha promovido una lectura de la energía como bien público antes que como negocio regulado), la estabilidad regulatoria no es un supuesto neutro. Ese riesgo no está cuantificado en ningún informe de gestión de Celsia, pero sí está presente en la prima de riesgo que el mercado le asigna a la acción. Cualquier empresario o inversionista que lea a Celsia sin incorporar esa variable está leyendo una empresa diferente a la que opera en la realidad colombiana de 2025-2026.

El cuarto límite es competitivo, Celsia no compite únicamente contra EPM, Isagen o Enel por capacidad instalada, compite por clientes empresariales, puntos de conexión, contratos de largo plazo, capital institucional, eficiencia operativa y confianza del mercado. En esa nueva competencia, el tamaño es relevante, pero no lo es todo. También es relevante la capacidad de estructurar proyectos, administrar activos, reducir costos para clientes y ofrecer soluciones que combinen energía, eficiencia y descarbonización.

El quinto límite está en los clientes. Si la transición no logra traducirse en confiabilidad, eficiencia y precios competitivos, puede convertirse en una carga para hogares y empresas. Ahí la apuesta de Celsia por eficiencia energética y soluciones como Atera adquiere sentido, no basta con producir energía más limpia; también hay que ayudar a los consumidores a usar menos energía, reducir costos y administrar mejor su exposición al mercado eléctrico.

La conclusión es que Celsia tiene una tesis clara, pero no una ruta garantizada. Su éxito dependerá más de su capacidad para resolver simultáneamente los cuellos de botella del clima, conexión, regulación, competencia y clientes. Esa es la ecuación difícil de la transición energética empresarial en Colombia.

La transición como prueba empresarial: lo que Celsia realmente tiene que demostrar

Celsia no debe leerse solo como una generadora de energía, su tesis empresarial es más amplia: usar la energía regulada como base de estabilidad, los activos renovables como motor de crecimiento, la eficiencia energética como puerta de entrada a clientes empresariales y la gestión de capital como mecanismo para escalar sin cargar todo el peso de la expansión sobre su propio balance.

Celsia ocupa un lugar relevante como referencia empresarial del nuevo ciclo energético, su importancia está en el modelo que intenta construir: combinar estabilidad regulada, activos renovables, eficiencia para clientes y gestión de capital.

Pero el caso Celsia deja también una lección: en la transición energética colombiana, el factor limitante no es el capital ni la tecnología ni la voluntad política, es la capacidad institucional del país para conectar un proyecto a la red en tiempo razonable, para garantizar que una consulta previa no se convierta en un veto indefinido, y para sostener reglas tarifarias que hagan que invertir en energía limpia sea financieramente racional a largo plazo. Mientras esos tres problemas no tengan solución estructural, la brecha entre el discurso de transición y la infraestructura real va a seguir siendo el problema central que nadie en el sector quiere nombrar con esa claridad. Celsia está intentando moverse en esa frontera. Su éxito dependerá de si Colombia puede resolver lo que lleva décadas sin resolver.

En Medellín, donde el empuje es religión y el trabajo duro se hereda como apellido, nació en 1952 una pastelería con las manos llenas de harina y la convicción inquebrantable de que el buen hacer siempre encuentra su camino. El centro de Medellín fue el lugar elegido por Elena Arango de Mejía, chef formada en la escuela Le Cordon Bleu de París y en la ciudad de Nueva York para iniciar un negocio dedicado a la pastelería artesanal, con un producto estrella que todavía se recuerda: el pastel Gloria.

Un poco más de una década después, la aceptación a sus productos la llevó a dar un salto estratégico: se trasladó a El Poblado, donde instaló oficinas y su principal planta de producción, un movimiento que anticipó la expansión fuera de Antioquia. Ese salto se concretó con fuerza en 2005, cuando se inauguró una planta de producción y una tienda insignia en el Centro Comercial El Retiro de Bogotá. A partir de esa base, Santa Elena construyó una red de aproximadamente treinta puntos de venta en ciudades como Bogotá, Bucaramanga, Cali e Ibagué, combinando locales propios con franquicias.

La empresa no solamente creció en el mercado interno. También construyó un modelo de negocio con capacidad exportadora: sus productos llegaron a España, Costa Rica, Puerto Rico y, de manera especialmente relevante, a la ciudad de Nueva York, lo que le permitió posicionar la marca en el exigente mercado estadounidense. A la par, la compañía apostó por canales institucionales, grandes superficies como Éxito y, más adelante, por una fuerte presencia en aeropuertos (El Dorado, José María Córdova y Olaya Herrera, entre otros), segmento que llegó a representar el 50% de sus ventas totales antes de la pandemia.

A lo largo de su trayectoria, Santa Elena fue reconocida con el premio a la innovación tecnológica por el programa Desarrollo Empresarial Colombiana (CED), fue nominada al Premio Portafolio en la categoría Esfuerzo Exportador y recibió el respaldo de ANIF como “caso de éxito” por su cumplimiento financiero y exportador. En 2015, con Mónica Mejía (nieta de la fundadora) al frente de la gerencia, la empresa decidió fortalecer el posicionamiento de la marca con un enfoque emocional, apostando por la calidez en los puntos de venta como factor diferenciador frente a la competencia extranjera.

Cuatro décadas levantó Pastelería Santa Elena sobre ese cimiento, construyendo una marca que olía a tradición antioqueña en cada vitrina, en cada bizcocho, en cada amanecer de horno encendido antes de que la ciudad despertara.

Pero en 2020 llegó lo que ningún tesón podía prever ni ninguna receta podía remediar: un virus que cerró puertas, paralizó calles y desarticuló en semanas lo que cuarenta años habían tejido con paciencia. Lo que vino después no fue solo una historia de pérdidas contables. Fue el retrato en carne viva de lo que ocurre cuando una empresa hecha a pulso, sin red financiera ni escudo digital, queda expuesta a la intemperie de una economía que no espera a nadie. Esta es esa historia de una institución antioqueña que aguantó de pie más de lo que cualquier balance hubiera augurado, y la de las preguntas incómodas que su crisis nos deja sobre los límites del empuje cuando el mundo cambia más rápido que la tradición.

Esta es su historia:

1. Los Primeros Años: El nacimiento de una marca

Su fundación coincidió con un período de marcada transformación económica en Colombia, cuando la industria de alimentos procesados comenzaba su expansión hacia las clases medias urbanas, impulsada por la acelerada migración campo-ciudad que caracterizó las décadas de 1970 y 1980.

Constituida bajo la figura de Sociedad Anónima, una forma jurídica que para ese entonces implicaba una clara ambición de escala, ya que revelaba una inusual apertura a socios externos, algo exótico para la época. La empresa encontró su nicho en la producción y venta de productos de pastelería, panadería y repostería, categorías con elevada demanda en Antioquia dada la profunda cultura cafetera y las tradiciones culinarias de la región. La marca Santa Elena no tardó en asociarse con calidad artesanal y fidelidad a las recetas tradicionales, atributos que le permitieron diferenciarse en un mercado local aún incipiente y atomizado.

Durante sus primeros decenios, la compañía construyó una reputación sólida en el mercado de Medellín y el Área Metropolitana del Valle de Aburrá. La estrategia de esa época fue fundamentalmente de penetración local: apertura de puntos de venta propios en barrios comerciales de alto tráfico, alianzas con tenderos y supermercados regionales, y un modelo de distribución directa que garantizaba frescura del producto, lo cual constituía una ventaja competitiva sustancial en un segmento donde la vida útil es corta y la experiencia sensorial lo es todo. Sin embargo, esa estrategia que se pensó inicialmente como de alcance local, poco a poco permeó una demanda de alcance nacional. La compañía apostó por canales institucionales, grandes superficies y, más adelante, por una fuerte presencia en aeropuertos, segmento que llegó a representar el 50% de sus ventas totales antes de la pandemia. Los visitantes nacionales que llegaban a Medellín y su área metropolitana llevaban de regreso a sus hogares sus productos en una clara demostración de su calidad. ¿Quién no recuerda lo que para esa época se llamaban los besos de negra (que hoy, por aquello de lo políticamente correcto se renombraron como chocobesos), las cocadas, las tortas María Luisa, o las infaltables bolsas de Turrones? Ese reconocimiento a la calidad de sus productos generó un primer intento de modelar una estrategia de negocio con capacidad exportadora: sus productos llegaron a España, Costa Rica, Puerto Rico y, de manera especialmente relevante, a la ciudad de Nueva York. En esa dinámica económica Santa Helena ingresó al Siglo XXI.

2. Consolidación y Expansión Nacional

El nuevo milenio trajo consigo una Colombia diferente: la firma del Plan Colombia, la relativa estabilización de la seguridad interna bajo la política de Seguridad Democrática, y el posterior boom de commodities de la década de 2010 crearon condiciones favorables para la expansión del consumo doméstico. En ese contexto, Santa Elena profundizó su presencia en el mercado antioqueño y exploró rutas de distribución hacia otras regiones del país.

Los estados financieros disponibles para el período 2021–2025 revelan que para 2021, año de salida del peor momento pandémico, la empresa ya reportaba ingresos netos por ventas de COP 17.812 millones y una utilidad neta de COP 291 millones, cifras que dan cuenta de un negocio con escala mediana-pequeña, pero con margen. Esta solidez de base fue el resultado de décadas de acumulación reputacional y una red de distribución construida pacientemente en el noroeste colombiano.

El año 2022 marcó el pico histórico reciente de la compañía, con ingresos de COP 24.231 millones (un crecimiento del 36% respecto a 2021), margen bruto del 43,1% y una utilidad operativa de COP 442 millones. Este desempeño reflejó tanto el rebote postpandemia como una gestión operativa que, aunque ajustada, mantenía la eficiencia de sus procesos productivos artesanales.

3. El Golpe de la Pandemia: Impacto en los Estados Financieros

3.1 El Contexto Sanitario y Sus Efectos Sobre el Sector

La irrupción del COVID-19 en Colombia en marzo de 2020 desató una cadena de shocks simultáneos sobre la industria de panificación y repostería: el cierre de canales horeca (acrónimo de hoteles, restaurantes y cafeterías), las restricciones a la movilidad que afectó a Santa Elena en su punto más vulnerable: los aeropuertos. Estos, que proporcionaban la mitad de sus ventas, permanecieron prácticamente vacíos durante meses, y el comercio en centros comerciales y tiendas físicas se desplomó. En plena crisis, la empresa reportó una caída de sus ventas cercana al 70%. De los treinta locales que operaba antes de la pandemia, quince cerraron temporalmente y quince permanecieron abiertos con fuerte restricción de aforo.

Paralelo a lo anterior, el encarecimiento abrupto de materias primas clave (harina de trigo, azúcar, mantequilla, huevos) como consecuencia de las disrupciones en las cadenas de suministro globales, y la contracción del ingreso disponible de los hogares colombianos impactaron sus márgenes operacionales.

Para una empresa como Santa Elena, estructurada alrededor de una producción de alto valor agregado con ingredientes de calidad y canales de distribución físicos, el impacto fue de doble naturaleza: caída de demanda en segmentos de mayor valor (pastelería premium, eventos, restaurantes) y presión simultánea sobre los costos de producción.

3.2 ¿Cómo se tradujo el impacto COVID-19 en sus Estados Financieros 2021–2025?

La evolución financiera de Distribuidora Doña Elena S.A. durante el quinquenio posterior a la pandemia muestra ese impacto. Las cifras están expresadas en millones de pesos colombianos (COP MM) según declaraciones individuales anuales radicadas ante la Superintendencia de Sociedades y, para 2025, ante la Cámara de Comercio de Medellín:

El análisis longitudinal de los datos revela una trayectoria con tres fases claramente diferenciadas:

Primera fase: Recuperación y auge (2021–2022): el año 2021 exhibe ya una empresa en recuperación activa, con márgenes netos positivos del 1,6% y una sólida rotación de activos. El año 2022 representa el mejor desempeño reciente:

ingresos récord de COP 24.231 millones y margen bruto superior al 43%, impulsado por el rebote de demanda pos-confinamiento y la reactivación del canal de consumo fuera del hogar.

Estos resultados obedecen a una rápida respuesta de la empresa a los cambios del mercado. Esta rápida adaptación llevó los domicilios del 5% al 70% de los ingresos. Se fortaleció el canal digital y se establecieron alianzas con grandes superficies y nuevos distribuidores para llegar a los hard discounters. Además, se lanzó una línea de congelados y productos “hazlo tú mismo” para captar el cambio de hábitos de consumo en los hogares encerrados.

Sin embargo, esas medidas de mitigación, aunque exitosas en lo operativo, no fueron suficientes para compensar el deterioro estructural del flujo de caja que se inició en 2020 y se prolongó durante los años siguientes.

Segunda fase: Deterioro acelerado (2023–2024): a partir de 2023 se inicia una contracción de ingresos que se profundiza dramáticamente en 2024. Los ingresos caen de COP 20.975 millones en 2023 a COP 15.706 millones en 2024 (-25%), mientras el margen bruto se desploma del 37% al 22,7%, señal inequívoca de que los costos de producción crecen más rápido que los precios de venta. El EBIT entra en terreno negativo (-COP 768 millones) y la pérdida neta alcanza COP 1.264 millones. El ROA cae al -19,7%, destruyendo valor patrimonial.

Ante este escenario, el 27 de noviembre de 2024, Distribuidora Doña Elena S.A. presentó formalmente la solicitud de admisión al proceso de reorganización empresarial previsto en la Ley 1116 de 2006. La Superintendencia de Sociedades advirtió que, por el monto de los activos (inferior a 5.000 SMMLV), el trámite debía encuadrarse en la nueva Ley 2437 de 2024, que regula un proceso de reorganización abreviado para pequeñas insolvencias.

El 13 de febrero de 2025, mediante Auto 2025‑02‑002435, la Superintendencia admitió formalmente la solicitud, lo que colocó a la compañía en una figura de salvamento empresarial con los siguientes efectos esenciales:

• Suspensión temporal de ejecuciones de créditos por parte de los acreedores.

• Congelamiento de acciones legales en contra de la empresa.

• Apertura de un período de negociación con los acreedores para reestructurar los pasivos.

• Obligación de presentar un acuerdo de reorganización que preserve el empleo y garantice la operación futura.

La empresa aclaró públicamente que no se liquidaría ni estaba en quiebra, sino que se sometía al proceso legal para negociar sus deudas, aliviar la carga financiera y reestructurar su operación para recuperar la viabilidad de largo plazo.

Tercera fase: Reorganización (2025): los datos de 2025 muestran: Los ingresos se contraen un 14% adicional hasta COP 13.498 millones. El patrimonio neto se torna negativo (-COP 767 millones), los pasivos superan los activos en COP 767 millones, y la compañía opera en estado técnico de insolvencia.

Un indicador particularmente revelador es la evolución del margen bruto, que pasa del 48,2% en 2021 al 20,7% en 2025. En cuatro años, la empresa pierde más de 27 puntos porcentuales de margen bruto, lo que refleja el temor de trasladar a precios el alza de insumos como la pérdida de economías de escala derivada de la caída en volúmenes.

3.3. Perspectivas en el contexto de reorganización

Las perspectivas a mediano plazo están indisolublemente ligadas al éxito del proceso de reorganización. La empresa ha señalado que, una vez superada la fase de negociación con los acreedores, sus objetivos son:

• Fortalecer los canales digitales e institucionales (B2B), reduciendo la dependencia de las ventas físicas tradicionales.

• Modernizar la experiencia en las tiendas que se mantengan abiertas, con una estructura de costos ajustada.

• Consolidar las exportaciones como una fuente estable de divisas que pueda compensar la volatilidad del mercado interno durante la transición.

• Alcanzar la productividad y competitividad necesarias para generar flujos de caja operativos positivos y salir del proceso de reorganización como una empresa viable.

Si bien la empresa todavía enfrenta el desafío de convencer a sus acreedores y de recuperar la confianza del mercado, las primeras señales son de continuidad operativa: la planta de producción de El Poblado sigue funcionando, y la empresa mantiene su presencia en algunos de los canales más rentables (grandes superficies, venta digital y selectos puntos físicos).

4. Del umbral de la quiebra al Régimen de Reorganización

4.1 Señales tempranas de angustia financiera

El análisis retrospectivo permite identificar señales de alerta que antecedieron la crisis terminal. En 2023, el Modelo Z-Score de Altman, indicador de probabilidad de quiebra, arrojó un valor de 1,12, situado en la zona de peligro (valores inferiores a 1,81 son señal de riesgo). En 2024 el Z-Score cayó a -1,73, en territorio de quiebra inminente, para recuperarse artificialmente a 1,51 en 2025, cifra que en este contexto refleja más la distorsión contable de la liquidación que una recuperación real.

Otros indicadores críticos del deterioro: la deuda neta pasó de COP 675 millones en 2022 a COP 1.608 millones en 2023 y COP 1.465 millones en 2024, mientras los días de cuentas por cobrar se dispararon de 17,6 días en 2022 a 61 días en 2024, revelando severas dificultades de cobro y posibles clientes en mora. Los días de cuentas por pagar escalaron de 61 a 92 días, señalando que la empresa financiaba su operación a costa de sus proveedores.

4.2 Esfuerzos de reestructuración y sus límites

Durante el período 2023–2024 son visibles los esfuerzos de reestructuración operativa: los gastos de ventas y distribución cayeron de COP 6.912 millones en 2022 a COP 2.008 millones en 2024 (-71%), y los gastos administrativos se redujeron de COP 3.276 millones a COP 2.921 millones. Estas medidas, típicas de una empresa en ajuste (reducción de plantilla, cierre de puntos de venta, renegociación de arrendamientos), lograron aliviar parcialmente la presión sobre los costos fijos, pero resultaron insuficientes ante la magnitud de la caída de ingresos y el peso de los costos de producción, que se mantuvieron relativamente rígidos.

En 2025, la eliminación total de los gastos administrativos en el reporte (registrados como COP 0) sugiere que la compañía habría cesado virtualmente sus operaciones administrativas regulares, operando en modo de liquidación ordenada. El capital de trabajo, que era negativo en 2024 (-COP 208 millones), se torna positivo en 2025 (COP 2.567 millones), fenómeno aparentemente paradójico que se explica por la reducción masiva de pasivos corrientes a medida que se liquidan obligaciones de corto plazo durante el proceso de cierre.

5. El sector a nivel internacional: Dinámica global y tendencias

5.1 Dimensión y crecimiento del mercado global

El mercado global de panadería y confitería (bakery & confectionery) fue valorado en USD 957,49 mil millones en 2025, constituyendo el segundo segmento más grande dentro del mercado de alimentos y bebidas a nivel mundial, con una participación del 13,5%. En el período 2020–2025 el sector creció a una tasa compuesta anual (CAGR) del 5,67%, impulsado por el incremento en el consumo de alimentos empacados, la expansión de cadenas de panaderías minoristas, la mayor demanda de snacks indulgentes y la mejora de infraestructuras de cadena de frío.

Para el período 2025–2030, las proyecciones apuntan a un crecimiento hasta USD 1.212,41 mil millones a una CAGR del 4,83%, con factores impulsores que incluyen la creciente demanda de alternativas más saludables, la expansión del comercio electrónico de alimentos, la innovación en reducción de azúcar y la tendencia premium de las categorías de confitería.

El segmento de pan y productos de panificación (el más relevante para entender el posicionamiento de Santa Elena) alcanzó USD 241,62 mil millones en 2025 y se proyecta en USD 317,27 mil millones para 2030 (CAGR del 5,6%), traccionado por la demanda de productos sin gluten, la automatización industrial y el comercio electrónico.

Para Santa Elena, el desarrollo de una estrategia consistente para ganar espacio en el mercado internacional fue una puerta que nunca se abrió del todo.

En efecto, la proporción de exportación registrada en los estados financieros de Distribuidora Doña Elena S.A. para los períodos analizados confirma que Santa Elena no logró consolidar una presencia exportadora real, a pesar de que el segmento de productos de pastelería premium tiene nichos de mercado en las diásporas colombianas en Estados Unidos, España y Venezuela, entre otros destinos.

Este hecho resulta significativo por cuanto la débil diversificación geográfica de ingresos amplificó la vulnerabilidad de la empresa ante shocks domésticos como la pandemia. Una cartera de clientes internacionales, aunque modesta, podría haber ofrecido cierto colchón de ingresos durante los peores meses de 2020 y 2021, cuando el mercado local colapsó. La dependencia del mercado nacional se convirtió así en un factor de riesgo sistémico no gestionado.

5.2 Estructura competitiva global: alta fragmentación

El mercado global de panadería y confitería es altamente fragmentado. Los diez principales competidores mundiales concentraron apenas el 15,73% del mercado total en 2025, con Mondelez International a la cabeza con el 3,41% (USD 32,67 mil millones en ingresos), seguida por PepsiCo con el 2,82% (USD 26,98 mil millones) y Grupo Bimbo S.A.B. de C.V. con el 1,96% (USD 18,74 mil millones). El 84,27% restante corresponde a miles de operadores locales, regionales y artesanales, lo que refleja la naturaleza intrínsecamente local del pan y la pastelería.

Esta estructura oligopólica en la cúspide con un largo tail de operadores pequeños es el mismo patrón observable en el mercado colombiano, como se detallará un poco más delante del análisis de KapitalPaper. Para empresas como Santa Elena, la fragmentación del mercado representa tanto una oportunidad (espacio para jugadores especializados) como una amenaza (facilidad de entrada de competidores con propuestas similares).

6. El mercado colombiano: estructura, competidores y dinámica sectorial

6.1 Panorama del sector de fabricación de productos horneados en Colombia

El sector de fabricación de productos horneados en Colombia (clasificación NAICS 3118) agrupa 516 compañías formales con información financiera registrada en bases de datos regulatorias, generando ingresos agregados de USD 2.091 millones anuales con una utilidad operativa (EBIT) de USD 76 millones y utilidad neta de USD 67 millones. La mediana del margen de beneficio neto sectorial es del 2,19% para 2025, lo que confirma la naturaleza de márgenes estrechos que caracteriza a la industria.

La evolución de los indicadores sectoriales revela una notable resiliencia del sector en 2025: el margen neto mediano mejoró al 2,42% (frente al 2,04% en 2024), el ROA subió al 5,57% y el ROE escaló al 13,05%, sugiriendo que las empresas más sólidas del sector han logrado adaptarse al nuevo entorno postpandemia. Este contraste con el deterioro terminal de Santa Elena es elocuente: el problema de la empresa no fue sistémico sino estructural e interno.

6.2 Estructura competitiva y participación de mercado

El mercado colombiano replica, a escala nacional, la estructura de alta fragmentación del sector global. La siguiente tabla muestra la jerarquía competitiva del sector formal, donde Distribuidora Doña Elena S.A. ocupa el puesto 97 con una cuota de apenas el 0,16%:

Los tres líderes del mercado (Colombina S.A. (14,11%), Bimbo de Colombia S.A. (13,82%) y Productos Ramo S.A.S. (9,68%)) concentran conjuntamente el 37,6% del mercado formal. Esta concentración en el segmento industrial de gran escala coexiste con un vasto territorio de operadores medianos y pequeños que compiten en nichos de calidad, frescura, tradición regional y personalización.

6.3 Redes Logísticas: la Variable crítica del sector

La logística de distribución es, en el negocio de panificación y repostería, una ventaja competitiva de primera magnitud. Los productos tienen vida útil corta (horas a días), demandan condiciones de temperatura controlada y requieren presencia capilar en puntos de venta. En este contexto, los operadores del mercado colombiano se articulan en torno a tres modelos logísticos diferenciados:

El modelo industrial de distribución masiva, adoptado por Bimbo de Colombia y Colombina, se apoya en flotas propias de camionetas refrigeradas con cobertura nacional, sistemas de distribución directa a tiendas (DSD: Direct Store Delivery), y alianzas con grandes superficies (Éxito, Jumbo, Olímpica). Este modelo requiere inversiones en capital fijo que superan la capacidad de empresas medianas.

El modelo de distribución regional, típico de operadores como Ramo, Comapan o Perman, se concentra en geografías específicas con distribuidores exclusivos y redes de minoristas seleccionados. Permite mayor control de calidad y frescura, pero limita la escala.

El modelo artesanal-capilar, en el que operaba Santa Elena, basa su distribución en puntos de venta propios, vendedores directos y acuerdos con supermercados y cafeterías locales. Es el modelo de mayor vulnerabilidad ante shocks logísticos como los cierres por pandemia, o cualquier otro fenómeno que altere la dinámica económica/demanda, pues depende del flujo físico de consumidores a puntos fijos.

6.4 Dependencia de materias primas internacionales y competitividad

La industria colombiana de panificación enfrenta una dependencia estructural de materias primas importadas o de precio indexado a mercados internacionales. Los principales insumos afectados son la harina de trigo (Colombia importa más del 90% de su trigo, principalmente de Canadá, Estados Unidos y Argentina), el azúcar refinada (parcialmente local pero con precios influenciados por el mercado global de caña), las grasas vegetales (aceite de palma y margarina, con cotizaciones atadas a las bolsas de Malasia e Indonesia), los huevos y lácteos (precios domésticos con indexación a costos de alimento balanceado importado), y los aromatizantes, colorantes y aditivos alimentarios (prácticamente todos de origen importado).

Esta dependencia de importaciones convierte al tipo de cambio en un factor crítico de competitividad. La depreciación del peso colombiano frente al dólar (que pasó de COP 3.750 por dólar en 2021 a promedios superiores a COP 4.200 en 2023-2024) generó un encarecimiento real de los insumos que erosionó dramáticamente los márgenes de toda la industria, pero con mayor impacto en empresas pequeñas que no tienen poder de negociación con proveedores ni acceso a coberturas cambiarias.

Para Santa Elena, este efecto es directamente visible en la caída del margen bruto: de 48,2% en 2021 a 22,7% en 2024. En términos absolutos, el costo de mercancías vendidas se mantuvo relativamente rígido (entre COP 9.222 millones en 2021 y COP 12.134 millones en 2024), mientras los ingresos caían abruptamente, comprimiendo el margen entre un techo de precios que el mercado no aceptaba subir y un piso de costos que no podía bajar.

Los operadores más grandes del sector mitigan este riesgo mediante tres mecanismos: compras de insumos por volumen con proveedores internacionales directos, contratos de suministro de mediano plazo con precios fijos o con bandas de fluctuación acotadas, y diversificación de portafolio hacia productos de mayor valor agregado donde el insumo representa menor fracción del precio final. Ninguno de estos mecanismos estaba al alcance de una empresa del tamaño y la estructura de Santa Elena.

7. Perspectivas: ¿Tiene futuro la marca Santa Elena?

El estatus de liquidación registrado en 2025 cierra, en su forma jurídica actual, el capítulo de Distribuidora Doña Elena S.A. Sin embargo, el valor de una marca no desaparece por la sombra de la quiebra de la sociedad que la detenta. Santa Elena, como patrimonio de reconocimiento en el mercado antioqueño-nacional y como nombre con décadas de asociación positiva con calidad pastelera, representa un activo intangible de valor real.

En el proceso que transita, los activos de la sociedad (incluyendo potencialmente la marca, las recetas, los equipos y los contratos de arrendamiento vigentes) pueden ser adquiridos por terceros. Los escenarios posibles son la adquisición por un competidor regional que busque escalar su portafolio de marcas (Colombina, Ramo o un operador de menor tamaño con ambición de crecimiento), la adquisición por un fondo de inversión en activos en dificultad (distress assets) con vocación de relanzamiento, o la disolución total del activo intangible si no existe comprador interesado.

El mercado de panadería artesanal premium en Colombia muestra señales de dinamismo: la clase media urbana, particularmente en ciudades como Medellín, Bogotá, Barranquilla y Cali, tiene una creciente disposición a pagar precios superiores por productos con historia, ingredientes naturales y una propuesta de valor diferenciada. En ese contexto, una marca como Santa Elena, siempre que sea rescatada con la inversión adecuada en modernización operativa y que logre superar el proceso de reorganización empresarial, podría ocupar un espacio real de recuperación.

8. ¿Qué podemos aprender?

Análisis de la estrategia de salida de la crisis

8.1 ¿Hubo una estrategia real de recuperación?

El análisis de los estados financieros de Distribuidora Doña Elena S.A. en el período 2022–2025 permite reconstruir las decisiones estratégicas que marcaron el destino de la empresa. La evidencia disponible sugiere que la compañía implementó una estrategia defensiva de reducción de costos sin lograr estabilizar sus ingresos, lo que en última instancia aceleró el deterioro en lugar de contenerlo.

8.2 Los pilares de la estrategia defensiva

El primer pilar fue la contracción del aparato comercial. Los gastos de ventas y distribución se redujeron de COP 6.912 millones en 2022 a apenas COP 2.008 millones en 2024, una reducción del 71% en dos años. Esta medida, aunque necesaria para preservar caja en el corto plazo, tuvo un efecto perverso: al retirar presencia comercial, la empresa aceleró la pérdida de cuota de mercado. En un negocio donde la visibilidad en el punto de venta y la frecuencia de contacto con el cliente son determinantes, reducir drásticamente la fuerza de ventas equivale a ceder terreno al competidor.

El segundo pilar fue la racionalización administrativa. Los gastos administrativos cayeron de COP 3.276 millones en 2022 a COP 2.921 millones en 2024, sugiriendo reducciones de personal de back-office, renegociación de contratos de servicios y reducción de gastos generales. Si bien prudente, esta medida fue insuficiente para compensar la caída de ingresos.

El tercer pilar fue la gestión de la deuda financiera. La compañía siguió contrayendo crédito (COP 2.620 millones en nuevos préstamos en 2024, frente a COP 2.212 millones en reembolsos) para financiar su operación corriente, lo que incrementó la carga financiera (gastos financieros de COP 415 millones en 2024) y agotó el espacio de endeudamiento. Esta dependencia del crédito para financiar pérdidas operativas es, en esencia, la acumulación de deuda para diferir una insolvencia inevitable.

8.3 Las omisiones estratégicas críticas

KapitalPaper entiende perfectamente que cualquier análisis retrospectivo sobre decisiones empresariales en medio de una crisis debe hacerse con humildad. Los directivos de Santa Elena enfrentaron una situación inédita, con variables que cambiaban semana a semana, por tanto, no implican un juicio sobre las capacidades de la administración, que operó en condiciones de alta incertidumbre.

El análisis revela tres omisiones estratégicas incidentales. Una primera lectura sugiere la ausencia de una estrategia de precios activa. Los datos muestran que los precios de venta no se ajustaron al ritmo del alza de costos, ya sea por decisión comercial o por restricciones del mercado. El colapso del margen bruto del 43% al 22% en dos años indica que los precios de venta se congelaron mientras los costos escalaban, posiblemente por temor a perder clientes en un contexto de alta sensibilidad al precio postpandemia.

Un segundo factor crítico fue la limitada diversificación de canales. La dependencia de canales físicos tradicionales, sin desarrollo paralelo de venta online, aplicaciones de delivery o acuerdos con plataformas digitales de distribución de alimentos (Rappi, iFood, Merqueo), dejó a la empresa sin alternativas cuando el flujo de consumidores a puntos de venta presenciales se contrajo.

Un tercer elemento, que diversos analistas consideran estratégicamente relevante, es el momento en que se solicitó la reorganización. La empresa solicitó la reorganización el 27 de noviembre de 2024. En Colombia, la Ley 1116 ofrece una herramienta poderosa para reestructurar pasivos, pero su uso oportuno enfrenta barreras culturales y de información. El caso de Santa Elena ilustra cómo muchas empresas medianas acuden a esta figura cuando ya el deterioro es profundo, en lugar de hacerlo en etapas tempranas, cuando las opciones de negociación son más amplias. La fecha de solicitud a más de dos años después del inicio de la crisis financiera derivada de la pandemia, en opinión de algunos observadores, pudo haber reducido las opciones de negociación disponibles. Sin embargo, esto es una reflexión de escritorio; en la práctica, las decisiones en crisis nunca son lineales.

8.4 Las lecciones de Santa Elena

El caso de Distribuidora Doña Elena S.A. ilustra con precisión la forma en que una empresa mediana, sólida en reputación, pero frágil en estructura financiera, puede colapsar ante la confluencia de shocks exógenos (pandemia, inflación de insumos importados, depreciación cambiaria) y limitaciones endógenas como la alta dependencia de un canal físico, ausencia de diversificación geográfica y la falta de musculatura financiera para absorber pérdidas transitorias.

La historia de Santa Elena no es la de una empresa mal gestionada en términos artesanales y de calidad, su trayectoria de cuatro décadas da fe de lo contrario. Es la historia de una empresa de la economía artesanal formal que enfrentó las presiones de la economía global sin las herramientas financieras, digitales y logísticas que el nuevo entorno exige. En ese sentido, su experiencia trasciende el caso individual para convertirse en un espejo donde pueden mirarse decenas de operadores similares que hoy operan en el mismo ecosistema.

El sector de productos horneados en Colombia registra en 2025 indicadores medianos de rentabilidad en recuperación (margen neto del 2,42%, ROE del 13,05%) lo que confirma que la industria como tal tiene viabilidad. La pregunta que queda abierta es cuántas marcas con décadas de historia y capital reputacional acumulado terminarán su ciclo en liquidación antes de que el ecosistema financiero, tecnológico y logístico colombiano esté en condiciones de ofrecerles una alternativa real de transformación.

La historia de las empresas antioqueñas está hecha de resurgimientos tras crisis profundas. Que ese tesón se combine ahora con disciplina financiera y una estrategia clara de eficiencia es lo que la sociedad empresarial colombiana espera ver: no un milagro, sino una curva de aprendizaje que, esta vez, sí la traiga de vuelta al escenario competitivo.

Lo que queda y persiste no es solo el expediente de un proceso en los registros de la Cámara de Comercio de Medellín: queda una marca con cuatro décadas de reputación acumulada, queda el recuerdo vivo en quienes la disfrutaron, y queda, sobre todo, la pregunta que todo empresario mediano de este país debería hacerse mirando este espejo: ¿estoy construyendo una empresa que solo sabe resistir, o una que también sabe transformarse? Porque el tesón antioqueño, esa virtud que convirtió montañas en caminos y piedras en ciudades, sigue siendo necesario.

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Nota editorial: para las cifras dadas en pesos mexicanos, tenga en cuenta que, a la fecha de presentación de este Paper, un peso mexicano equivale aproximadamente a 204,48 pesos colombianos.

431.000 tenderos. $10 billones aportados al PIB. Una caída de volumen en 2025 que nadie anunció en titular. Detrás de cada botella de Coca-Cola en Colombia hay una infraestructura empresarial que pocos han diseccionado con datos: plantas en siete ciudades, 23 centros de distribución, una plataforma digital con más de un millón de usuarios activos y una red comercial que llega hasta la tienda de esquina más remota del país. Este análisis entra por esa puerta trasera.

La expansión de Coca-Cola en Colombia no fue simplemente la llegada de una marca: fue la construcción de un sistema logístico, industrial y cultural. Desde que comenzó a embotellarse en el país en 1927, la compañía edificó una presencia que hoy opera más como infraestructura privada de abastecimiento que como empresa de gaseosas. La botella Contour, la tipografía Spencerian de Frank Robinson y el rojo estandarizado en 1941 no eran solo diseño; eran el lenguaje universal que haría innecesaria cualquier traducción local. Cuando llegó a Colombia, la marca no necesitó presentarse: solo necesitó ser reconocida.

Esa potencia visual hizo posible algo más profundo: convertir al tendero de barrio en el nodo central de toda una economía de proximidad. Lo que sigue es la radiografía de cómo funciona ese sistema, ¿por qué es más rentable de lo que parece?, y ¿cuáles son las grietas que ya empezaron a notarse?

Una compañía de bebidas que opera como red

La primera idea para entender a Coca-Cola en Colombia es que su impacto no se agota en la botella. Dentro de Coca-Cola FEMSA (identificada en los mercados financieros como KOF), Colombia aparece como una de las operaciones más relevantes de Sudamérica: en 2025 la compañía atendía 53,1 millones de personas, operaba 431.000 puntos de venta activos, 7 plantas y 23 centros de distribución, y registró 349,4 millones de cajas unidad en el país. A nivel consolidado, el grupo KOF cerró ese año con MXN 291.746 millones en ingresos totales y MXN 42.937 millones en utilidad de operación.

Esa escala explica por qué Coca-Cola funciona en Colombia más como una infraestructura privada de abastecimiento que como una simple marca de consumo. En 2024, Sudamérica alcanzó MXN 112.797 millones en ingresos, impulsada por Brasil y Colombia. En 2025, aunque el volumen colombiano cayó 0,8% frente al año anterior (la primera señal de alerta en varios ejercicios consecutivos), la operación siguió siendo uno de los nodos que sostienen el negocio regional. Colombia no es un mercado periférico: es uno de los pilares del sistema.

Cuando se mira el sistema Coca-Cola completo en Colombia, la foto se amplía considerablemente. La huella socioeconómica de 2023, documentada en los informes integrados de KOF, atribuye al sistema un aporte de más de $10 billones a la economía nacional, equivalente al 0,8% del PIB colombiano. A eso se suman $1,9 billones en compras a proveedores nacionales y una contribución a 244.900 empleos: 3.613 directos y 241.300 indirectos. En otras palabras, por cada empleo directo, el sistema sostiene 67 puestos indirectos en la cadena de valor.

Ese dato reencuadra el verdadero tamaño del fenómeno. Coca-Cola no solo contrata trabajadores o vende gaseosas: moviliza fabricantes de envases, transporte, bodegas, distribución, refrigeración, comercio minorista y abastecimiento industrial. Por eso el análisis sobre su impacto en Colombia no puede limitarse a la participación de mercado; debe incluir su capacidad para ordenar circuitos económicos regionales enteros.

Un impacto territorial, no solo nacional

La huella regional de KOF en Colombia no está concentrada en una sola ciudad. La red instalada incluye plantas en Bogotá, Tocancipá, La Calera, Medellín, Cali, Bucaramanga y Barranquilla, más una estructura logística de alcance nacional. El nuevo CEDI Bogotá Occidente, diseñado para servir a más de 30.000 clientes con más de 400 colaboradores, ilustra que la inversión logística tiene efectos económicos locales concretos: empleo directo, servicios auxiliares y movilidad de mercancías en corredores regionales.

En un país con fricciones logísticas, dispersión geográfica y desigualdad en acceso comercial, esa capilaridad vale casi tanto como la marca. La posibilidad de llegar con alta frecuencia a miles de comercios en regiones intermedias no es una ventaja operativa menor: es la barrera de entrada más difícil de replicar por cualquier competidor.

El tendero sigue siendo el corazón del modelo

En el mercado colombiano de bebidas, las tiendas de barrio concentran aproximadamente el 37% de las ventas, por encima de los supermercados de cadena, que representan el 17%. Según NielsenIQ, la categoría de bebidas representó el 55% del sector de consumo masivo en 2024 y explicó el 69% del crecimiento del año.

Para Coca-Cola, ese dato es todavía más importante de lo que parece. La compañía opera con 431.000 puntos de venta activos en Colombia (cifra que algunos reportes internos amplían a 480.000 al incluir definiciones más amplias de cliente registrado). En cualquier caso, el mensaje es el mismo: el tendero no es un canal accesorio, sino el principal dispositivo de penetración territorial de la marca.

Coca-Cola FEMSA no solo distribuye a tenderos: intenta integrarlos a su ecosistema comercial. Desde 2021 la compañía viene desarrollando su plataforma B2B omnicanal Juntos+, que en 2025 reportó más de 1,3 millones de usuarios activos, con la mayoría prefiriendo ya el canal digital para sus pedidos. En 2022 la base de clientes conectados a la plataforma superaba los dos millones. Esa evolución deja ver que Coca-Cola no está defendiendo solo un canal; está digitalizando su relación con él, lo que en el mediano plazo redefinirá el poder dentro de esa alianza.

La aritmética secreta del canal tradicional

La conclusión técnica más contraintuitiva de este análisis es que el canal más costoso logísticamente es también el más rentable. La siguiente tabla compara los tres grandes canales de distribución de Coca-Cola en Colombia con base en el cruce de los informes anuales de KOF (2020–2025) y estudios sectoriales de NielsenIQ, Kantar y la Cámara de la Industria de Bebidas (ANDI):

¿Por qué el canal tradicional es más rentable?: el milagro de la botella retornable

La ventaja de rentabilidad del canal tradicional (11 puntos de EBIT sobre el canal moderno) se explica por tres factores que actúan de forma simultánea: el uso masivo de envases retornables, la ausencia de descuentos por volumen estructurales y el recaudo inmediato. De los tres, el primero es el más determinante.

El mecanismo es tan simple como poderoso: el tendero recibe la botella llena, la vende, en algunos casos cobra al cliente un depósito de entre $200 y $400, recupera la botella vacía, la devuelve al camión repartidor y Coca-Cola la lava y rellena. El ciclo se repite hasta 25 veces. El supermercado, en cambio, no quiere manejar botellas vacías (espacio sucio, logística inversa) y vende casi exclusivamente en envases no retornables de PET o lata, donde cada botella cuesta $500 o más y se desecha después de un solo uso.

El resultado es que Coca-Cola gana más con cada botella que vende en la tienda de barrio que con la que vende en Éxito o Jumbo, a pesar de que llevarla hasta el tendero cuesta logísticamente más. Y los tres factores combinados (retornabilidad, contado y ausencia de descuentos por volumen) tienen un efecto directo sobre la estructura financiera de la empresa: liberan capital de trabajo de forma constante y predecible.

El tendero: ¿socio, cliente o eslabón débil?

La relación entre Coca-Cola y el tendero colombiano no es la historia romántica de una multinacional que apoya al pequeño comercio. Es una interdependencia económica con beneficios reales y costos ocultos en ambos lados.

Del lado de los beneficios, el tendero obtiene tráfico asegurado (Coca-Cola es una marca ancla que genera ventas cruzadas de otros productos), márgenes unitarios atractivos de entre el 25 % y el 35 % en envases retornables individuales, acceso a activos en comodato (la nevera representa un ahorro de CAPEX significativo) y programas de capacitación. El programa Emprendamos Junt@s ha apoyado más de 15.000 pequeños y medianos negocios en Colombia desde 2018; en 2020, la empresa también reportó haber acompañado a más de 50.000 clientes vulnerables a reabrir con medidas de seguridad y apoyo comercial durante la pandemia.

Del lado de los costos ocultos, el tendero asume dependencia de rotación (si la economía se contrae o el impuesto a las bebidas azucaradas encarece el producto, queda con inventario lento y efectivo inmovilizado), consumo eléctrico de la nevera, presión de competencia del hard discount y un riesgo de subsidio cruzado implícito: al pagar de contado, el tendero financia indirectamente los plazos de 60 días que Coca-Cola otorga a los supermercados.

En Colombia, la tienda de barrio es además un nodo de confianza y relaciones de vecindad: el tendero presta el celular, fía el mercado, recibe encomiendas. Coca-Cola se ha incrustado en ese ecosistema como símbolo del pequeño lujo cotidiano. Allí, la ganancia no es solo monetaria: es también la de ser proveedor de intangibles en la esquina.

Las grietas que ya empezaron a notarse

En 2024, Coca-Cola FEMSA reportó en Colombia 352,3 millones de cajas unidad. En 2025 esa cifra bajó a 349,4 millones: una caída del 0,8 %. No es un desplome, pero sí una señal. Muestra que incluso una operación con la capilaridad y el poder de ejecución de KOF ya empezó a sentir el entorno de menor volumen, cambio en la mezcla de consumo y presión regulatoria.

Eso importa para los tenderos porque confirma que el reto ya no es solo “vender Coca-Cola”: es hacerlo en un contexto donde el consumidor visita menos, planifica más, compara precios y castiga categorías gravadas o discrecionales. El análisis de NielsenIQ ayuda a matizar: aunque bebidas lideró el crecimiento del consumo masivo en valor en 2024, ese impulso estuvo atravesado por clima, ticket y recomposición de consumo, no por una recuperación estructural del volumen en todos los subsegmentos.

Los principales riesgos sobre el modelo, en síntesis, son cuatro:

• Concentración de categoría. Para muchos tenderos, Coca-Cola representa entre el 15 % y el 25 % de sus ventas totales. Si esa categoría se debilita por impuestos o cambio de hábitos, el tendero tiene poca diversificación.

• Competencia del hard discount. D1 y Ara crecen a tasas de dos dígitos y venden multipacks de Coca-Cola a precios cercanos al costo del tendero, forzándolo a comprimir su margen o perder ventas.

• Obsolescencia digital. Los tenderos que no adopten la plataforma Juntos+ pueden quedar excluidos de promociones o rutas de distribución prioritarias, lo que reforzaría una dependencia aún mayor de la lógica corporativa.

• Riesgo logístico inverso. Los envases retornables requieren espacio, devolución periódica y gestión de envases rotos. Un tendero mal organizado puede perder dinero precisamente en el activo que hace más rentable el modelo.

Reflexión final

La verdadera huella de Coca-Cola en Colombia no se explica por sus ventas ni por su publicidad. Se explica por algo más profundo: su capacidad para organizar una economía de proximidad donde el tendero es, a la vez, cliente privilegiado, socio logístico y depositario de un ritual cultural. La empresa articula regiones productivas, compras nacionales, transporte, centros de distribución, 431.000 tenderos, supermercados y refrigeración comercial. En ese sentido, actúa como una infraestructura empresarial que se incrusta en la vida económica y cultural regional.

Pero esa fortaleza tiene una contraparte. Cuanto más importante es Coca-Cola para el ecosistema comercial colombiano, más evidente se vuelve que su estabilidad depende de la salud del canal tradicional. Si el tendero vende menos, cobra más tarde o pierde rotación, la marca no solo enfrenta una caída marginal en ventas: enfrenta un deterioro en el último tramo de su red más valiosa.

Y ahí está la principal conclusión de este análisis: el impacto de Coca-Cola en Colombia es grande porque su negocio no termina en la fábrica. Empieza realmente cuando entra a la tienda, y solo puede mantenerse si esa tienda sigue siendo, para el consumidor, un lugar humanamente cercano. La caída de 0,8 % en volumen no es todavía una crisis. Es una advertencia. Y las empresas que saben leer las advertencias antes de que se conviertan en titular tienen más futuro que las que solo reaccionan a ellas.

Informes integrados anuales de Coca-Cola FEMSA (KOF) 2020–2025 · Reporte trimestral 4T 2025 · NielsenIQ Colombia, análisis de consumo masivo 2024 · Kantar Worldpanel Colombia · Cámara de la Industria de Bebidas, ANDI · FoodNews Latam, datos de crecimiento bebidas Colombia 2024.

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Ante este escenario de incertidumbre, surge una pregunta crítica para la gerencia: ¿Cómo proteger el valor de la empresa cuando el entorno es volátil?. La respuesta de los gigantes del mercado local es unánime: Institucionalidad Privada.

KapitalPaper ha elegido cuatro actores clave del ecosistema empresarial colombiano que están redefiniendo sus estrategias en ese entorno de cambios estructurales y que bien merecen ser analizados y entender cómo y a través de qué tipo de decisiones han logrado navegar en un entorno como el colombiano.

El Grupo Argos protagoniza en los últimos años una profunda reestructuración que pretende enfocar al grupo en un 100% en infraestructura y materiales, luego de una impresionante creación de valor de $12 billones en dos años. Enka de Colombia, por su parte, se consolida en la economía circular con una visión audaz de duplicar su capacidad de reciclaje. La Bolsa de Valores de Colombia (BVC) registra un extraordinario repunte del 49,90% en 2025 y la Bolsa Mercantil de Colombia (BMC) casi duplica su dividendo por acción en un año.

Estas decisiones tienen implicaciones directas para los mercados colombianos y generan en espectadores, analistas e inversores la pregunta: ¿cómo lo hicieron?

Estas empresas no son nuevas, son actores importantes en la arquitectura empresarial desde hace años:

Su permanencia en el ecosistema empresarial colombiano nos lleva a entender que estamos ante organizaciones resilientes, producto del manejo de la incertidumbre en los momentos de crisis. Por tanto, el aprendizaje que obtuvieron forjó un carácter y ese aprendizaje no se obtiene precisamente en los manuales de derecho.

Sin embargo, en esa historia, existieron dos momentos en los cuales entendieron que debían reformular el camino a seguir y definir la nueva forma de gobernanza al interior de cada una de ellas para con un grado razonable de riesgo, asegurar su permanencia en el mercado. Esas decisiones, que no tienen un orden específico, trascendían las dimensiones de lo financiero, lo comercial o lo técnico en su quehacer y a pesar del riesgo de ese momento, hoy pueden mirar atrás y seguir aportando al país.

Cada empresa tuvo un catalizador distinto:

Grupo Argos (La Crisis del 98 y el “Enroque”): Durante décadas, Argos fue sinónimo exclusivo de cemento en Colombia. Aunque ya era un gigante, el cambio de mentalidad radical ocurrió tras la crisis financiera de finales de los 90. El GEA (Grupo Empresarial Antioqueño) entendió que para evitar tomas hostiles y sobrevivir a la apertura económica, no bastaba con ser dueños; necesitaban estándares internacionales de transparencia que atrajeran a fondos extranjeros.

El año 2012 fue el año de la gran transformación corporativa. Se realizó la escisión de los activos de cemento hacia una nueva filial (Cementos Argos) y la matriz se transformó oficialmente en Grupo Argos, una compañía holding de infraestructura.

Esto permitió separar el riesgo operativo del cemento de la estrategia de inversión en energía (Celsia) y concesiones (Odinsa), al entender que el ciclo del cemento es volátil y que el verdadero valor estaba en controlar toda la cadena de la infraestructura (energía con Celsia, concesiones y aeropuertos con Odinsa). Pero, aun así, mantiene el cemento como su columna vertebral, pero ahora bajo una plataforma simplificada y globalizada (Argos Materials en EE. UU.).

Enka de Colombia (La Ley 550 y la Reinvención): Su metamorfosis representa uno de los pivotes estratégicos más audaces de la industria nacional: la transición de una textilería tradicional hacia una potencia de economía circular y tecnología química.

Golpeada por la apertura económica de 1991 y asediada por la competencia asiática que la llevó al borde de la quiebra, la única vía era acogerse a la Ley 550 mediante un proceso de reestructuración de deuda. Ese momento de crisis la situó en la disyuntiva de: o seguir fabricando hilo (un commodity sin margen) o buscar su nuevo nicho de mercado. Ante la inviabilidad de competir en el mercado de commodities textiles, la compañía aprovechó su ADN técnico en polimerización para encontrar en el reciclaje de PET su nuevo mercado.

Ese giro estratégico la llevó a transformar un pasivo ambiental en el motor de su rentabilidad. Enka sofisticó su estructura mediante el uso de botellas recicladas para crear fibras de alto valor para marcas globales y consolidó su liderazgo en nichos de alta ingeniería, como la lona para llantas. Hoy, con el procesamiento de más de 6 millones de botellas diarias, la empresa ha construido un blindaje institucional donde la sostenibilidad no es solo una narrativa, sino el activo estratégico que garantiza su permanencia en el mercado de valores.

Bolsa de Valores de Colombia (La Fusión): Fue el resultado de la unión de las bolsas de Bogotá, Medellín y Occidente en el año 2001. El momento clave fue la comprensión de que un mercado fragmentado y “parroquial” no sobreviviría a la globalización.

El Segundo Giro lo efectúa en el año 2021, cuando da el paso definitivo hacia el fortalecimiento regional con el acuerdo para la creación de NUAM Exchange. Este movimiento buscó integrar los mercados de Colombia, Chile y Perú para competir a escala global y mitigar el riesgo de liquidez del mercado colombiano. Este blindaje es su propia razón de ser: ser el árbitro con reglas de juego inmutables.

BMC (La Transición a la Economía de Mercado): Su momento clave fue su transformación de Bolsa Agropecuaria a Bolsa Mercantil en el año 2010. Este cambio nominal marcó el giro estratégico hacia la gestión de nuevos mercados no agropecuarios. A partir de allí, se consolidó como el Gestor del Mercado de Gas Natural, alejándose de la dependencia exclusiva de los ciclos de cosecha y precios agrícolas.

¿Hacia dónde giraron?

Grupo Argos: La Desconexión del Riesgo Local

Grupo Argos no solo construye infraestructura; ha construido una ventaja estructural mediante la diversificación geográfica. Su estrategia de fortalecer la plataforma en EE. UU. y simplificar su estructura en Colombia es el ejemplo perfecto de protección. Al mover su centro de gravedad hacia mercados con reglas de juego más estables, protegen el patrimonio de sus accionistas frente a la devaluación y el ruido político doméstico.

Enka de Colombia: De la Resiliencia a la Sostenibilidad ESG

Enka demuestra que adoptar estándares globales, es decir, implementar criterios ESG (Ambiental, Social y de Gobernanza), se ha blindado financieramente: su transparencia le permite acceder a capital de fondos de inversión que exigen estándares que superan cualquier regulación local. Su dividendo extraordinario en 2026 es el resultado de una casa en orden.

BVC y BMC: La Transparencia como Activo

La Bolsa de Valores de Colombia (a través de nuam) y la Bolsa Mercantil operan bajo una premisa: la confianza es el único producto que venden. Su defensa radica en la creación de ecosistemas donde las reglas son inamovibles, independientemente de quién esté en el poder. La BMC, con su eficiencia operativa y su rol en el sector gasífero, demuestra que ser “el gestor neutral” es la mejor defensa ante la intervención estatal.

¿Cuál es la enseñanza en estas reinvenciones empresariales?

Para KapitalPaper, la reinvención no es un cambio cosmético, es un cambio de paradigma productivo. El modelo de Enka, por ejemplo, no solo es replicable, sino que es la única salida viable para sectores como el calzado, la marroquinería y las manufacturas tradicionales frente a la hegemonía de los costos asiáticos. Empresas, por ejemplo, de calzado en Santander o la marroquinería en Bogotá deben girar hacia el desarrollo de biomateriales o cueros sintéticos de base vegetal (piña, hongo, nopal). La competencia asiática gana en volumen, pero Colombia puede ganar en materiales de nicho y trazabilidad. El fondo de este cambio es entender la realidad: Asia domina la economía de escala (producir mucho y barato). Colombia debe dominar la economía de ciclo cerrado.

Si una empresa de calzado, para seguir con el ejemplo, pero que puede aplicarse a muchas otras, implementa un sistema de “recogida y reciclaje” de sus propios productos para reincorporar a nueva producción, no solo reduce costos de materia prima a largo plazo, sino que crea un escudo reputacional. El consumidor global está dispuesto a pagar un sobreprecio por un producto que no termina en un río.

El modelo que Enka nos enseña es que la industria colombiana no muere por la competencia extranjera, sino por el apego a procesos obsoletos. El blindaje institucional, sumado a la audacia de cambiar el ‘qué’ hacemos por el ‘cómo’ lo hacemos, es la fórmula para la permanencia.

¿Cómo llegaron esas empresas al cómo?

Estas empresas no lograron estos giros estratégicos por sí solas, lo lograron mirándose a sí mismas, entendiendo que el contexto tanto nacional como externo, cambiaba a velocidades superiores a su propia comprensión gerencial, muchas veces en cabeza de su fundador como sucede en muchas organizaciones empresariales colombianas.

El paso de un “fundador o gerente omnipotente” a una “junta profesional” no es un proceso administrativo, es una ruptura cognitiva. Y resulta crucial entender que ese paso no es otra cosa que una renegociación del poder impulsada por eventos críticos.

KapitalPaper aborda el “momento de quiebre” y el proceso que vivió cada una de estas organizaciones para vencer los sesgos de control pasado.

Enka de Colombia: La Junta como Condición de Rescate (2002)

Enka nació en 1964 como un joint venture (empresa conjunta) entre: AKZO (Algemene Kunstzijde Unie - AKU): Una multinacional de los Países Bajos, líder mundial en fibras sintéticas y química e Inversionistas Colombianos conformado por un grupo de empresarios vinculados a la industria textil antioqueña (como Fabricato y Coltejer) y al sector financiero regional.

Álvaro Concha Henao fue el primer gerente general y el artífice de la construcción de la planta en Girardota, Antioquia. Bajo su mando, Enka se convirtió en la empresa de fibras sintéticas más importante de la región andina. Lideró la compañía por más de dos décadas, desde su fundación hasta su retiro hasta 1986. Tras la salida de Concha Henao, la empresa enfrentó los retos de la apertura económica de los 90. Fue en el período liderado por gerentes posteriores, cuando se ejecutó el giro hacia la economía circular que analizamos anteriormente.

• El Proceso se inicia con la Intervención por Crisis (Ley 550): Enka no eligió voluntariamente una junta independiente; fue una imposición de sus acreedores (bancos y proveedores). El sesgo de “yo sé cómo manejar mi negocio” de administraciones anteriores chocó con la realidad de una quiebra inminente.

• Cómo vencieron el sesgo: Para recibir el oxígeno financiero, los dueños tuvieron que aceptar una junta con perfiles financieros y estratégicos externos. El proceso fue una “profesionalización forzada”. Al ver que esta nueva estructura lograba renegociar deudas y salvar la operación, el fundador cedió el control operativo a favor de la supervivencia institucional.

Grupo Argos: El “Enroque” y la Apertura (2004-2012)

Durante décadas, el “Sindicato Antioqueño” funcionó bajo una lógica de confianza entre amigos. Sin embargo, ante la llegada de competidores globales (como Cemex) y fondos internacionales, entendieron que el “sesgo de grupo” podía volverlos lentos.

• Cómo vencieron el sesgo: Iniciaron un proceso de “Independencia Progresiva”. Involucraron a miembros de junta que no tenían vínculos históricos con las familias fundadoras, buscando visiones globales. El hito de 2012 fue la culminación de este proceso: pasar de una administración familiar a una estructura de holding donde la Junta es un árbitro de inversión, no un club social.

BMC (Bolsa Mercantil): La Junta como Árbitro de Mercado (2010)

Al ser originalmente agropecuaria, su junta era gremial (representantes de sectores). Pero al querer manejar el mercado de gas, el sesgo de “interés particular” de los gremios ponía en riesgo la neutralidad.

• Cómo vencieron el sesgo: Para ser el Gestor del Mercado de Gas, la BMC tuvo que demostrarle al Gobierno y al mercado que su Junta era técnicamente independiente y no respondía a los intereses de un solo productor o comprador. El proceso fue una “reingeniería de transparencia”, donde se reemplazaron los asientos gremiales por asientos de expertos en energía y finanzas.

BVC (Bolsa de Valores de Colombia): La Junta como Consenso de Rivales (2001)

Los fundadores de las bolsas de Bogotá, Medellín y Occidente tenían un fuerte “sesgo territorial” y de competencia. Nadie quería ceder el control.

• Cómo vencieron el sesgo: La crisis de liquidez fue tan profunda que la única opción era la fusión. Para que esta funcionara, los antiguos rivales tuvieron que aceptar una Junta Directiva Unificada donde ninguno tuviera el control total. Fue un proceso de “Poder Compartido”, donde la figura del “dueño local” murió para dar paso a la figura del “accionista institucional”.

Lo que estas experiencias nos muestran es el aprendizaje que estas empresas obtuvieron de las crisis y cómo estas evidenciaron la necesidad de realizar cambios profundos en sus modelos de gobernanza.

Esta línea de tiempo prueba que estas empresas no son exitosas por suerte, sino por diseño. Cada vez que el entorno gubernamental o económico en Colombia se volvió hostil, estas organizaciones respondieron construyendo estructuras estratégicas más profundas a través del gobierno corporativo y la expansión de fronteras.

KapitalPaper entrega así a sus lectores no solo un análisis de la historia reciente de estas empresas, sino un manual que ayuda en tiempos de incertidumbre, en donde la mejor estrategia es construir una institución que sea más grande que el problema.

¿Qué pueden aprender las empresas colombianas de estos procesos?

El giro hacia una junta profesional en estas empresas ocurrió bajo tres detonantes:

1. Miedo a la muerte: (Enka, BVC).

2. Necesidad de capital externo: (Argos).

3. Exigencia de neutralidad técnica: (BMC).

En todos los casos, el éxito radicó en convertir el blindaje empresarial en una ventaja competitiva. Para el gerente que lee KapitalPaper, la lección es clara: si los gigantes tuvieron que soltar el control para crecer, una mediana empresa debe hacer lo mismo si no quiere quedar atrapada en los sesgos de su(s) propio(s) creador(es).

Unas líneas atrás mencionábamos que estos giros empresariales que los condujeron hacia la comprensión de la necesidad de un gobierno corporativo implicaban dos rupturas: la ruptura cognitiva y la ruptura de la resistencia cultural.

En efecto, esos dos procesos implican:

1. El quiebre del Sesgo de Exceso de Confianza (Overconfidence Bias)

El fundador suele creer que, si llegó hasta aquí solo, puede seguir solo. Sin embargo, las empresas analizadas vivieron momentos donde la realidad superó su intuición:

• El proceso: En casos como Enka, la crisis financiera de 2002 fue el choque de realidad. Cuando el gerente de toda la vida se enfrenta a una posible liquidación, el sesgo de invulnerabilidad se rompe.

• Los acreedores y bancos impusieron la Junta como condición. La gerencia y su Junta Directiva entendieron que esa nueva junta no era un estorbo, era un seguro de vida. La junta profesional actúa como el “abogado del diablo” que el fundador, rodeado de empleados que solo dicen “sí”, no tiene.

2. De la “Propiedad” a la “Custodia” (Superando el Sesgo de Dotación)

La gerencia siente que la empresa es “suya” (como un hijo), lo que genera un sesgo de dotación: valora su control por encima del crecimiento real.

• Empresas como Grupo Argos entendieron que para ser grandes necesitaban capital externo. Para que un tercero (un fondo de pensiones o un inversionista extranjero) ponga su dinero, exige que la empresa no sea el “juguete” de una persona, sino una institución.

• Esa transición se manifiesta en un cambio de mentalidad: Se pasa de la mentalidad de “yo mando porque es mío” a “yo vigilo que esto crezca para todos”. La Junta Directiva nace para proteger los intereses de todos los dueños, no solo del principal.

3. La Junta como Antídoto a la “Ceguera de Taller”

El sesgo de confirmación hace que el fundador solo busque información que respalde sus ideas.

• La llegada de miembros externos (como ocurrió en la BMC al diversificarse al gas) trajo visiones que los fundadores no poseían.

• Al institucionalizarse el “disenso constructivo”. La idea de una junta surge cuando el líder acepta que no puede saberlo todo. En lugar de contratar empleados que ejecuten, “contrata” mentores (la Junta) que lo desafíen.

¿Cómo vencieron la resistencia cultural?

El proceso para derrotar los sesgos del o los fundadores en estas empresas se resume en tres pasos tácticos:

1. El Protocolo de Gobierno (Reglas de Juego): Escribieron por anticipado qué puede y qué no puede hacer el gerente. Esto le quita el tinte “personal” a las decisiones.

2. La Profesionalización del Disenso: Entendieron que una buena junta no es la que aplaude, sino la que hace preguntas incómodas y debe convertirse en cultura: la validación técnica está por encima de la jerarquía.

3. El Éxito como Evidencia: Una vez que el o los fundador(es) ve que la Junta le ayuda a conseguir créditos más baratos, a evitar errores costosos y a expandirse a otros países, el sesgo de control cede ante el beneficio económico.

¿Cómo se logra el fortalecimiento del Gobierno Corporativo?

El fortalecimiento se alcanza desplazando el poder de decisión de las “voluntades individuales” hacia “procesos institucionales”. Se logra mediante tres pilares:

• Independencia de la Junta Directiva: No basta con tener nombres de prestigio; se requiere que más del 50% de los miembros sean independientes (superando el 25% legal en Colombia). Esto evita que la empresa sea utilizada para fines políticos o intereses de grupos económicos específicos.

• Profesionalización de Comités: Crear comités de Auditoría, Riesgos y Sostenibilidad que reporten directamente a la Junta y no a la Gerencia General. Esto asegura que los riesgos políticos sean evaluados con rigor técnico.

• Sucesión Programada: Establecer reglas claras y públicas para el relevo de altos mandos, evitando la incertidumbre que suele acompañar a los cambios de gobierno nacional.

Estrategias que aseguran el propósito de blindaje

Para KapitalPaper, hemos identificado tres estrategias maestras que estas empresas están aplicando:

• Política de Dividendos Predecible: Al establecer una fórmula técnica de dividendos (como lo hizo Enka o Grupo Argos), la empresa protege su flujo de caja de presiones externas y da seguridad al inversionista de que el capital no se malgastará en proyectos de bajo retorno influenciados por coyunturas.

• Diversificación Geográfica y de Portafolio: El resguardo definitivo es no tener “todos los huevos en la misma canasta”. Grupo Argos, al fortalecer su operación en EE. UU., logra que sus ingresos en dólares actúen como una cobertura natural contra la devaluación del peso colombiano causada por ruidos políticos locales.

• Adopción de Estándares Globales (ESG y nuam): Al integrarse a mercados regionales (como la bvc en NUAM Exchange), las empresas se obligan a cumplir estándares internacionales. Si una empresa cumple con normas de Chile, Perú y Colombia simultáneamente, se vuelve “demasiado institucional” para ser afectada por un cambio regulatorio local aislado.

Evidencia del éxito del blindaje: ¿Cómo sabemos que esto funciona? Los indicadores son claros:

La evidencia histórica en Colombia muestra que empresas con gobiernos corporativos débiles (ej. Interbolsa en su momento) colapsan ante la primera crisis de confianza, mientras que las que hoy analizamos han sobrevivido a décadas de conflicto, cambios de régimen y volatilidad cambiaria. Eso es lo que Warren Buffett llama el “economic moat” (el foso institucional) que es una analogía a las defensas de los castillos medievales europeos aplicada al mundo empresarial, pues bien, la decisión de estructurar esquemas de gobiernos corporativos es la defensa cuando se navega en mares impredecibles como los que hoy atraviesa el mundo empresarial colombiano.

¿Este tipo de “blindaje” institucional es aplicable a las empresas medianas en Colombia, o es un lujo exclusivo de las grandes emisoras de bolsa?

Para una empresa mediana (Pyme o Mid-cap), el fortalecimiento institucional no es un lujo, es una estrategia de supervivencia.

1. El blindaje es más crítico para la empresa mediana

A diferencia de Grupo Argos, que tiene un músculo financiero para resistir un choque regulatorio, una empresa mediana es mucho más vulnerable a la volatilidad.

· Acceso a Capital: Para una mediana empresa, el “blindaje” se traduce en bancarización y confianza. Un banco o un fondo de inversión privado (Private Equity) les prestará a tasas mucho más competitivas a una empresa que tiene una junta directiva externa que a una que se maneja discrecionalmente por el dueño.

· Continuidad vs. Personalismo: La mayoría de las medianas en Colombia son familiares. El blindaje aquí significa pasar de la “voluntad del fundador” a un protocolo de familia y una junta profesional. Esto evita que una crisis personal o política del dueño hunda la operación.

2. Estrategias de “Blindaje Low-Cost” para medianas empresas

No se necesita el presupuesto de la bvc para institucionalizarse. Se logra con:

· Consejeros Externos: No se necesita una junta de 7 personas pagadas en dólares. Basta con invitar a dos expertos externos (un financiero y un estratega) que cuestionen las decisiones del gerente. Esto rompe la “ceguera de taller”.

· Transparencia de Información: Adoptar a profundidad normas NIIF y tener estados financieros auditados por una firma de prestigio. Esto es un “escudo” ante auditorías estatales y una carta de presentación ante socios internacionales.

· Manual de Ética y Cumplimiento (Compliance): En un país con riesgos de corrupción, tener procesos claros de debida diligencia con proveedores blinda a la empresa de riesgos legales y reputacionales que podrían ser fatales.

3. La evidencia del éxito en el segmento medio

La evidencia más contundente es la tasa de mortalidad empresarial. La necesidad de esta defensa no es solo teórica; está respaldada por estudios realizados por Confecámaras y la Superintendencia de Sociedades, los cuales han encontrado que, en Colombia, las empresas medianas que implementan protocolos de gobierno corporativo tienen una probabilidad 3 veces mayor de sobrevivir al cambio de generación (del fundador a los hijos) y son las que logran dar el salto a los mercados internacionales.

En conclusión: ¿Es un lujo?

No. Es una inversión con un retorno altísimo.

Para el lector de KapitalPaper que dirige una empresa mediana, el mensaje es: Instaurar gobierno corporativo real es dejar de ser un negocio para convertirse en una Institución. El blindaje no te protege de que la economía vaya mal, pero asegura que tu empresa tenga los amortiguadores necesarios para no desintegrarse en los huecos de la inestabilidad actual y futura. Las grandes empresas que investigamos hoy (Argos, Enka, BMC) alguna vez fueron medianas que tomaron la decisión de jugar con reglas claras antes de ser gigantes.

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Entre 2024 y 2026, las exportaciones colombianas han mostrado una transformación inédita. El modesto crecimiento agregado, del 1,3% en 2025, alcanzando USD $50.199 millones, esconde un cambio profundo en la canasta: los combustibles y extractivos se contrajeron un 17,9%, mientras el agropecuario creció un 33,2% y las manufacturas un 4,8%. Sin embargo, este viraje no ha sido suficiente para evitar el peor déficit comercial de la historia: USD $16.377 millones en 2025, explicado casi en su totalidad por el desbalance con China.

El presidente de Analdex, Javier Díaz, califica el desempeño como “frágil” y advierte que Colombia “debería estar por lo menos en USD $100.000 millones”. La razón es estructural: el país sigue importando masivamente manufacturas mientras sus exportaciones dependen de unos pocos productos primarios y de un puñado de mercados.

Este informe de KapitalPaper examina el comportamiento por sectores, los destinos, las estrategias empresariales exitosas, el efecto de la tasa de cambio y, sobre todo, la relación causal con China. El objetivo es ofrecer elementos al empresariado, para entender que el déficit es resultado de una elección de política industrial.

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El rompecabezas de las cifras: crecimiento con déficit récord

La caída del volumen exportado (-13,2% en 2025) contrasta con el leve aumento en valor, reflejando menores precios internacionales de combustibles y un cambio hacia productos de mayor valor por tonelada.

El déficit comercial: ¿dónde está el problema?

A pesar del crecimiento exportador, las importaciones aumentaron un 10% en 2025, generando un déficit de USD $16.377 millones. Los sectores que más contribuyen a este desbalance son:

El origen del déficit está concentrado en las importaciones desde China. Mientras Colombia exporta materias primas (petróleo, carbón, café) y algunos productos agroindustriales, importa bienes de capital, insumos intermedios y bienes de consumo de alto valor agregado. Cerrar esta brecha exige sustituir importaciones en manufacturas ligeras (textiles, muebles, plásticos) y aumentar el valor agregado de las exportaciones.

El comportamiento por sectores: ganadores y perdedores

Analdex atribuye la caída a la política gubernamental de restricción a la exploración, sumado a menores precios internacionales y menor demanda de China, en donde los derivados de hulla cayeron 90,2%. A lo anterior se suma un dato revelador: en diciembre de 2025 se exportaron 15,1 millones de barriles de petróleo (+3,7% en volumen), pero el valor en dólares cayó 22,6% por el desplome de precios.

Agropecuario: el motor inesperado

El sector agropecuario alcanzó USD 15.307 millones en 2025, un crecimiento del 33,2%, lo cual llevo a participar con un 30,5% en el total exportado.

Café: Lideró el crecimiento, pero Analdex acuñó el término “cafedependencia”: sin café, las exportaciones habrían caído 4% en el primer semestre de 2025.

Aceite de palma: Se consolidó como el producto líder de las agroexportaciones. Los factores incidentes resultaron ser una demanda internacional sostenida, las certificaciones RSPO de los actores, el aumento de producción ante un entorno externo favorable como la incidencia del tipo de cambio favorable en 2024 y el desarrollo de la estrategia de diversificación de destinos, entre los cuales resaltan Países Bajos, Alemania, España, Brasil y México.

Banano: El Cavendish Valery sigue siendo la principal fruta en volumen. Empresas líderes desde el Caribe: Tecbaco (45,6% de participación, +15% en primer semestre 2025), Banasan (28,4%) y Uniban (9,9%). También aportaron en el desempeño del sector empresas como Selecta Compañía de Cereales y C.I. Nova Foods Export.

Aguacate Hass: Creció 45,7% en volumen en 2025. Destinos: Países Bajos con el 38,3% de participación y EE. UU. incrementando su demanda en un 93% anual. Antioquia, Risaralda y Valle son los principales departamentos productores.

Nuevos nichos: frutas exóticas y productos menores

Aunque su participación es aún pequeña, productos como la Gulupa vio incrementar su demanda externa en un 39,3%, la Uchuva por su parte tuve ventas en el exterior por USD $43,5 millones en 2024, el limón Tahití incrementó sus exportaciones en un 8,6%, la Maracuyá con un proceso que se asocia a un mayor valor agregado también experimento mayores ventas, de las cuales el 51,1% de los envíos se efectuaron en jugo concentrado y la Pitahaya, producto que cuenta con una demanda insatisfecha en Europa, han evidenciado la oportunidad de nichos premium por desarrollar. La Agencia de Desarrollo Rural (ADR) reportó en Expo Osaka 2025 más de 50 acuerdos comerciales para productos campesinos, con potencial de exportación superior a 20,5 toneladas mensuales.

Manufacturas: crecimiento moderado, pero con casos estrella

Las manufacturas alcanzaron USD $11.059 millones en 2025, un incremento anual del 4,8%. Entre enero y julio de 2025, el sector manufacturero no minero-energético sumó USD $6.311 millones, destacando:

• Perfumes y aguas de tocador: Incrementaron sus exportaciones en 28,6%, que representaron USD $177 millones en 2025. Los actores empresariales de este avance están en cabeza de: Belcorp (planta en Tocancipá, centro de fragancias regional), Yanbal, Unilever Colombia, Beautik y Cosméticos Barukcic. Empresas que incursionan efectivamente en los mercados de EE. UU., México, Perú, Ecuador, Centroamérica. A partir de estrategias singulares con efectos sectoriales positivos como: Apostar por ingredientes naturales de biodiversidad, lograr certificaciones ISO y una participación estratégica efectiva en ferias como Cosmoprof y Beautyworld, además de lograr negociaciones para materializar alianzas con distribuidores.

• Insecticidas: Experimentaron un crecimiento del 21,5%, equivalente a ventas por USD $376 millones. Se destacan en este sector empresas como Adama Colombia (nueva planta en Zona Franca de Barranquilla con capacidad para 10.000 toneladas anuales a Brasil), Ecoflora Agro (652 operaciones), Nihon Nohyaku Andica (162 operaciones). Actores que interactuaron exitosamente en los mercados de Brasil, Ecuador, Perú, EE. UU. y Centroamérica.

• Transformadores eléctricos: Aparecen en el mapa exportador a través de Siemens Energy y Puerto de Mamonal por ventas de transformadores desde Colombia a EE. UU., Centroamérica y Comunidad Andina. Mercados en los cuales también interactuaron empresas nacionales como Rymel, ubicada en Copacabana (Antioquia) y Tesla, ubicada en la ciudad de Bogotá.

• Puertas, ventanas y marcos de aluminio: Aportaron a la balanza comercial USD $566,8 millones en 2024, los cuales se incrementaron en un 4,5% en el 2025. La empresa destacada: Etalum (Zona Franca Santander). Cuyo mercado principal lo constituye los EE. UU., aun a pesar de los aranceles del 50%. Su estrategia consiste en operar en zonas francas y productos de alta gama.

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Oro: el amortiguador de contingencia

El grupo “Otros sectores” (dominado por oro no monetario) creció 12,6% en 2025 y se disparó 90,4% en diciembre, actuando como colchón ante la caída de combustibles.

Mercados de destino: menos dependencia de EE. UU., pero China se desinfla como comprador

• EE. UU. Sigue siendo el principal socio, con exportaciones no minero-energéticas creciendo 15% en 2025 (60% del total hacia ese mercado).

• Países Bajos emerge como puerta de entrada a Europa para petróleo crudo (+66% anual) y productos agrícolas.

• China redujo su participación por la caída en compras de carbón y derivados.

En enero-febrero del 2026, los EE. UU. Lidera con USD $2.670 millones, seguido de Panamá, India, Canadá, Italia y Brasil.

Estrategias de internacionalización: diversificación, valor agregado y casos emblemáticos

Colombia pasó de exportar a 24 destinos en 2009 a más de 80 en 2024.

Los criterios:

1. Reducción de la dependencia de EE. UU.: Apertura a Asia, Europa y América Latina.

2. Aprovechamiento de los 13 TLC: Priorizando mercados con aranceles cero (EE. UU., UE, Alianza Pacífico, Canadá, EFTA, Corea del Sur).

3. Penetración en mercados de alto poder adquisitivo: Para productos de valor agregado (cosméticos, transformadores, servicios creativos).

4. Exploración del “Sur Global”: África (Foro CELAC-África 2025-2026) y Asia-Pacífico (Expo Osaka 2025, Indonesia, Vietnam).

5. Regionalización logística; Uso de zonas francas y puertos especializados (Tecbaco, Etalum).

Casos emblemáticos (Premio Nacional de Exportaciones 2025)

• Mavalle (Meta): Gran empresa. Exportador de caucho natural TSR a Argentina, Brasil, Chile, Ecuador, México, Perú y EE. UU. Estrategia: innovación en cultivo, sostenibilidad ambiental e inclusión de género.

• La Fábrica de la Felicidad / Juancamole (Risaralda): Mediana empresa. Guacamole y salsas a base de aguacate Hass. Estrategia: agregación de valor, certificaciones de inocuidad, alianzas con distribuidores en EE. UU. Y Europa.

• Lök Foods (Bogotá): Pequeña empresa. Chocolate premium en 11 países (incluye Starbucks). Estrategia: sustitución de cultivos de coca por cacao, certificaciones orgánicas y comercio justo, branding de origen social.

• Bombillo Amarillo (Medellín): Servicios. Animación digital para Netflix, YouTube y Europa, con ingresos > COP $5.600 millones. Estrategia: talento creativo, costos competitivos, plataforma remota y networking en ferias (Annecy, MIPCOM).

Instrumentos de apoyo: el rol de ProColombia y las ruedas de negocio

Con una inversión efectuada de USD $10 millones, se generó un retorno potencial entre 3,5 a 4,7 veces. Relación que indica el potencial de este tipo de encuentros globales. Un Departamento como el Magdalena, por ejemplo, cerró negocios por USD $2,51 millones.

Rueda “Industrias del Movimiento” 2025

En este evento se lograron abrir negocios como:

• Negocios spot: USD $1,5 millones

• Expectativas: USD $18 millones

• Participantes: 157 empresas, 189 reuniones, 33 sesiones PITCH. Sectores: autopartes, moto partes, aeroespacial, astillero.

Otras ruedas destacadas

• “Colombia, el País de la Belleza”: expectativas por USD $237,6 millones en exportaciones, COP $8.644 millones en turismo, 59 intenciones de inversión.

• Expoconstrucción & Expodiseño 2025: negocios inmediatos USD $1,3 millones, expectativas USD $30,9 millones (35 empresas).

• Rueda de Turismo Inclusivo: 242 citas, expectativa USD $2,27 millones, 73% de efectividad.

• Macrorrueda Cali 2025: 1.881 exportadores, 657 compradores, ~8.000 citas.

La tasa de cambio: ¿Aliada o enemiga de la competitividad?

El comportamiento del tipo de cambio durante 2025 y lo corrido de 2026 es uno de los factores centrales para entender el desempeño de las exportaciones colombianas. Pero, como se verá, la tasa de cambio actúa como un acelerador de problemas estructurales más profundos.

Evolución reciente

A lo largo de 2025, la Tasa Representativa del Mercado (TRM) experimentó una tendencia de apreciación significativa. El dólar inició 2025 en COP $4.409,15 y cerró diciembre en COP $3.757,08, registrando una caída acumulada del 14,8% y un promedio anual de COP $4.052,71. Esta tendencia se profundizó en las primeras semanas de 2026, cuando la moneda local se cotizó cerca de COP $3.663, lo que representa una apreciación acumulada cercana al 16,9% entre enero de 2025 y enero de 2026.

Las causas de esta marcada revaluación son dos: por un lado, un debilitamiento global del dólar; por el otro, y de manera más determinante, el masivo ingreso de divisas por deuda externa del gobierno nacional.

En diciembre de 2025, el Ministerio de Hacienda concretó una colocación privada de TES con el fondo internacional Pimco por un valor de USD $6.000 millones. A esta operación se sumó, en enero de 2026, la mayor emisión de bonos de deuda pública de la historia de Colombia, por USD $4.950 millones. La inyección masiva de dólares al mercado cambiario ejerció una presión a la baja sobre la tasa de cambio, fortaleciendo artificialmente el peso y afectando la competitividad de los exportadores locales.

Efecto asimétrico en los sectores

La apreciación del peso no golpeó con la misma intensidad a todos los sectores exportadores.

• Precio-aceptantes (café, flores, carbón): Fueron los más afectados. La Federación Nacional de Cafeteros reporta que, por efecto de la revaluación, cada carga de café de 125 kilos ha perdido entre $500.000 y $550.000 pesos en sus ingresos, comparado con un año atrás. Para los floricultores, el impacto es igualmente severo, estimándose que entre el 95% y el 98% de su producción se exporta, lo que los deja completamente expuestos a las fluctuaciones de la tasa de cambio.

• Tomadores de precio (agroindustria): Durante 2024 y principios de 2025, la depreciación inicial del peso favoreció la competitividad-precio de los productos agrícolas colombianos, contribuyendo al desempeño récord del sector agropecuario (+33,2% en 2025). Sin embargo, la posterior y acelerada apreciación erosionó gran parte de esas ganancias, presionando los márgenes de los productores.

La relación con China: el punto de quiebre del análisis

Para entender la magnitud del déficit comercial, es crucial examinar el comportamiento del intercambio con China, el socio comercial que concentra la mayor parte del desbalance.

a) El colapso de las exportaciones

El caso más revelador ocurrió en enero de 2026. Ese mes, las exportaciones totales de Colombia a China se desplomaron un 64,2%, pasando de USD $175,6 millones a solo USD $63 millones. La razón de este desplome es estructural: las ventas de petróleo crudo a China se redujeron a CERO, cuando en enero de 2025 habían alcanzado los USD $125,9 millones.

¿Por qué China dejó de comprar petróleo colombiano? Los analistas coinciden en una combinación de factores: el crudo colombiano (tipo Marte) enfrenta una fuerte competencia en el mercado asiático, donde China tiene un enorme poder de negociación para presionar por descuentos frente al Brent. A ello se suma que la apreciación del peso encarece el petróleo colombiano en términos de yuanes para los compradores chinos, haciéndolo menos atractivo frente a otras fuentes, como el crudo ruso con descuento. Además, el gigante asiático está diversificando activamente sus fuentes de energía, priorizando relaciones estratégicas más profundas con países como Rusia y miembros de la OPEP.

El resto de las exportaciones a China (café, banano, cacao, etc.) crecieron un 26,6%, pasando de USD $49,7 millones a USD $63 millones. Sin embargo, este avance no logró compensar la caída de USD $125,9 millones en petróleo, revelando con crudeza la vulnerabilidad de una canasta exportadora concentrada en pocos productos primarios.

b) El auge de las importaciones

Mientras las exportaciones se derrumbaban, las importaciones desde China crecían a un ritmo vertiginoso, alimentadas por el peso fuerte. En enero de 2026, las compras externas totales crecieron un 9,7%, impulsadas casi en su totalidad por el sector de manufacturas, que subió un 14,1% y representó el 77,7% del total importado.

China se consolidó como el principal origen de las importaciones colombianas, con una participación del 31% del total y un crecimiento del 19,7% en enero de 2026 frente al mismo mes de 2025. Los productos que más crecieron desde China revelan una demanda interna insatisfecha localmente:

• Vehículos para transporte de personas: +327,7%

• Computadores portátiles: +44,8%

• Maquinaria y equipo de transporte: +23,0% en su conjunto.

La ecuación del déficit con China: 87% del problema

La combinación de estos factores explica por qué el déficit comercial con China es el principal responsable del desequilibrio externo colombiano. Las cifras de 2025 son contundentes:

• Déficit total de Colombia en 2025: USD $16.377 millones.

• Déficit con China en 2025: USD $16.508 millones.

• Déficit con Estados Unidos: USD $344 millones.

Esto significa que el déficit con China fue 48 veces superior al registrado con EE. UU. y representó aproximadamente el 87% del déficit comercial total del país. En otras palabras, sin el desbalance con China, Colombia habría presentado un superávit comercial con el resto del mundo.

La ecuación: el déficit comercial total (US$16.377 M) es prácticamente igual al déficit con China (US$16.508 M). La diferencia con otros socios es marginal.

El presidente Petro ha señalado explícitamente que “la balanza comercial deficitaria obedece al intercambio comercial con China, de donde llegó la mayor parte de las manufacturas durante 2025”. Mientras el déficit con China se incrementó un 33% en 2025, el déficit con Estados Unidos se redujo un 71% en el mismo período, un contraste que subraya el papel preponderante del gigante asiático en el desequilibrio comercial colombiano.

Un círculo vicioso estructural

El análisis de KapitalPaper demuestra que la apreciación del peso no es la causa única del déficit, pero actúa como un acelerador y amplificador de las debilidades estructurales de la economía colombiana:

1. Alta dependencia de las importaciones de manufacturas: Colombia importa bienes de capital, insumos y bienes de consumo final de alto valor agregado. Un peso fuerte abarata estos productos, incentivando su consumo y profundizando el déficit.

2. Canasta exportadora poco diversificada y de bajo valor agregado: Concentrada en petróleo, carbón y café, es extremadamente vulnerable a los vaivenes de precios internacionales y a las decisiones de compra de un solo socio (como China con el petróleo).

3. Política de endeudamiento externo: La inyección masiva de dólares provenientes de la emisión de bonos y la venta de TES fortalece artificialmente el peso, agravando el problema.

Para cerrar esta brecha, Colombia necesita una estrategia dual: políticas para mitigar la volatilidad cambiaria (sin depender de deuda externa masiva) y, más fundamentalmente, una política industrial agresiva para diversificar su oferta exportable, aumentar su valor agregado y romper así la dependencia de unos pocos productos y mercados.

¿Quiénes son los principales importadores de productos chinos?

En la lógica de una economía de mercado y ante el escenario descrito anteriormente es natural que actores del mismo aprovechen a su favor la coyuntura. A continuación, se presentan los actores que actuaron con la inmediatez que se requería.

Basado en datos de Finkargo (2025 y referencias 2024):

En el primer trimestre de 2026 se suman Samsung, LG, TCL, Hisense, Sodimac y Pricesmart como actores relevantes, especialmente en televisores y electrodomésticos (impulsados por el Mundial de Fútbol).

Desafíos estratégicos

Hallazgos principales

1. Transformación estructural: la canasta pasó de 47% en combustibles en 2024 a 38% en 2025, mientras agro y manufacturas ganan peso.

2. El agro como nuevo motor: El aumento en su participación en el total exportado en 33,2%, liderado por café (+70%), aceite de palma (+83,6%) y frutas de exportación.

3. Vulnerabilidades persistentes: la cafedependencia (sin café, las exportaciones habrían caído 4% en el primer semestre de 2025) y la contracción de combustibles (-17,9%) reflejan una base frágil.

4. Oportunidades en manufacturas: El incremento del 4,8%, con subsegmentos dinámicos (químicos, cosméticos, transformadores, puertas de aluminio).

5. Inicio positivo de 2026: El año inicia con un repunte del12,1% en el primer bimestre, pero persisten los desbalances estructurales.

¿Cuáles son los desafíos estratégicos para 2026 y más allá?

1. Escalar la base exportadora: Colombia exporta apenas el 16% del PIB, muy por debajo del 30% deseable según la OCDE.

2. Resolver cuellos de botella logísticos y energéticos: los costos de energía y logística (actualmente 18%, podrían subir a 22%) restan competitividad sistémica.

3. Mantener el impulso agroexportador: aprovechar el momento favorable de precios internacionales para consolidar una plataforma diversificada y sostenible.

4. Navegar la transición energética: equilibrar la política de transición con la necesidad de divisas que aún proveen los hidrocarburos.

5. Aprovechar el TLC con EE. UU.: las exportaciones no minero-energéticas hacia EE. UU. crecieron 15% en 2025 y ya representan el 60% del total exportado a ese mercado; hay espacio para seguir profundizando.

Reflexión final KapitalPaper: el déficit es una elección

China es el socio con el que Colombia tiene el mayor déficit, pero la causa raíz no es un comportamiento agresivo de China, sino una combinación de debilidades estructurales colombianas:

• Alta dependencia de importaciones de manufacturas, abaratadas por un peso fuerte.

• Canasta exportadora poco diversificada y de bajo valor agregado (petróleo, carbón, café).

• Política de endeudamiento externo que fortalece el peso y agrava el problema.

La apreciación del peso no es la única causa, pero actúa como acelerador y amplificador. Para cerrar la brecha, Colombia necesita una estrategia dual:

• Políticas para mitigar la volatilidad cambiaria (sin depender de deuda externa masiva).

• Una política industrial agresiva que diversifique la oferta exportable con mayor valor agregado y rompa la dependencia de unos pocos productos y mercados.

El empresariado, las universidades y los centros de pensamiento tienen en sus manos la tarea de exigir y construir esa agenda. El déficit comercial es el reflejo de decisiones pasadas, pero las decisiones futuras pueden cambiarlo, siempre y cuando exista voluntad de escucha y ejecución a los acuerdos con la sociedad civil en una visión integral de país.

En última instancia, el desbalance estructural con China no debe interpretarse como una fatalidad del mercado, sino como el síntoma de una arquitectura institucional que ha priorizado la renta financiera y el endeudamiento externo sobre la competitividad sistémica. Mientras la política macroeconómica siga induciendo una apreciación artificial del peso (actuando como un subsidio implícito a la importación de valor agregado asiático) y los costos de transacción internos (logísticos y energéticos) permanezcan en niveles prohibitivos, cualquier intento de reindustrialización será meramente retórico. El llamado para el Gobierno y el sector privado es urgente: no basta con ser observadores del auge agroexportador; se requiere una gobernanza de los recursos, inspirada, por ejemplo, en los principios de Ostrom, donde la inversión pública y las reglas de juego incentiven la sofisticación del aparato productivo. Solo rompiendo la inercia de la dependencia extractiva y alineando la política cambiaria con las necesidades de la economía real, Colombia podrá transformar su relación los grandes jugadores del mercado global de una asimetría deficitaria a una alianza estratégica de mutuo beneficio.

Este informe fue elaborado con base en cifras oficiales del DANE, la DIAN, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de Colombia, Analdex, ProColombia, el Banco de la República, y fuentes gremiales sectoriales, correspondientes a los periodos 2024, 2025 y el primer bimestre de 2026.

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El comercio electrónico en Colombia es un mercado de más de COP 105 billones, con crecimiento sostenido, plataformas regionales disputando escala, retailers tradicionales adaptándose y una base de consumidores que incorporó la compra digital a su rutina.

Pero el tamaño del mercado no debe confundirse con madurez plena. El canal sigue pesando poco dentro del comercio formal, la logística continúa siendo costosa y la rentabilidad todavía depende menos de abrir una tienda online que de saber operar con eficiencia y disciplina todos los días.

Esa tensión define el momento actual del sector. Por un lado, Colombia ya tiene una masa crítica suficiente para atraer inversiones grandes, justificar apuestas regionales y sostener el crecimiento de jugadores como Mercado Libre, Amazon, Falabella, Éxito o Rappi. Por el otro, persisten fricciones que vuelven el negocio más difícil de lo que su narrativa sugiere: costos logísticos altos, comisiones de pago relevantes, dependencia de canales de terceros y una adquisición de clientes que se ha vuelto más cara y más incierta.

En Colombia, vender por internet ya no es raro; convertir ese canal en una empresa rentable sigue siendo un reto serio.

El punto de partida institucional del comercio electrónico en Colombia fue la Ley 527 de 1999, que reglamentó el uso de mensajes de datos, comercio electrónico y firmas digitales. En términos jurídicos, ahí arrancó el mercado regulado. En términos empresariales, el despegue, aunque anterior, fue más lento.

A finales de los noventa y durante los primeros años de los 2000, el comercio electrónico funcionaba más como una vitrina digital que como un canal consolidado de ventas.

Había baja penetración de internet, poca bancarización, pagos todavía frágiles y una confianza muy limitada del consumidor. En ese contexto, muchas empresas usaban sus páginas para exhibir productos, generar contactos o complementar ventas offline, pero no para sostener una operación digital de escala.

Luego vinieron tres etapas que cambiaron el mercado:

• Primero, una fase de infraestructura incompleta, marcada por conectividad limitada, logística costosa y medios de pago todavía poco confiables.

• Después, la entrada de marketplaces regionales y la migración gradual de retailers tradicionales.

• La tercera etapa fue la pandemia, que convirtió el canal en hábito.

La propia Cámara Colombiana de Comercio Electrónico - CCCE ha señalado que 2020 fue un antes y un después.

Desde entonces, el comercio electrónico dejó de verse como un complemento y pasó a formar parte de la arquitectura comercial de muchas empresas.

La CCCE reportó que en 2024 el e-commerce colombiano superó los COP 105 billones en ventas, con crecimiento de 26,7% anual y aumento de 21% en el número de transacciones. El ticket promedio subió a COP 206.284. En el primer trimestre de 2025, las ventas online alcanzaron COP 27,3 billones, crecieron 16,4% frente al mismo periodo del año anterior y sumaron 131,6 millones de transacciones, con un ticket promedio cercano a COP 207.000. En el segundo trimestre, las ventas fueron de COP 26,9 billones, con crecimiento de 3% interanual, 140,6 millones de compras y ticket promedio de COP 191.850.

Pero el dato que más ayuda a poner el mercado en perspectiva viene del cruce entre CCCE y DANE:

Esa cifra dice dos cosas al mismo tiempo. La primera, que el canal sigue creciendo en valor y volumen. La segunda, que todavía tiene un peso bajo frente al retail total formal.

Esa brecha explica por qué el mercado sigue atrayendo inversión: ya es grande, pero todavía conserva recorrido para digitalizar más categorías, más ciudades y más frecuencia de compra.

El crecimiento del e-commerce en Colombia responde a una combinación de factores. La conectividad mejoró, la inclusión financiera se amplió, los pagos digitales se consolidaron, la logística ganó eficiencia y el consumidor cambió de hábito. MinTIC reportó que en el primer trimestre de 2025 el país tenía más de 49,1 millones de accesos móviles a internet, cubriendo alrededor del 92% de la población. A cierre de 2025, el país alcanzó 65,6% de hogares con internet. Esa base tecnológica ya no es marginal; es una condición estructural del mercado.

La inclusión financiera también empujó el canal. Para 2024, 96,3% de los adultos colombianos tenía al menos un producto de depósito o crédito, y 95,8% contaba con al menos un producto de depósito. No implica uso intensivo en todos los segmentos, pero sí una base mucho más favorable para pagos digitales que hace una década. En pagos, el cuello de botella se ha reducido con claridad: en 2024 predominaban los pagos por débito/PSE con 60,23% de participación en ventas online, seguidos por tarjetas con 36,81% y efectivo con apenas 2,96%. En el 2T de 2025, el débito/PSE subió a 63,9%.

La mejora logística también pesa: Falabella informó que ya entrega 60% de sus pedidos en menos de 48 horas, y Mercado Libre continúa expandiendo red e inversión local. En esa etapa del mercado, la competencia ya no gira solo alrededor del precio, también se juega en velocidad de entrega, surtido, devoluciones, facilidad de pago y experiencia.

Finalmente, la pandemia dejó un cambio de hábito que el sector ha sabido aprovechar: muchos usuarios que antes eran reacios al canal tuvieron buenas experiencias, aumentaron su recurrencia y consolidaron el uso digital como práctica cotidiana.

En 2024, las categorías con mayor participación fueron Tecnología (23,8%), Entretenimiento (12,7%) y Retail (12,5%). Las categorías con mayor crecimiento fueron Libros y papelería (+340,48%), Hogar (+118,26%) y Moda y belleza (+109,05%). En el primer y segundo trimestre de 2025, la tecnología siguió liderando junto con entretenimiento y otras categorías de retail. La electrónica y los bienes de comparación fácil suelen digitalizarse primero. Después entran categorías de frecuencia, reposición y conveniencia.

El mercado colombiano se organiza hoy alrededor de varios tipos de jugadores. Mercado Libre sigue siendo el actor más relevante del ecosistema regional y uno de los pioneros en Colombia. Su ventaja ya no está solo en el marketplace, sino en la integración entre comercio, pagos, logística, crédito y publicidad. Falabella / Linio representan el modelo de marketplace con fuerte componente omnicanal. Grupo Éxito es el gran lider colombiano que migró hacia un esquema de integración entre red física y canal digital. Rappi ocupa el espacio de conveniencia, quick commerce y servicios. Amazon gana peso en compras cross-border, y actores como Temu están intensificando la presión de precio y surtido barato internacional.

Junto a ellos hay una segunda capa menos visible pero muy importante: plataformas como Rocketfy, Sumer, Dropi o Komercia, que venden la infraestructura para que otros puedan vender. Esa también es una clave del ecosistema colombiano: el país ha producido con fuerza más habilitadores del comercio digital que grandes marcas nativas puras. Los casos más famosos del mercado local, en su mayoría, han sido marketplaces y plataformas. Las marcas exitosas aparecen sobre todo en moda, belleza y bienestar, muchas veces como procesos de reconversión o de escalamiento de nicho.

Para un empresario colombiano, la pregunta ya no es si vale la pena vender por internet. La pregunta es cómo evitar que el e-commerce se convierta en otra caja de costos. Hoy abrir una tienda es relativamente barato. Lo complejo empieza después: mover el producto, cobrar, responder, devolver, reacondicionar inventario, invertir en tráfico y sostener la recompra.

La cifra más honesta para entender el problema es logística. La CCCE ha advertido que en el sector comercio el componente logístico equivale al 15,2% del costo final de los bienes y que, para microempresas, el costo logístico promedio puede llegar a 24,1%, incluso superando el 40% del valor final del producto en algunos casos. Esa sola cifra explica por qué muchos negocios logran vender online pero no necesariamente logran ganar dinero. El problema no es solo vender. El problema es vender sin destruir margen.

Luego está el costo de cobrar. Mercado Pago publica para Colombia tarifas de 3,29% + COP 800 + IVA si el comercio quiere recibir el dinero de inmediato; 2,99% + COP 800 + IVA a 7 días; y 2,79% + COP 800 + IVA a 14 días. PayU, para una de sus modalidades, informa 2,79% + COP 300 por transacción. Es decir, antes de contar pauta, empaques, fraude, devoluciones o servicio al cliente, una parte del margen ya empieza a diluirse en la infraestructura de pago.

El informe NubeCommerce 2026 muestra que las marcas en Colombia priorizan tácticas como envío gratis, cupones, branding y pauta en redes sociales; además, 84,1% usa WhatsApp como canal de venta y 61,7% de quienes venden en marketplaces concentra allí la mayoría de sus ingresos. El dato más revelador es otro: apenas 7,5% vende exclusivamente desde su tienda propia y 55,3% no redirige clientes desde esos canales externos hacia su e-commerce.

Ese punto separa dos tipos de empresarios: por un lado, están los que venden por internet. Por otro, los que realmente están construyendo un negocio digital. Los primeros dependen de Instagram, WhatsApp o marketplaces para cerrar cada venta. Los segundos usan esos canales como embudo, pero se esfuerzan por llevar al cliente a una relación propia, medible y repetible.

En un mercado donde la adquisición cuesta cada vez más, esa diferencia deja de ser táctica y se vuelve estructural.

La discusión sobre canales suele presentarse como si se tratara de escoger entre tres vitrinas. No lo es. Se trata de escoger entre tres estructuras de costos.

El canal físico tradicional carga con alquiler, servicios, personal, mantenimiento, exhibición e inventario distribuido en cada local. Su ventaja es que una parte importante de la última milla desaparece: el cliente recoge el producto, resuelve dudas en el punto y puede devolver allí mismo. El costo principal del físico está en existir.

El e-commerce puro organiza el costo de otra manera. Reduce parte de la carga inmobiliaria, pero traslada el peso hacia la transacción: pasarela, empaque, despacho, devoluciones, atención remota, fraude y adquisición digital de clientes. En Colombia, además, esa ecuación se vuelve más exigente por el peso logístico. Por eso el e-commerce no necesariamente es más barato. Tiene menos costo fijo, pero más costo variable.

La omnicanalidad añade complejidad, pero también puede capturar eficiencias que ninguno de los modelos puros consigue por sí solo. Una red bien diseñada puede usar tiendas, dark stores y centros de distribución de manera más flexible, compartir infraestructura y acercar el producto al cliente. La tienda deja de ser solo un punto de venta y pasa a ser también un activo logístico. El reto está en coordinar inventario, surtido, fulfillment y promesa de entrega sin destruir margen.

En Colombia, jugadores como Grupo Éxito ya muestran hacia dónde va esa transición: sus canales digitales aportaron una porción creciente de las ventas, justamente porque la discusión ya no es física contra digital. La discusión es cómo una red física consolidada puede alimentar una propuesta digital más fuerte, y viceversa.

Por tamaño, Colombia aparece como uno de los mercados grandes de LATAM, pero detrás de Brasil y México. PCMI lo ubica como el tercer mercado de e-commerce en América Latina, con un volumen estimado de US$52.000 millones en 2024 y proyección a US$81.000 millones en 2027. A nivel regional, Mercado Libre cita pronósticos de terceros según los cuales el mercado latinoamericano crecería de US$151.000 millones en 2023 a US$232.000 millones en 2028, mientras EMARKETER proyectó para 2025 ventas de retail e-commerce en la región por US$191.250 millones, con crecimiento de 12,2%.

La posición de Colombia es interesante porque no manda por escala, pero sí es uno de los mercados con mejor mezcla entre tamaño, conectividad, bancarización y margen de digitalización pendiente. Esa combinación explica por qué Mercado Libre, Amazon, Falabella, Éxito y Rappi siguen redoblando apuestas aquí.

El país tiene fortalezas claras: mayor escala que la mayoría de los países andinos, buen avance en pagos, fuerte penetración móvil y presencia de todos los grandes jugadores.

También tiene debilidades claras: menor tamaño de mercado que Brasil y México, menor densidad logística y mayor fricción territorial en buena parte del país. Esa mezcla lo vuelve estratégico, no marginal.

El mercado colombiano hoy compite en seis frentes:

• logística y velocidad,

• pagos y antifraude,

• marketplace y atracción de sellers,

• omnicanalidad,

• cross-border, y

• ecosistema.

Mercado Libre y Rappi son los mejores ejemplos de esta última capa: pagos, crédito, publicidad, fidelización y suscripciones reunidos dentro de una misma arquitectura. La competencia ya no se decide solo en la vitrina. Se decide en la operación.

El e-commerce en Colombia ya superó la fase de adopción, entró en una fase mucho más exigente, el mercado es grande, pero todavía incompleto. La tecnología ya resolvió una parte del problema. La ejecución todavía no resuelve la otra.

Para las plataformas, el negocio está en construir ecosistemas. Para los retailers, en integrar físico y digital con eficiencia. Para las marcas, en dejar de depender de canales ajenos y construir una relación propia con el cliente.

Para el empresario que quiere entrar, la conclusión es más incómoda: montar una tienda online es barato; hacer que sobreviva y escale, no.

Para KapitalPaper es claro que la tecnología resolvió una parte del problema, pero el mercado todavía está resolviendo la otra: cómo convertir tráfico en clientes propios, logística en ventaja y ventas digitales en margen real.

Ahí se va a decidir quién solo estuvo en la ola del e-commerce y quién logró construir una empresa sobre ella.

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Mientras en Estados Unidos y Europa los bancos centrales debaten si la guerra en Oriente Medio derivará en estanflación, en Colombia la discusión ha sido desplazada por una confrontación institucional sin precedentes: el Gobierno acusa al Banco de la República de “matar la economía” con la tasa de interés más alta de la década (11,25% y en ascenso), mientras el Emisor defiende su autonomía para anclar unas expectativas inflacionarias que ya rozan el 7%. En medio de este pulso, la economía colombiana ya muestra los síntomas de un fenómeno que en el resto del mundo apenas se debate: la banca registra utilidades récord, los ahorradores capturan tasas reales del 6%, pero las pymes se asfixian por un crédito prohibitivo, la construcción marca mínimos históricos y la inversión extranjera se desploma. Lo que aún no se nombra con claridad es que el cóctel de tasas altas, petróleo por encima de US$100, un salario mínimo que subió 23% y un déficit fiscal que ronda el 7% del PIB está sembrando las semillas de la estanflación, una combinación de crecimiento mediocre e inflación crónica que, de no abordarse con diálogo institucional, podría prolongar el estancamiento y erosionar el bienestar de los hogares. KapitalPaper explica por qué Colombia debería encender sus propias alarmas.

1. El nuevo régimen de tasas

El Banco de la República sorprendió al mercado en enero con un incremento de 100 puntos básicos, llevando la tasa de intervención al 10,25%. La tensión institucional escaló el 31 de marzo cuando la Junta Directiva, por mayoría de cuatro votos, decidió subir otros 100 puntos básicos, fijando la tasa en 11,25%. El ministro de Hacienda, Germán Ávila, abandonó la reunión en señal de protesta y anunció que el Gobierno se retiraba de la Junta, calificando la decisión de “irresponsable”. El mercado anticipa nuevas alzas y Banco de Occidente proyecta que la tasa podría alcanzar el 12% para junio de 2026, mientras que algunos analistas elevan el escenario máximo hasta 13,5% si la presión inflacionaria persiste.

En un contexto de inflación aún en 5,29% (129 puntos básicos por encima del límite superior de la meta del 4%), la política monetaria restrictiva se ha consolidado como la nueva normalidad para el tejido empresarial colombiano.

El resultado es el encarecimiento del crédito que se ha materializado en spreads más elevados y una mayor selectividad bancaria, restringiendo el canal de financiamiento y postergando decisiones de inversión. La tasa de los TES a un año se acerca al 14%, un nivel no visto desde enero de 2023, mientras que las tasas reales tocan máximos del 8%. Los inversionistas en ese contexto reflejan una percepción de riesgo mayor lo cual los lleva a exigir una prima de riesgo más elevada, lo cual provoca condiciones de mercado menos favorable para el conjunto de la economía.

2. ¿Quiénes ganan?

El sector financiero

El sistema financiero colombiano comenzó 2026 con utilidades de $34,2 billones al cierre de enero, un asombroso incremento del 200% frente al mismo periodo de 2025. Los bancos reportaron utilidades de $1,2 billones, un crecimiento del 75% interanual. Bancolombia lideró con $498.210 millones, seguido por Davivienda con $166.955 millones y Banco de Bogotá con $124.784 millones. Quince bancos reportaron aumentos superiores al 100% en sus utilidades.

El gobierno ha calificado estas ganancias como “extraordinarias”, argumentando que el crecimiento no obedece a un mayor dinamismo económico, sino al alza de tasas promovida por el Emisor. El Gobierno anunció un impuesto a estas utilidades vía decreto de emergencia, el cual aún no ha sido formalizado en medio de una creciente tensión con el sector financiero.

Los ahorradores e inversionistas

Lo que para el crédito es un freno, para la renta fija se ha convertido en una de las ventanas más atractivas de la última década. El entorno actual permite capturar tasas reales estimadas entre 6% y 7%, niveles superiores a los promedios observados tanto en Colombia como en otros mercados en la última década. Los rendimientos para clientes del sistema financiero alcanzaron $31,8 billones en enero, 3,4 veces más que 12 meses atrás.

3. ¿Quiénes pierden?

El desafío del crédito para las PYMES

Para las características del tejido empresarial colombiano, el aumento de la tasa del BanRep se traduce en una barrera para el crecimiento. Las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes) constituyen el 99,5% del tejido empresarial formal del país, según el más reciente informe de Confecámaras, que analiza el ecosistema empresarial colombiano al cierre de 2024. Esta cifra sitúa a Colombia como un país de microempresas: de los 1,8 millones de unidades productivas activas registradas, el 95,1% corresponde a microempresas, mientras que las pequeñas empresas apenas alcanzan el 4,2% y las medianas el 1%. En contraste, las grandes empresas representan menos del 0,5% del total nacional, una concentración que revela la fragilidad estructural de la pirámide empresarial colombiana.

Su contribución económica es igualmente determinante. Las MiPymes generan cerca del 79% del empleo total del país y aportan alrededor del 40% del Producto Interno Bruto (PIB) nacional. Otras fuentes, como el DANE, sitúan la contribución al PIB en el 35% y la generación de empleo en el 78%, matices que no alteran la conclusión central: el entramado productivo colombiano descansa sobre los hombros de sus unidades más pequeñas. Sin embargo, el peso cuantitativo contrasta con una realidad de supervivencia precaria. De las 306.607 empresas creadas en 2019, solo 98.383 seguían activas en 2024, lo que arroja una tasa de supervivencia del 32%. La cifra se desagrega con crudeza: mientras más del 70% de las medianas y grandes empresas sobreviven, apenas el 32% de las microempresas logran mantenerse operativas. En otras palabras, 75 de cada 100 emprendimientos no supera los tres primeros años de operación, principalmente por fallas en planeación, gestión financiera y falta de acompañamiento estratégico.

A esta fragilidad se suman tres barreras estructurales que frenan su desarrollo. La primera es el alto nivel de informalidad: cerca del 57% del empleo total es informal, lo que refleja un tejido empresarial fragmentado y con limitado acceso a financiación formal, apoyos estatales y cadenas de valor globales. La segunda es la baja productividad: la productividad laboral en Colombia se sitúa en apenas el 30% del promedio de la OCDE, aunque se registran avances puntuales impulsados por la transformación digital y la adopción de inteligencia artificial. La tercera es la limitada movilidad empresarial: apenas el 6,8% de las firmas consolidadas logran ascender de categoría (de micro a pequeña o mediana), con una brecha profunda entre sociedades (17,7% de ascenso) y personas naturales (0,5%). En conjunto, estas cifras dibujan el retrato de un país donde las MiPymes son mayoría aplastante y generan la mayor parte del empleo, pero su potencial está secuestrado por la baja productividad, el difícil acceso al crédito y una informalidad persistente.

Las consecuencias son múltiples: encarecimiento de la deuda, reducción del flujo de caja disponible para reinversión; restricción de la oferta, entidades financieras endureciendo sus criterios de riesgo y dificultando el acceso a capital de trabajo; desincentivo a la inversión.

En ese universo las entidades y centros de análisis económico proyectan sus pronósticos del comportamiento económico:

Impacto estimado de una tasa al 11% sobre el crecimiento de Colombia

El consenso general entre los analistas es que una política monetaria restrictiva con la tasa de intervención del Banco de la República en niveles del 11% o superiores durante la mayor parte de 2026 tendría un impacto contractivo significativo sobre la economía colombiana:

• Reducción del crecimiento esperado: Entre 0,2 y 0,4 puntos porcentuales para 2026, situando el crecimiento en un rango de 2,4% a 2,6% (frente al consenso base de 2,7% - 3,0%).

• Mayor impacto en 2027: Los efectos rezagados de la política monetaria restrictiva se sentirían con mayor fuerza en 2027, donde el crecimiento podría situarse entre 1,6% y 2,0% (frente al 1,8% - 2,9% base).

• Sectores más golpeados: Construcción, vivienda, microcrédito y comercio minorista, hoteles y restaurantes altamente dependientes del crédito y del empleo de salario mínimo y del crédito de consumo.

• Ganadores relativos: El sector financiero (con mayores márgenes de intermediación) y los inversionistas en renta fija (con tasas reales atractivas).

Un escenario de tasas altas persistentes no es neutral: reconfigura el mapa del poder empresarial, premia al ahorro, castiga la inversión y reduce el potencial de crecimiento de la economía colombiana en los próximos dos años. Esta dinámica incidirá directamente sobre la equidad social: la concentración de la riqueza aumentará y distintos indicadores de calidad de vida se deteriorarán.

Un dato no menor es el comportamiento de la inversión extranjera directa en Colombia, la cual cayó 21,2% en los dos primeros meses de 2026, hasta USD1.300 millones. En enero, la caída fue del 46% interanual, con ingresos por apenas USD480 millones. Desde el pico histórico de USD13.221 millones alcanzado en 2023, el país ha perdido USD4.048 millones en flujos de capital extranjero, una reducción acumulada del 30,6% en apenas dos años.

4. El contexto fiscal: la presión de la deuda

El Gobierno enfrenta en 2026 un pico histórico en el servicio de la deuda interna de $130 billones, de los cuales $51 billones corresponden a intereses que deben pagarse en efectivo. Cerca de uno de cada tres pesos que recauda la Nación terminará destinado al servicio de la deuda. La deuda neta del Gobierno Nacional Central cerraría en el 58,7% del PIB según el Plan Financiero, aunque el Comité Autónomo de la Regla Fiscal (CARF) advierte que podría llegar al 60,3%.

El ministro de Hacienda, Javier Cuéllar, ha implementado una arriesgada estrategia de deuda que, si bien dio un respiro de liquidez en el corto plazo, ha aumentado el costo futuro en $80 billones en intereses a pagar hasta 2035. El próximo gobierno recibirá una carga financiera significativamente mayor.

El actual debate entre el Banco de la República y el Gobierno no es solo una disputa sobre el nivel de la tasa de interés. En el fondo, enfrenta dos visiones sobre quién manda en la política macroeconómica: si el banco central puede controlar la inflación independientemente de la política fiscal o si, por el contrario, una trayectoria insostenible de la deuda termina imponiendo sus condiciones.

La respuesta la dio la teoría de la dominancia fiscal, formulada por Thomas Sargent y Neil Wallace en 1981 en su artículo “Some Unpleasant Monetarist Arithmetic”. Su tesis central es simple y contundente: si el gobierno no ajusta su superávit primario (es decir, si no reduce su déficit fiscal), cualquier intento del banco central por reducir la inflación mediante una contracción monetaria está condenado al fracaso. ¿Por qué? Porque la deuda pública seguirá creciendo hasta que el banco central no tenga más remedio que monetizarla (emitir dinero para comprar deuda), generando al final más inflación de la que se pretendía evitar.

En el caso colombiano, esta advertencia resuena con fuerza. El gobierno enfrenta un pico histórico en el servicio de la deuda interna ($130 billones en 2026), el déficit fiscal se ha ampliado hasta cerca del 7% del PIB (según Oxford Economics) por los subsidios a los combustibles, y la deuda neta del Gobierno Nacional Central se acerca al 60% del PIB. Mientras tanto, el Banco de la República eleva las tasas para anclar las expectativas inflacionarias. Pero, como señalan Sargent y Wallace, si el gobierno no envía una señal creíble de ajuste fiscal (reducción del déficit, consolidación de las cuentas públicas), el banco central terminará siendo arrastrado por la dinámica de la deuda.

En el lenguaje de los autores: “La restricción presupuestaria del gobierno implica que la política monetaria no puede ser independiente de la política fiscal en el largo plazo”. En Colombia, esa restricción se está haciendo cada vez más evidente. El ministro de Hacienda, Javier Cuéllar, ha implementado una estrategia de deuda que ha aliviado la liquidez en el corto plazo, pero ha incrementado el costo futuro en $80 billones en intereses hasta 2035. El riesgo es que, si el ajuste fiscal no llega, el BanRep se vea forzado en algún momento a relajar su postura o a monetizar deuda, generando un rebrote inflacionario aún mayor.

La lección de Sargent & Wallace para Colombia es clara: la política monetaria restrictiva será insostenible si no está acompañada de un compromiso fiscal creíble. Subir las tasas ayuda a contener la inflación en el corto plazo, pero si la deuda sigue creciendo sin control, el país podría terminar en un escenario aún peor: una inflación que no cede y una recesión más profunda. Por eso, el debate sobre la tasa de interés no puede separarse del debate sobre el déficit fiscal y la sostenibilidad de la deuda. En otras palabras, la independencia del banco central es necesaria, pero no suficiente si el gobierno no hace su tarea.

5. El contexto global: una alerta que ya se enciende en Occidente

La guerra en Oriente Medio ha reavivado los temores de estanflación en las principales economías del mundo. La Comisión Europea ha sido particularmente explícita: Valdis Dombrovskis, comisario de Economía, advirtió que existe un riesgo “claro” de “shock estanflacionario” en la UE, definido como una situación donde “un menor crecimiento coincide con una mayor inflación”. Bruselas calcula que el crecimiento podría recortarse entre 0,4 y 0,6 puntos porcentuales, mientras que la inflación podría aumentar hasta un punto porcentual adicional.

En Estados Unidos, el panorama no es más alentador. Bloomberg documenta cómo la guerra con Irán está reviviendo los temores de estanflación, ya que los precios del petróleo amenazan con volverse persistentes. Citi advierte que el conflicto “es una mezcla bastante mala para los mercados” y eleva la probabilidad de estanflación. El FIM Institute señala que el precio del barril superando los 100 dólares reaviva los temores inflacionistas a escala global. La diferencia crucial es que tanto Europa como Estados Unidos mantienen tasas de interés en niveles que, si bien elevados, no han alcanzado el pico de restricción que ya experimenta Colombia. La Reserva Federal aún no ha iniciado un ciclo alcista agresivo, y el BCE mantiene una postura de espera cautelosa.

Panorama y proyecciones de tasas de interés: Colombia, EE. UU. y Eurozona (abril 2026)

6. Un factor que matiza (y agrava) el diagnóstico: petróleo

Hasta aquí, el análisis de KapitalPaper ha considerado el impacto de las tasas altas como variable central. Sin embargo, en las últimas semanas ha irrumpido un factor adicional que redefine los márgenes de maniobra de la política económica colombiana: el precio del petróleo que mejora la caja fiscal, pero enciende la inflación. Vistos en conjunto, crea una paradoja: el precio del petróleo mejora la caja fiscal, pero estimula la estanflación.

La siguiente tabla incorpora los efectos del precio del petróleo que presiona la inflación al alza, así como los efectos estimados sobre inflación y crecimiento para Colombia.

Tabla comparativa con factor petróleo y efectos macro (actualizada a abril de 2026)

Una explicación metodológica necesaria: ¿Cómo se estiman los efectos sobre inflación y crecimiento?

La columna de efectos estimados para Colombia se construyó a partir de tres metodologías convergentes:

1. Modelo de elasticidades de Goldman Sachs

Goldman Sachs documenta para América Latina que cada 10% de aumento en el precio del petróleo eleva la inflación en 0,3 puntos porcentuales y presiona al alza las tasas de interés de corto plazo en 0,1 puntos. Con el Brent pasando de un promedio de US$72 antes del conflicto a más de US$100 en marzo (aumento del 38%), el impacto inflacionario directo es de aproximadamente 1,1 puntos porcentuales, antes de considerar efectos de segunda ronda (indexación salarial, expectativas).

2. Efecto contractivo de la tasa de interés (literatura BanRep)

Estudios del Banco de la República (Hernández & Parra, 2018) estiman que un aumento de 100 puntos básicos en la tasa de intervención reduce el crecimiento del PIB entre 0,2 y 0,3 puntos porcentuales después de 12 a 18 meses. Con el ciclo alcista acumulado (de 9,25% a 11,25% y un potencial máximo de 13,5%), el impacto acumulado sobre el crecimiento se sitúa entre 0,4 y 0,8 puntos porcentuales.

3. Consenso de analistas (Fedesarrollo EOF)

La Encuesta de Opinión Financiera de marzo muestra que los analistas ya ajustaron a la baja el crecimiento para 2026: de 2,8% en la encuesta anterior a 2,5% en marzo, manteniendo expectativas de inflación elevadas (6,24%). Este ajuste refleja parcialmente los efectos anticipados de la política monetaria restrictiva y del choque petrolero.

4. Efecto fiscal indirecto (Oxford Economics)

Los subsidios a combustibles para amortiguar el alza internacional han incrementado el déficit fiscal estimado de 6,6% a casi 7% del PIB. Este deterioro fiscal limita la capacidad del gobierno para implementar políticas contracíclicas, profundizando el componente recesivo del escenario de tasas altas.

7. ¿Por qué Colombia enfrenta un riesgo de estanflación más elevado que Europa y EE. UU.?

En este contexto global, Colombia aparece señalada por múltiples analistas como uno de los principales focos de riesgo en la región para 2026. La combinación de factores internos ha creado un escenario que eleva el riesgo de estanflación muy por encima del observado en economías desarrolladas. Los factores incidentes son:

a) El shock inflacionario del salario mínimo. El aumento del 23% en el salario mínimo para 2026 (el más alto de las últimas décadas) ha sido calificado por el codirector del Banco de la República, Mauricio Villamizar, como un “shock inflacionario significativo” que probablemente añadirá alrededor de dos puntos porcentuales a la inflación este año. Este incremento supera con creces cualquier presión salarial observada en Europa o Estados Unidos, donde los aumentos han sido mucho más moderados.

b) La respuesta monetaria más agresiva. Mientras los bancos centrales avanzados debaten si subir o mantener tasas, Colombia ya ha implementado un giro agresivo. El Banco de la República elevó la tasa en 100 puntos básicos en enero y otros 100 puntos en marzo, con señales de más aumentos por venir. Los swaps de tasas de interés ya descuentan una tasa clave de 11,75% para junio, e incluso del 12,75% - 13,5% según algunas proyecciones de estrés. En contraste, la Reserva Federal mantiene tasas estables y el BCE aún no ha iniciado un ciclo alcista.

c) El crecimiento se desacelera mientras la inflación repunta. Esta es la esencia de la estanflación y es un claro mensaje del mercado: un crecimiento débil combinado con inflación elevada. BBVA Research proyecta que la inflación repuntará hasta el 6,5% al cierre de 2026 (sexto año consecutivo por encima del rango meta del 2%-4%), mientras que el crecimiento se modera al 2,8% en 2026 y se desploma al 1,8% en 2027. El Banco de Bogotá ha revisado su proyección de crecimiento a la baja hasta 2,4% para 2026 y 2,1% para 2027. La economía se sostiene “en buena parte por el gasto, mientras el componente productivo pierde tracción” y es en ese punto donde el manejo del gasto público experimenta su mayor reto.

d) Un quiebre institucional sin precedentes. La salida del ministro de Hacienda de la Junta Directiva del BanRep y el anuncio del Gobierno de “retirarse” del Emisor añaden un factor de incertidumbre que ninguna otra economía relevante enfrenta. La autonomía del banco central, piedra angular de la estabilidad macroeconómica desde 1991, ha sido puesta en cuestión por el Ejecutivo, lo que eleva las primas de riesgo país y puede afectar la percepción de los inversionistas internacionales.

Paradoja aparente: si Colombia crece más que EE. UU. y Europa, ¿por qué el riesgo de estanflación es mayor?

La tabla de la sección 6 muestra una aparente contradicción: Colombia tiene tasas de interés más altas (11,25%) que Estados Unidos (3,5%-3,75%) y la Eurozona (2,0%), pero también proyecta un crecimiento superior (2,3%-2,5% frente a 1,8%-2,0% en EE. UU. y 0,8%-1,4% en Europa). Si el crecimiento es mayor, ¿por qué insistir en que el riesgo de estanflación es más alto en Colombia?

La respuesta está en lo que cada cifra representa en su contexto económico.

1. El crecimiento colombiano es bajo en relación con su propio potencial.
El Banco de la República y el FMI estiman el crecimiento potencial de Colombia entre 3,5% y 4,0%. Un crecimiento de 2,3%-2,5% significa que la economía opera muy por debajo de su capacidad, con una brecha del producto negativa (exceso de capacidad ociosa). En cambio, el crecimiento proyectado para EE. UU. (1,8%-2,0%) está cerca de su potencial estimado (también 1,8%-2,0%), y el de la Eurozona (0,8%-1,4%) no se aleja demasiado de su potencial (1,0%-1,5%). En otras palabras, el sufrimiento económico en Colombia es mayor en términos de recursos desaprovechados.

2. La inflación colombiana está desanclada, la de EE. UU. y Europa no.
Colombia proyecta una inflación del 6,5%-7,0% para 2026, más del doble del límite superior de la meta (4%), y las expectativas a un año superan el 6%. En EE. UU. y Europa, la inflación proyectada ronda el 3,0% y 2,6% respectivamente, con expectativas ancladas cerca de sus metas. La combinación de crecimiento bajo el potencial con inflación crónica es la esencia del riesgo estanflacionario, aunque el crecimiento absoluto sea positivo.

3. Choques internos más severos. Colombia enfrenta un shock salarial del 23% (el más alto en décadas), que añade dos puntos porcentuales a la inflación según el propio BanRep, y un shock externo de petróleo que, aunque mejora los términos de intercambio, encarece combustibles refinados y fertilizantes. Ninguna economía grande tiene un choque de oferta interno de esta magnitud.

4. La política monetaria colombiana es más restrictiva en términos reales para el sector privado. Aunque la tasa real ex ante (nominal menos inflación esperada) es similar a la de EE. UU. (en torno al 4,75% en Colombia frente al 0,75% en EE. UU.), el nivel nominal alto afecta con más fuerza a las empresas y hogares colombianos porque sus ingresos se ajustan más lentamente a la inflación y el crédito es en pesos.

5. Dominancia fiscal y conflicto institucional. Colombia tiene un déficit fiscal ampliado (7% del PIB), una deuda en ascenso y, desde el 31 de marzo, un quiebre institucional sin precedentes entre el Gobierno y el Banco de la República. En EE. UU. y Europa, aunque también hay déficits, la credibilidad fiscal y la independencia del banco central no están en duda. Esto hace que en Colombia la política monetaria restrictiva pueda ser insostenible en el mediano plazo (Sargent & Wallace, 1981), profundizando el riesgo estanflacionario.

En síntesis, Colombia crece por debajo de su potencial mientras la inflación se consolida muy por encima de la meta, con choques internos que magnifican el problema y una institucionalidad macroeconómica en tensión. Por eso, aunque el PIB colombiano aumente más rápido en números absolutos, el riesgo de estanflación es significativamente mayor que en las economías desarrolladas.

Comparativo de indicadores clave actualizado con petróleo

8. ¿Estanflación técnica o estanflación real?

La pregunta clave no es si Colombia enfrenta riesgos de estanflación (eso está claro) sino si el país entrará efectivamente en un escenario de estanflación técnica (crecimiento negativo combinado con inflación alta) o si se mantendrá en una zona gris de “crecimiento mediocre con inflación persistente”.

La evidencia sugiere que Colombia probablemente evitará una recesión técnica (crecimiento negativo), pero sí enfrentará un periodo prolongado de crecimiento bajo por debajo de su potencial (entre 2,3% y 2,5%) combinado con inflación persistentemente alta (por encima del 6%). Esta combinación, aunque no cumple estrictamente la definición de estanflación, que requiere contracción del PIB, genera efectos económicos igualmente dañinos: pérdida de poder adquisitivo, desincentivo a la inversión y deterioro del bienestar de los hogares.

Los sectores más golpeados ya muestran signos de sufrimiento. La construcción de viviendas nuevas mostró en enero un desempeño particularmente débil, con cifras que confirman el rezago del sector (las edificaciones han presentado resultados débiles en los últimos trimestres), evidenciando cómo las altas tasas de interés están paralizando la inversión. El comercio, los servicios y la industria manufacturera también evidencian una fase de desaceleración de su actividad productiva.

9. Los ingredientes propios

La probabilidad de que Colombia experimente un escenario de estanflación en sentido técnico es moderada, pero significativamente más alta que en las economías desarrolladas. El país reúne condiciones que lo hacen especialmente vulnerable: un shock salarial de magnitud inusitada, una política monetaria que se ha visto forzada a endurecerse agresivamente, un crecimiento que se desacelera mientras la inflación repunta, un entorno fiscal deteriorado que limita el margen de maniobra del gobierno y, ahora, un conflicto institucional entre el Ejecutivo y el Banco Central que amenaza con erosionar la credibilidad macroeconómica.

La combinación de estos factores (muchos de ellos autoinfligidos, como el aumento salarial del 23%) diferencia a Colombia del resto del mundo. Mientras Europa y Estados Unidos enfrentan un shock externo (el petróleo caro) con fundamentos relativamente sólidos, Colombia enfrenta ese mismo shock externo sumado a vulnerabilidades internas profundas. El riesgo, por tanto, no es solo de estanflación, sino de un estancamiento prolongado que erosione el bienestar de los hogares y limite las opciones de política económica en los próximos años.

Como señala el FIM Institute, “la posibilidad de una estanflación mundial en 2026 ha vuelto al centro del debate económico”. Para Colombia, ese debate ya no es ni teórico ni retórico: es una realidad que los hacedores de política y los empresarios deberán enfrentar con urgencia. Pero la urgencia no puede traducirse en confrontación institucional. El país requiere un diálogo que reconcilie el control de la inflación con la protección del tejido productivo en un diálogo que tenga como norte el crecimiento sostenible y la estabilidad, no la disputa por el poder entre instituciones.

KapitalPaper
1 de abril de 2026

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Lo que debía ser una transición energética ordenada se ha convertido en una carrera contrarreloj contra la escasez. Colombia, que hace una década se jactaba de su autosuficiencia en gas natural, se enfrenta hoy a su crisis energética más aguda desde los apagones de los años 90. Pero a diferencia de aquella crisis, esta no es producto de un fenómeno climático o un choque externo imprevisto. Es, según los análisis técnicos y gremiales, una crisis de diseño: una suma de parálisis exploratoria, falta de inversión en infraestructura y decisiones políticas acumuladas que han llevado al país al borde del racionamiento virtual.

Mientras el gobierno insiste en la narrativa de la “soberanía energética” a través de acuerdos con Venezuela y la transición hacia fuentes limpias, las cifras del subsuelo y las proyecciones de los centros de estudio independientes pintan un panorama desolador. El gas, que alimenta el 30% de la generación eléctrica y es el combustible vital de la industria y los hogares, se está agotando más rápido de lo que se reemplaza.

El colapso silencioso de las reservas

El diagnóstico comienza en el subsuelo. Según datos de la Agencia Nacional de Hidrocarburos (ANH) y análisis de Fedesarrollo, las reservas probadas de gas han sufrido un colapso estructural. En once años, cayeron un 64%, pasando de 5.727 gigapiés cúbicos (GPC) en 2012 a solo 2.373 GPC en 2023.

La situación es más grave si se analiza la tasa de reemplazo. Salvo un espejismo en 2021, el país no ha logrado reponer lo que consume. Entre 2022 y 2023, las reservas disminuyeron otro 16%, dejando la autosuficiencia en apenas 6,1 años. Para 2024, esa relación se contrajo aún más: 5,9 años. Es decir, si no se encuentra más gas, Colombia tiene cuerda para menos de seis años, pero con un problema adicional: la producción también está en caída libre.

En mayo de 2025, Campetrol reportó una extracción de apenas 800 millones de pies cúbicos diarios (mpcd), el nivel más bajo en más de una década. La consecuencia inmediata es la dependencia. En 2024 y lo que va de 2026, entre el 7% y el 20% del gas que se consume en el país ya es importado. El que antes era un exportador neto de energía, hoy depende de barcos metaneros para mantener las luces encendidas.

El Déficit que acelera y el costo de no decidir

La agonía de las reservas ya tiene un cronograma de dolor económico. Un reciente ejercicio técnico del Centro Regional de Estudios de Energía (CREE) y Andesco ha destrozado las proyecciones optimistas. El déficit de gas para 2026 no será del 23% como se estimaba inicialmente, sino que podría superar el 39%. El panorama para 2027 es aún más alarmante: de no adoptarse correctivos estructurales, el faltante escalará hasta el 58%.

En cifras crudas, la factura de la inacción es brutal. Fedesarrollo calcula que el déficit causará pérdidas por 11,2 billones de pesos hacia 2030 solo por el encarecimiento del gas importado. Si se extiende la mirada hasta 2033, el costo podría ascender a 28 billones de pesos. Para ponerlo en contexto: es el costo de una reforma tributaria completa, evaporado por la falta de previsión.

Pero el impacto más sensible llegará a los bolsillos de los ciudadanos. Un ejercicio sectorial revela que si la mitad del gas consumido proviene del exterior (GNL), las tarifas se dispararían: 44,6% en Bogotá, 44,9% en Medellín y 45,8% en Bucaramanga. La industria tampoco se salva: la pérdida de competitividad podría restar 0,1 puntos del PIB anual hasta 2031.

Las opciones: ¿Puentes de emergencia o soluciones reales?

Frente al abismo, el sector energético colombiano tiene sobre la mesa varias cartas, pero todas enfrentan obstáculos que parecen insalvables en el corto plazo.

Sirius (Offshore): la gran promesa retrasada

El proyecto Sirius, operado por Ecopetrol y Petrobras, es el as bajo la manga. Con reservas estimadas en 6 terapiés cúbicos (similar al mítico campo Chuchupa), promete 470 millones de pies cúbicos diarios durante 10 años. Sin embargo, la fecha de entrada en operación se retrasó de 2029 a 2030, con riesgos de correrse hasta 2031.

GNL: el Puente caro e insuficiente

Mientras Sirius madura, el Gas Natural Licuado (GNL) es el salvavidas. La regasificadora de Cartagena (SPEC) ya se queda pequeña. Ecopetrol, a través de Cenit, logró la licencia para una nueva unidad flotante (FSRU) en Coveñas, pero el costo del GNL importado es el talón de Aquiles: costará entre dos y tres veces más que el gas nacional. Un costo que, irremediablemente, se trasladará a las tarifas.

CBM y no convencionales: los tabúes

Mientras el país debate si explotar el Gas Metano de Carbón (CBM) en la cuenca Cesar-Ranchería o recurrir al fracking en yacimientos no convencionales, la realidad es que estas alternativas siguen congeladas por la oposición política del actual gobierno. Los gremios insisten en que son necesarias, pero la narrativa oficial las mantiene en el limbo técnico.

Cuando la diplomacia no es el fuerte, la geopolítica energética es una incógnita peligrosa.

La estrategia de integración regional del gobierno también muestra fisuras profundas.

El espejismo venezolano

La promesa de traer gas de Venezuela, el país con mayores reservas de América Latina ha sido el caballo de batalla del discurso soberanista. Sin embargo, la realidad operativa es tozuda. A finales de 2025, el plazo prometido por el ministro Edwin Palma venció sin que llegara una sola molécula estable.

El presidente de Ecopetrol ha sido claro: para que fluya gas desde el vecino país se necesitan tres condiciones simultáneas que hoy no se cumplen: el levantamiento de las sanciones de la OFAC (Tesoro de EE.UU.), la rehabilitación técnica del gasoducto Antonio Ricaurte (deteriorado desde 2015) y que PDVSA tenga realmente la molécula disponible. En el mejor de los casos, se estima que Venezuela podría aportar apenas 50 millones de pies cúbicos diarios a finales de 2026, una cifra ínfima frente a un déficit proyectado de 190 mpcd para ese mismo año.

La ruptura con ecuador: integración rota

El frente sur también está en llamas. La relación con Ecuador, que funcionó durante más de dos décadas como un intercambio energético estable, entró en crisis en enero de 2026. La imposición por parte de Daniel Noboa de una “tasa de seguridad” del 30% a las importaciones colombianas desató la respuesta de Bogotá: la suspensión de las Transacciones Internacionales de Electricidad (TIE).

Analistas advierten que este episodio no tiene antecedentes. No solo se perdió un socio confiable en la integración, sino que Ecuador amenazó con represalias sobre el uso del Oleoducto de Crudos Pesados (OCP), vital para las exportaciones petroleras colombianas.

Para el gas, la ruptura implica que cualquier posibilidad de importar desde el sur queda bloqueada por el ruido diplomático.

Hoja de Ruta y el Costo de la Ideología

El balance que hacen expertos y gremios es lapidario. Andesco habla de un impacto acumulado de decisiones adversas que podría costarle al país cerca de 114 billones de pesos en pérdida de competitividad, empleo y soberanía energética.

La hoja de ruta para evitar el desabastecimiento total es clara para los técnicos, pero compleja en lo político:

• Corto plazo (2026-2027): Sacar adelante la segunda terminal de regasificación en el Caribe y resolver los obstáculos de la opción venezolana, aunque sea como complemento menor.

• Mediano plazo (2027-2031): Acelerar Sirius declarándolo Proyecto de Interés Nacional Estratégico (PINE) para destrabar las 116 consultas previas y explorar el potencial del CBM.

• Largo plazo: Revertir la política de no exploración y evaluar técnicamente el fracking, dejando de lado los dogmas.

Lo que está en juego, según los analistas, no es solo el precio del gas en las facturas de 30 millones de colombianos. Es la competitividad industrial, la estabilidad del sistema eléctrico (que depende del gas térmico en épocas de sequía) y la capacidad del Estado de garantizar un servicio público esencial.

Mientras el gobierno insiste en que “no faltará gas” y culpa a factores externos, las reservas siguen cayendo y los barcos de GNL importado se vuelven cada vez más frecuentes en los puertos. Para la industria y los hogares, el peso de los desaciertos de los últimos gobiernos ya está aquí. La única incógnita es cuánto más subirá la factura antes de que la política energética decida aterrizar en la realidad.

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Fuentes principales:
Agencia Nacional de Hidrocarburos (ANH), Fedesarrollo, Naturgas, Andesco / CREE, Campetrol, Ecopetrol S.A., Ministerio de Minas y Energía, Bloomberg Línea, Infobae Colombia, El Colombiano, Portafolio.

El anuncio del presidente Gustavo Petro de no entregar nuevos contratos de exploración de hidrocarburos fue un punto de inflexión en el sector energético. Tres años después, el sector aprendió a moverse dentro de ese cerco: los privados consolidan activos probados, Ecopetrol ajusta su estrategia y el Estado negocia con Venezuela para suplir el déficit de gas. Sin embargo, el shock global de precios desatado por la guerra en Medio Oriente ha dejado de ser un respiro fiscal para convertirse en un choque de larga duración que reescribe las cuentas macroeconómicas, eleva la inflación y cambia las reglas de juego para todos los actores. KapitalPaper reconstruye la semana que cambió el mapa energético colombiano y analiza la apuesta de fondo: aguantar hasta agosto, cuando un nuevo gobierno podría modificar las reglas, pero bajo la presión de un entorno global que ya no es de volatilidad pasajera sino de crisis estructural.

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El cerco y las cartas sobre la mesa

Cuando el presidente Gustavo Petro anunció en 2023 que el gobierno no entregaría nuevos contratos de exploración de hidrocarburos como parte de su política de transición energética, el sector petrolero colombiano entendió que el tablero había cambiado. La frase “no más nuevas áreas” se convirtió en un mantra que durante tres años definió la estrategia de todos los actores.

Los privados reaccionaron con una lógica de supervivencia: si no hay nuevas áreas, hay que concentrar las existentes. GeoPark, Parex y otros jugadores medianos entraron en una fase de consolidación agresiva, disputándose activos en circulación y apostando por la recuperación mejorada de campos maduros. Ecopetrol, por su parte, asumió el liderazgo de la transición desde la estatal, diversificando hacia energías renovables y manteniendo su rol de ancla en el sector, pero también enfrentando la paradoja de tener que sostener la producción nacional sin nuevas licencias.

El Estado, mientras tanto, desplegó otra carta: la integración energética con Venezuela. La posibilidad de importar gas desde el vecino país, a través del gasoducto binacional Antonio Ricaurte, se presentó como una solución de corto y mediano plazo al déficit estructural de gas que enfrenta Colombia, especialmente en la costa Caribe.

Todo esto ocurrió en un contexto global que nadie controla. Pero lo que comenzó como un shock de precios agudo a principios de 2026, derivado de la escalada del conflicto entre Israel-EE. UU. e Irán, se ha transformado en un choque estructural. Los ataques a infraestructura energética en Qatar, Arabia Saudita y Kuwait no son episodios aislados. La declaración de fuerza mayor en Irak, el bloqueo de facto al estrecho de Ormuz y las advertencias de la Agencia Internacional de Energía (AIE) de que la recuperación de los flujos podría tomar más de seis meses han cambiado la naturaleza del evento. Para Colombia, ese escenario deja de ser un respiro fiscal inesperado para convertirse en un dolor de cabeza macroeconómico prolongado: inflación importada, presión sobre la tasa de cambio, riesgo en el costo de los subsidios y una amenaza directa sobre los márgenes de sectores enteros.

En medio de este escenario, los eventos de la semana del 10 al 19 de marzo de 2026 no fueron hechos aislados. Fueron, en realidad, la manifestación de una gran negociación que está ocurriendo en tres niveles:

• Entre privados: Parex se coronó como el mayor operador privado del país tras ganar la batalla por los activos de Frontera, mientras Carlyle vendió SierraCol al grupo filipino Prime Infrastructure, demostrando que aún hay apetito por activos upstream maduros.

• Entre Estados: Colombia y Venezuela avanzaron en una hoja de ruta para reactivar el gasoducto, pero luego PDVSA anunció que quiere terminar el contrato con Ecopetrol, enfriando las expectativas y evidenciando que la integración energética es más frágil de lo que parecía.

• Dentro de Ecopetrol: La junta directiva sesionó en medio de la imputación al presidente Ricardo Roa, con sindicatos divididos (USO pide su salida, Utipec lo defiende) y una paradoja de mercado: las acciones suben a máximos de dos años impulsadas por el crudo, mientras la gobernanza se resquebraja.

El hilo que une todo esto es una apuesta de fondo compartida por buena parte del sector: aguantar hasta agosto de 2026, cuando asumirá un nuevo gobierno. Las encuestas y los movimientos políticos sugieren que la administración entrante podría moderar la política de cierre de la frontera exploratoria, abriendo espacio para nuevas licencias o al menos para una renegociación de las condiciones de las concesiones existentes, todo ello como la medida más inmediata para aliviar la presión fiscal sobre el nuevo gobierno y sus compromisos.

Pero sobre esa espera se cierne ahora una variable que antes no estaba en los cálculos: el choque energético global no será breve. La advertencia de Fatih Birol, director de la AIE, es clara: “Serán seis meses para que algunos sitios estén operativos, otros mucho más tiempo”. Eso significa que el Brent por encima de los USD 100 no es un pico transitorio, sino el nuevo piso para el resto del año. Para Colombia, ese cambio de escenario es de orden de magnitud. Como lo advirtió la codirectora del Banco de la República, Olga Lucía Acosta, la guerra en Medio Oriente es una “amenaza mayor” para una economía que ya enfrenta expectativas de inflación desancladas, un déficit primario “muy grave” del 3,5% del PIB y un mercado laboral que muestra signos de sobrecalentamiento.

En este análisis, KapitalPaper integra los cuatro frentes que marcaron la semana y propone una lectura unificada de lo que está en juego: no solo la reconfiguración del mapa energético colombiano, sino la definición de quiénes serán los jugadores dominantes cuando el cerco exploratorio eventualmente se levante o modere, y cómo navegarán un entorno de precios altos sostenidos que, lejos de ser una bendición fiscal lineal, se ha convertido en un desafío de política macroeconómica de primera magnitud.

Frente 1: ¿por qué aún hay compradores para el petróleo colombiano y qué esperan?

Parex se consolida, pero SierraCol marca un precedente

La batalla por los activos de Frontera tuvo un desenlace esperado: Parex pagó una prima de USD 125 millones sobre la oferta de GeoPark y se llevó 17 bloques que le permiten saltar a una producción combinada de entre 80.000 y 88.000 barriles por día, consolidándose como el segundo productor del país (8% del mercado) y el primer privado.

Pero la noticia que pasó desapercibida y que quizás tiene un peso estratégico mayor, ocurrió al día siguiente. Carlyle vendió SierraCol al grupo filipino Prime Infrastructure, en una operación que según fuentes de Reuters rondaba los USD 1.500 millones. SierraCol representa cerca del 10% de la producción petrolera colombiana y durante la gestión de Carlyle invirtió aproximadamente USD 1.000 millones en capex, agregando más de 100 millones de barriles de reservas.

La transacción demuestra que, pese al ruido regulatorio, la incertidumbre sobre la política de transición energética y el cierre de la frontera exploratoria, Colombia sigue siendo un destino atractivo para la inversión en activos upstream maduros, siempre que generen flujo de caja estable y tengan potencial de optimización técnica. Los compradores saben que están adquiriendo activos con contratos vigentes, cuya rentabilidad se ha visto reforzada por los precios altos del crudo. Y muchos de ellos, como Prime Infrastructure, están apostando a que el nuevo gobierno que asuma en agosto moderará las restricciones, permitiendo no solo mantener la producción sino eventualmente ampliarla.

El perfil del comprador también es relevante: Prime Infrastructure no es un operador petrolero tradicional, sino un conglomerado con intereses en energía, agua y residuos. Su entrada sugiere que el mercado colombiano está atrayendo un nuevo tipo de inversionista: asiático, con vocación de infraestructura, menos expuesto al riesgo exploratorio y más enfocado en activos con producción consolidada que pueden integrarse con otros negocios energéticos.

Frente 2: ¿qué queda del frente energético colombia-venezuela?

El 13 de marzo, los gobiernos de Colombia y Venezuela celebraron una reunión de alto nivel en Caracas, la primera desde la captura de Nicolás Maduro en enero. Se habló de seguridad, de comercio bilateral (Colombia registró un superávit de USD 973 millones en 2025) y, sobre todo, de energía. Al día siguiente, el ministro de Minas, Edwin Palma, lanzó una declaración que parecía confirmar el inicio de una nueva era de integración energética: los dos países tenían una hoja de ruta para reparar el gasoducto Antonio Ricaurte, inactivo por años, con miras a que Venezuela comenzara a exportar gas a Colombia.

Sin embargo, el mismo ministro Palma entregó una aclaración que cambió el tono del anuncio: PDVSA pretende terminar el contrato actual con Ecopetrol sobre el gasoducto, argumentando falta de inversión para su reparación. La infraestructura, que tiene 225 kilómetros de extensión y capacidad de transporte de 500 millones de pies cúbicos por día, lleva años sin operar.

El mensaje es confuso. Por un lado, hay una hoja de ruta para la reactivación; por otro, PDVSA quiere salirse del contrato vigente. La lectura más probable es que Venezuela quiere tomar el control total de la operación del gasoducto, con el argumento de que Ecopetrol no ha invertido lo necesario. Pero la consecuencia es que el suministro de gas desde Venezuela, que se había presentado como una solución al déficit estructural que el cierre de la frontera exploratoria agravó, queda en el aire, al menos en el corto plazo.

El resultado neto es un escenario de avances fragmentados: hay interés político y acuerdos de alto nivel, pero la ejecución concreta del gasoducto que es la pieza central de la integración energética enfrenta un freno que obliga a moderar las expectativas. Mientras tanto, los privados que han apostado por el gas, como Parex con su bloque VIM-1, siguen evaluando el impacto que tendría la eventual entrada de gas venezolano en sus márgenes.

Frente 3: la variable ecopetrol: entre los nuevos precios y una gobernanza cuestionada

El jueves 19 de marzo, la Junta Directiva de Ecopetrol se reunió en un ambiente enrarecido:

• El presidente Ricardo Roa enfrenta una imputación de la Fiscalía por presunto tráfico de influencias en la compra de un apartamento de lujo.

• Los sindicatos están divididos: la USO exige la salida de Roa; Utipec lo defiende y denuncia una “maniobra de distracción” que oculta un “declive estratégico sin precedentes” en la compañía.

• El mercado, sin embargo, ignora el ruido: la acción de Ecopetrol cerró en $2.685, su nivel más alto desde octubre de 2023, mientras el ADR en Nueva York alcanzó los USD 14,62, un precio no visto desde junio de 2022.

La paradoja no es irracional. Para KapitalPaper la coyuntura evidencia que el precio internacional del petróleo es un controlador incuestionable en los resultados finales de Ecopetrol. En efecto, precios por encima de los USD 60 revierten unos resultados mediocres en la empresa estatal, tal como explicó Felipe Campos de Alianza: “Un aumento sostenido de apenas USD 20 en el precio promedio del crudo podría llevar a que las utilidades se doblen”.

En otras palabras, el mercado está aislando el ruido político por el ciclo del precio del crudo. Pero esa separación tiene un límite. Juan Pablo Vieira, de JP Tactical, lo resume así: “Si la confianza en la administración se deteriora, una parte de ese beneficio se evapora en descuento reputacional. Esa es la factura silenciosa de una mala gobernanza”.

El Capex como salvavidas: más inversión si el petróleo se mantiene alto

En medio de la crisis reputacional, Ecopetrol mantiene su disciplina operativa. La compañía anunció que revisará su plan de inversión en abril si los precios altos del crudo persisten. Por ahora, espera ubicarse cerca del techo de su rango de inversión para 2026, que va de 22 a 27 billones de pesos (aproximadamente USD 5.800 a 7.100 millones).

La compañía también confirmó que distribuirá un dividendo de 110 pesos por acción el 27 de marzo, equivalente al 50% de la utilidad del año pasado, y mantiene interés en oportunidades con Venezuela, aunque el frenazo del gasoducto sugiere que esas oportunidades tomarán más tiempo del previsto.

El ángulo clave aquí es que la guerra del crudo le está dando aire al capex petrolero colombiano, pero ese nuevo aire podría no traducirse en nuevas inversiones si la crisis de gobernanza profundiza la percepción de riesgo entre los inversionistas institucionales. Y en el horizonte asoma agosto: el nuevo gobierno podría nombrar un nuevo presidente en Ecopetrol, escenario en el cual podrían cambiar por completo la orientación de la compañía.

Frente 4: el shock global del petróleo: de la volatilidad al choque de larga duración

Un Brent que se estabiliza en terreno de tres dígitos

El 18 de marzo, el Brent llegó a tocar los USD 119 por barril, su nivel más alto desde 2022, antes de retroceder a USD 108,65 al cierre del 19. La volatilidad fue impulsada por una escalada en el conflicto entre Israel e Irán: ataques a infraestructura energética en Qatar (incluyendo el complejo de LNG de Ras Laffan y la planta Pearl de Shell), en Arabia Saudita y en Kuwait generaron temores de interrupción prolongada del suministro.

Pero lo que cambió en los últimos días es la evaluación sobre la duración del choque. La declaración de fuerza mayor de Irak sobre todos los campos desarrollados por firmas extranjeras, el anuncio de EE.UU. de desplegar miles de marines adicionales en el Golfo y, sobre todo, la advertencia de la AIE de que la restauración de los flujos podría tomar “seis meses o más”, han transformado la percepción del mercado. Como lo resumió John Kilduff de Again Capital: “Este es el peor de los escenarios. Las esperanzas de una resolución rápida y el retorno del suministro a través del estrecho de Ormuz se están desvaneciendo ante nuestros ojos”.

La AIE, en palabras de su director Fatih Birol, ha calificado este conflicto como “la mayor amenaza global para la seguridad energética de la historia”, señalando que el volumen de gas cortado es el doble del que Europa perdió frente a Rusia en 2022, y que el petróleo fuera del mercado supera al de los choques gemelos de los años setenta.

El nuevo escenario para Colombia: respiro fiscal, pero tormenta inflacionaria

La combinación de petróleo alto y dólar a la baja (la Reserva Federal mantuvo tasas, lo que debilitó la moneda estadounidense) ya no se lee como una historia lineal de beneficios. El impacto en Colombia tiene dos caras:

Efecto positivo de corto plazo: Mayores ingresos fiscales vía regalías, impuestos y dividendos de Ecopetrol; fortalecimiento del peso colombiano; mejora en la caja de las petroleras privadas.

Efecto negativo de mediano y largo plazo: Presión inflacionaria importada sostenida, especialmente en combustibles y bienes básicos; riesgo de que el Banco de la República tenga que mantener tasas altas por más tiempo; incertidumbre sobre la política de subsidios a los combustibles; y un golpe directo a los márgenes de sectores intensivos en energía y logística.

La advertencia de la codirectora del Banco de la República, Olga Lucía Acosta, es de meridiana claridad. En entrevista con Bloomberg, Acosta señaló que la guerra en Medio Oriente es una “amenaza mayor” para Colombia, que ya enfrentaba serias presiones de precios. Las expectativas de inflación se han desanclado tras el aumento salarial de 23% decretado por el gobierno saliente, y la economía muestra signos de sobrecalentamiento con una demanda “vigorosa” que supera a la producción.

Acosta fue enfática en que Colombia se beneficia menos que antes de los precios altos del crudo porque el país es ahora importador neto de gasolina y gas natural. Además, el impacto sobre los precios de los fertilizantes, cuyos envíos están bloqueados en el Golfo, amenaza con una nueva ola inflacionaria en alimentos. Su diagnóstico sobre el déficit fiscal es lapidario: “Un déficit primario de 3,5% del PIB es muy grave. Colombia puede sostener estos niveles solo hasta que los inversionistas comiencen a percibir un riesgo excesivo”.

Impacto sectorial: los costos ocultos del shock prolongado

El escenario de precios altos sostenidos por al menos seis meses, y probablemente más, trasciende el análisis energético para instalarse en el centro del reto macroeconómico y el tejido empresarial colombiano. KapitalPaper identifica los principales canales de transmisión:

1. Inflación y política monetaria: Con el IPC anual en 5,29% en febrero, pero con expectativas para 2026 en 6,3% (y 4,8% para 2027), el Banco de la República enfrenta un dilema. El aumento de tasa de enero a 10,25% podría no ser suficiente si el choque energético se prolonga. La presión sobre tasas de interés, a su vez, frena la inversión y el consumo, justo cuando el nuevo gobierno asumiría.

2. Subsidios y finanzas públicas: El gobierno saliente ha mantenido una política de congelamiento relativo del precio de los combustibles. Con un Brent por encima de USD 100, el déficit del Fondo de Estabilización de Precios de los Combustibles (FEPC) podría dispararse nuevamente, presionando las ya deterioradas cuentas fiscales. El superávit petrolero (regalías e impuestos) podría ser devorado por el subsidio a la gasolina si no se toman decisiones de ajuste.

3. Sectores más vulnerables: El impacto no es homogéneo.

   • Transporte y logística: Aerolíneas, empresas de carga y transporte público de pasajeros enfrentarán un aumento en sus costos operativos, con márgenes que ya vienen comprimidos.

   • Alimentos: El bloqueo de fertilizantes en el Golfo se suma a los altos precios de la energía para la producción y la refrigeración. Colombia es importadora neta de fertilizantes y el impacto en la cosecha de 2026 podría ser significativo.

   • Industria manufacturera y química: Petroquímicos, plásticos y sectores intensivos en energía verán erosionada su competitividad, especialmente frente a países con costos energéticos más bajos o con subsidios directos.

   • Comercio exterior: La combinación de tasas de cambio volátiles y mayores costos logísticos (combustible marítimo y terrestre) afecta la rentabilidad de exportadores e importadores.

4. El riesgo de estanflación: El escenario que más temen los analistas es aquel en el que el crecimiento se desacelera por el efecto contractivo de la inflación y las altas tasas, mientras la inflación se mantiene elevada. Para un país con un déficit gemelo (fiscal y de cuenta corriente), ese es un territorio peligroso.

   Conclusión kapitalpaper

   Lo que ocurrió en la semana del 10 al 19 de marzo de 2026 no fue una serie de eventos aislados. Fue la manifestación de una gran negociación que se está desarrollando en el sector energético colombiano, enmarcada ahora por tres coordenadas, no dos:

   • El cerrojo exploratorio impuesto por el gobierno, que obligó a los privados a consolidarse sobre activos existentes y a Ecopetrol a redefinir su rol.

   • La cuenta regresiva para agosto de 2026, cuando asumirá un nuevo gobierno que, según todas las señales, podría moderar la política de transición energética y abrir espacio para nuevas licencias.

   • El choque global de petróleo de larga duración, que ha transformado el Brent en una variable estructural, no transitoria, reescribiendo los escenarios de inflación, tasas de interés, finanzas públicas y competitividad sectorial.

   En ese escenario, cada actor está jugando sus cartas con un nuevo condicionante: la certeza de que los precios altos llegaron para quedarse al menos durante todo 2026, y que la espera hasta agosto se dará bajo condiciones macroeconómicas mucho más exigentes.

   • Los privados (Parex, ahora también Prime Infrastructure con SierraCol) están acumulando activos y posicionándose para ser los beneficiarios de una eventual apertura. Saben que el próximo gobierno necesitará aumentar la producción para sostener las finanzas públicas, y que los activos maduros bien operados serán la base de ese crecimiento. Pero también tendrán que sortear un entorno de mayores costos operativos y presión inflacionaria sobre sus insumos.

   • Ecopetrol está tratando de mantener la estabilidad operativa mientras navega una crisis de gobernanza que podría resolverse con un cambio en la presidencia después de agosto. Su capacidad para invertir en transición energética y en nuevos proyectos dependerá tanto del precio del crudo como de la claridad en su liderazgo. Pero el nuevo escenario de precios altos sostenidos le da un respiro financiero que puede usar para acelerar su diversificación o para profundizar sus problemas reputacionales.

   • El gobierno saliente intenta dejar avances en integración energética con Venezuela (el gasoducto, las importaciones de GLP, la interconexión eléctrica) como parte de su legado, pero enfrenta la realidad de que PDVSA no está dispuesta a ceder control sobre la infraestructura. El choque global, paradójicamente, hace más urgente esa integración, pero también eleva el valor estratégico de los activos para Venezuela, endureciendo su posición negociadora.

   • El Banco de la República y el Ministerio de Hacienda enfrentan el desafío más complejo. La guerra no la declararon ellos, pero sus consecuencias —inflación desanclada, déficit fiscal estructural, presiones sobre la tasa de cambio— caen directamente sobre su gestión. La política monetaria ya no puede ignorar el choque externo, y la política fiscal tendrá que decidir entre absorber el costo de los subsidios o dejar que los precios de los combustibles reflejen la realidad internacional, con el costo político que ello implica.

   La pregunta que queda abierta es si los actores del sector lograrán navegar estos cuatro frentes con la suficiente coordinación institucional para que Colombia no pierda el impulso productivo en el momento en que el mundo más necesita energía. Y, sobre todo, si la espera hasta agosto será una oportunidad para construir acuerdos duraderos o simplemente una pausa en la incertidumbre, ahora agravada por un entorno global que exige respuestas inmediatas.

   Lo que es seguro es que el mapa energético colombiano ha cambiado para siempre, y el choque global de petróleo ha dejado de ser un hecho coyuntural para convertirse en un factor de tensión estructural. Los que supieron leer las señales (Parex consolidando, Prime Infrastructure entrando, Ecopetrol ajustando su estrategia, el gobierno negociando con Venezuela) están escribiendo las reglas de un nuevo juego. Pero ese juego ahora tiene un nuevo tablero: uno donde la inflación, las tasas de interés y los costos logísticos son variables tan determinantes como los contratos de exploración o las licencias ambientales. El resto, como siempre, observa. Pero en esta nueva partida, observar puede salir más caro que nunca.

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Si existe un producto en la historia de la sociedad colombiana que evidencia el tímido tránsito a la modernidad en el mundo empresarial colombiano, es precisamente la leche. Al inicio del siglo XX su producción y distribución se desarrollaba en un mercado fragmentado, artesanal e informal, en donde la dimensión sanitaria para su producción, distribución y consumo era aún incipiente. La leche se distribuía como un producto vivo, es decir, cruda, y el abastecimiento dependía del lechero y las redes de reparto puerta a puerta, que se inició en Bogotá hacia 1940, en botellas de vidrio; la producción primaria y el acopio tenían una base rural poco estandarizada.

En efecto, es hasta 1940 cuando se inicia en Bogotá la distribución puerta a puerta, que para la época constituyó una gran novedad al mezclar expendios y domicilios. Los efectos sanitarios que impactaban la salud pública explican la implementación tímida de la pasteurización como política pública en los años treinta.

Las lecciones aprendidas

1) Una producción primaria con una abundancia dispersa y una calidad desigual: En un contexto eminentemente artesanal, la leche nacía de miles de fincas pequeñas con prácticas heterogéneas y sin una infraestructura sólida de enfriamiento, higiene y control de calidad. La calidad no era una promesa de marca; era un sello problemático de origen.

2) La logística, el cuello de botella: La leche como bien perecedero generaba retos. El primero de ellos era el reto del tiempo en relación con la característica de bien perecedero. La logística era una carrera contra el tiempo. Sin cadena de frío extendida, el transporte, el almacenamiento y la distribución temprana definían cuánto llegaba y en qué estado, constituyéndose en el gran vacío de un sistema que impedía proyectar empresarialmente la actividad.

3) La ciencia toca a la puerta y diferencia dos mundos: La leche pasteurizada empezó a venderse desde los años 30, inicialmente en Bogotá, y estableció por primera vez una diferencia entre los consumidores de leche cruda. La modernización sanitaria entró al mercado no como discurso, sino como producto que reclamaba una nueva confianza. Es el momento en que en el mercado se genera un punto de inflexión que transforma el sector de lácteos y es la antesala de la diversificación de este y el inicio de la industrialización de la actividad lechera.

Ese contexto explica por qué Alquería no nació en 1959 como una empresa más dentro del reparto. Nació para resolver el vacío más crítico del sistema: la falta de confianza sanitaria. Su origen está en la mente de un médico urólogo, Jorge Cavelier Jiménez, uno de los primeros urólogos de Colombia, quien impulsó una idea sencilla y radical para la época: la leche cruda podía enfermar y había que pasteurizarla para eliminar bacterias. Junto a su hijo, Enrique Cavelier Gaviria, decidió fundar Alquería bajo una misión explícita de salud. En un mercado donde la calidad no podía garantizarse por costumbre, la pasteurización se volvió estrategia: convertir un producto vulnerable en un alimento confiable. El sector deja de ser solo producción y reparto y empieza a comprender la importancia de los procesos de transformación, la consolidación de marcas y la búsqueda de eficiencia en la distribución. Es el momento en que los actores de la industria entienden la necesidad de obtener la ventaja competitiva, y Alquería no fue ajena a ello.

La década de las marcas: cuando el país empezó a construir industria

Mientras el mercado seguía moviéndose con informalidad, varias empresas que hoy dominan el segmento empezaron a nacer o a consolidarse.

· Cicolac se constituyó en 1944 y en 1946 puso en marcha su fábrica en Bugalagrande con capacidad para procesar 3.000 litros.

· Alpina nació en 1945 en Sopó con un inicio artesanal de quesos y mantequilla; luego montó una planta que procesaba 3.000 litros diarios y adquirió su primer vehículo para llevar producto a Bogotá.

· Algarra apareció en 1955 como pasteurizadora para recolectar, procesar y comercializar leche de la Sabana.

· Y finalmente, en 1959, nació Alquería, pero con una diferencia: no se pensó primero como “marca”, sino como respuesta sanitaria.

Esa misión gestacional, vender leche pasteurizada para que la gente no enfermara, no fue solo una frase; fue un diseño empresarial. El eslogan de 1959, “Una botella de leche, una botella de salud”, resume la lógica que acompaña el resto de la historia: competir por confianza antes que por volumen. Años después, cuando Alquería evoluciona hacia propósito, sostenibilidad y estándares más exigentes (como su certificación Empresa B), no rompe con su origen: lo amplía. Lo que empezó como “salud en una botella” termina convirtiéndose en “salud del sistema”: cómo se produce, cómo se compra, cómo se transforma, cómo se distribuye y qué impacto deja en el camino.

1998: la crisis que obligó a Alquería a aprender disciplina financiera

A finales de los años noventa, Alquería vivió una de las etapas más tensas de su historia. Venía de un ciclo de expansión acelerada, con inversiones y crecimiento que exigían una estructura financiera mucho más sofisticada. Cuando llegó la recesión de 1998, el entorno se endureció: el consumo se enfrió, el crédito se apretó y la liquidez se volvió un problema. En ese choque, la compañía terminó entrando a un proceso de reorganización, un punto crítico que obligó a replantear prioridades y a proteger la operación.

Esa crisis dejó una huella duradera. Más allá del golpe coyuntural, fue el momento en que Alquería consolidó una disciplina que después se volvería parte de su ADN: control financiero, foco en la caja, ejecución comercial y decisiones más medidas frente al riesgo. La empresa salió de esa etapa con una lección clara: crecer no es solo vender más, sino construir la capacidad interna para sostener el crecimiento. Esa mezcla de prudencia financiera y ambición estratégica explica por qué, años después, la expansión dejó de ser improvisación y se convirtió en método.

Los números que cuentan un proceso

Con la evidencia consolidada de los informes de sostenibilidad de Alquería, el negocio muestra una secuencia que acompaña el giro estratégico:

2019: ventas netas $946.000 millones y EBITDA consolidado $100.337 millones.

2021: ingresos totales COP 1.108,52 mil millones y utilidad bruta COP 326,32 mil millones.

2023: ingresos COP 1,67 billones (+11% vs. 2022) y EBITDA COP 141.427 millones (+28% vs. 2022), en paralelo con la consolidación de la visión multicategoría y la adquisición del 51% de Inade (Vitád).

2024: ingresos 1.624.519 y EBITDA 149.501 (COP millones), con el relato explícito de “pasos firmes” en multimarca y multicategoría.

¿Qué significa ser Empresa B?

Ser Empresa B (también llamado B Corp) significa que una compañía obtuvo una certificación internacional de la organización B Lab que acredita que la empresa cumple estándares altos y verificables de:

• Impacto social (trato a trabajadores, relación con la comunidad)

• Impacto ambiental (huella, energía, residuos, cadena de suministro)

• Gobernanza (ética, transparencia, rendición de cuentas)

• Relación con clientes (si el producto/servicio genera beneficios o reduce daños)

En la práctica, implica tres cosas clave:

1. Medición y verificación: la empresa se evalúa con el B Impact Assessment y debe superar un puntaje mínimo; B Lab revisa evidencias (no es solo “autodeclaración”).

2. Compromiso de gestión: la empresa se compromete a gestionar el negocio considerando no solo la utilidad, sino también el impacto en personas y planeta.

3. Recertificación periódica: debe renovarse cada cierto tiempo, demostrando continuidad y mejoras.

¿Cómo lo llevó a la práctica Alquería?

En 2025, Alquería fue recertificada como Empresa B, en un proceso que se inició en 2019 y se materializó en 2021 cuando fue certificada por primera vez. En ese proceso el punto clave era y aún continúa siendo: el enfoque.

En efecto, Alquería afirma que su modelo de negocios queda alineado a los requerimientos de Empresa B y que el propósito se “nutre” con los ejes de acción del Sistema B, que se organiza alrededor de cinco dimensiones que la certificadora B Lab evalúa: Gobernanza, Trabajadores, Comunidad, Clientes y Medio Ambiente. Lejos de la intencionalidad de construir una nueva narrativa con intencionalidad comercial, Alquería toma una decisión de fondo que constituye el corazón de la estrategia, porque vuelve “irreversible” la promesa que motiva el camino a su certificación: Alquería cambia sus estatutos para integrar explícitamente lo social y ambiental dentro del objeto del negocio, no como anexos, sino como parte de la razón jurídica de la compañía. Así las cosas, la medición del éxito no es solo la generación de utilidades; ahora es igualmente importante medir el éxito por el bienestar de personas, sociedad y naturaleza.

En 2021 la compañía ya venía creciendo en ingresos, el margen EBITDA fue de 3,9%. En 2022 llegó el año de mayor expansión en ventas, pero también el más duro para la rentabilidad: el EBITDA cayó y el margen tocó piso en 2,45%, una señal típica de presión de costos, mezcla menos rentable o inversión comercial para sostener participación. En 2023 el EBITDA vuelve a crecer con fuerza y el margen mejora a 3,19%, indicando que la empresa empieza a capturar valor del crecimiento, no solo a facturar más.

Fuente: Elaborado por KapitalPaper basado en Informes de Sostenibilidad Alquería

*Año 2019 y 2020 son estimados

El punto de quiebre es 2024. Con ingresos prácticamente planos, el EBITDA sube con fuerza y el margen salta a 5,57%, el nivel más alto del período. En términos simples, 2024 no fue un año de “vender más”, sino de operar mejor: convertir una mayor parte de cada peso vendido en rentabilidad operativa. Alquería dejó de depender únicamente del crecimiento en volumen y empezó a ganar por disciplina, eficiencia y captura de valor.

Más allá del crecimiento nominal, lo que importa es el patrón: la empresa pasa de vender confianza sanitaria en una botella a administrar un modelo que busca escalar confianza en producto, en cadena, en gobierno corporativo, y convertir esa coherencia en un motor económico.

Alquería no cuenta su ruta a Empresa B como una “certificación”, sino como un cambio de reglas internas: pasar de administrar una compañía por resultados financieros a administrarla por una triple cuenta: económica, social y ambiental, con el mismo nivel de exigencia.

La estrategia tiene tres pilares, y el informe de 2021 los deja ver con bastante claridad.

El primer pilar es institucional: el propósito deja de ser un manifiesto y se convierte en estructura. Alquería ingresa al estándar de B Lab (Sistema B) y adopta la lógica de que una Empresa B mide su impacto social y ambiental con la misma rigurosidad con que mide ventas, márgenes o crecimiento. El movimiento clave no es el sello: es lo que hacen para que ese sello no dependa de voluntades. La compañía amarra su enfoque en la “triple cuenta” a la gobernanza: se describe el cambio de estatutos para integrar explícitamente lo social y ambiental dentro del objeto del negocio, de modo que la orientación de impacto permanezca incluso si cambian los dueños o la junta.

El segundo pilar es operativo: traducir Empresa B a un “sistema operativo” de sostenibilidad. En 2021, Alquería organiza su agenda en cinco frentes: cambio climático, ganadería sostenible, economía circular, nutrición y educación; y los conecta con las cinco dimensiones que evalúa B Lab: gobernanza, trabajadores, comunidad, clientes y medio ambiente. La lectura es directa: cada dimensión del estándar debe tener un eje interno, un responsable y un conjunto de proyectos que se puedan ejecutar y reportar. No es casual que el informe insista en la materialidad como hoja de ruta: la empresa actualiza su matriz y la usa para priorizar qué asuntos son realmente críticos para sus grupos de interés, y desde allí decide qué se impulsa y qué se mide.

El tercer pilar es de control y medición: convertir el propósito en gestión. El informe describe que los temas relevantes de la compañía (económicos, sociales y ambientales) se revisan en sesiones periódicas con accionistas, y que existe un comité anual de sostenibilidad con Junta Directiva para revisar indicadores corporativos sociales y ambientales. Ese diseño tiene una implicación: los proyectos no son iniciativas aisladas de sostenibilidad, sino decisiones que pasan por el mismo circuito de gobierno por el que pasan las decisiones del negocio.

En paralelo, Alquería refuerza el “mínimo ético” para que Empresa B no genere un riesgo reputacional: despliega su Modelo de Integridad y Transparencia (MIT), desarrolla entrenamientos en integridad y cumplimiento, mecanismos como la línea ética y compromisos con proveedores. La lógica es simple: si vas a decirle al mercado que operas con un estándar superior, necesitas blindarte en gobernanza, no solo en campañas.

La estrategia Empresa B de Alquería es una arquitectura que armoniza seis dimensiones de la vida empresarial: propósito + estatutos + ejes operativos + materialidad + gobierno corporativo + integridad y medición. Eso marca la diferencia. No se trata de construir una narrativa paralela. El punto de fondo es la forma de operar la empresa. Por tanto, no es tampoco una estrategia de comunicaciones; es un rediseño a fondo para competir y crecer con un contrato distinto con la sociedad.

El patrón en prueba: 2024

El patrón comportamental de Alquería tuvo su primer reto en 2024 cuando el sector experimentó un descenso en el consumo real del 14%, que se venía presentando desde el año 2022, motivado, según OCILAC, por los costos al consumidor de productos lácteos como la leche, los quesos y otros derivados, que aumentaron de manera significativa. En 2022, los incrementos oscilaron entre un 12% y un 17%, mientras que en 2023 los aumentos fueron aún mayores, fluctuando entre un 18% y un 36%. Para este mismo periodo el IPC en general fue de 12,13%. Adicionalmente, aunque el salario mínimo para 2022 subió un 9,15% y un 16% en 2023, fue solo en 2024 que el salario mínimo aumentó más que los precios de los lácteos. El impacto de la dinámica de precios no solo afectó los productos del sector, sino que impactó al resto de los productos de la canasta familiar. Esta disparidad generó presión en el presupuesto familiar, y las familias priorizaron sus gastos del hogar, desplazando el presupuesto hacia servicios esenciales como arrendamientos, transporte y educación, lo que derivó en una reducción del consumo per cápita de leche y un descenso en el gasto real en productos lácteos.

¿Cómo enfrentó Alquería esa coyuntura en un esquema empresarial relativamente nuevo? Lo atravesó con un paquete de decisiones que respondía al problema real del año: consumo más frágil y una categoría compitiendo por precio y relevancia.

La primera respuesta fue estratégica: mover el crecimiento desde “más litros” hacia una mejor mezcla de portafolio. En 2024 la compañía orientó su apuesta a la multimarca y multicategoría, fortaleciendo Freskaleche, Quesos Del Vecchio y Vitád, y consolidando presencia regional en la Costa Atlántica. En una crisis de demanda, esa diversificación opera como amortiguador: permite impulsar categorías y marcas con distinta elasticidad al precio y sostener diferenciación cuando la leche básica se vuelve más vulnerable.

La segunda respuesta fue operativa y financiera: defender el motor donde se decide el volumen, el canal tradicional, y recuperar rentabilidad por productividad. En 2024 el canal tradicional concentró el 62,5% de las ventas, y la compañía enfatizó un modelo de ejecución y medición en punto de venta, coherente con una estrategia de Route-to-Market para rotar mejor, reducir quiebres y “perder menos” en la cadena comercial. El resultado visible es que, aun en un año retador, Alquería mantuvo escala y mejoró la generación de valor: el EBITDA 2024 subió frente a 2023 (149.501 vs. 139.038 en COP millones) y los ingresos se sostuvieron en niveles altos (1.624.519 en COP millones). En síntesis, 2024 no se gestionó como un año para exprimir crecimiento, sino como un año para consolidar modelo: portafolio más amplio, ejecución más fina en el canal objetivo, eficiencia operativa y disciplina de margen.

¿Qué explica el éxito de Alquería?

Responder la pregunta nos lleva a una palabra que es un punto de encuentro entre consumidores y empresa: confianza.

Dos relatos que se encuentran en el mismo punto.

Los consumidores la viven como confianza en el producto, como una experiencia cotidiana. Los directivos la gestionan como un sistema que protege esa confianza y la convierte en crecimiento, y ese aspecto merece ser ampliado.

Confianza como arquitectura empresarial

Para la dirección, la base del éxito no es una intuición: es una estructura que se opera. Se ve en cuatro decisiones recurrentes:

1. Propósito institucionalizado: no solo dicen “tenemos propósito”; lo anclan en gobernanza (triple cuenta, estatutos, medición). Eso protege reputación y reduce riesgos de incoherencia.

2. Portafolio como motor: el giro multimarca/multicategoría (Freskaleche, Del Vecchio, Vitád) convierte la confianza en capacidad de expansión: una marca confiable puede extenderse a nuevas categorías.

3. Ejecución comercial como disciplina: ganar el canal tradicional (donde está el volumen) con mejor RTM, medición en punto de venta, rotación y menos quiebre. En crisis (como 2024), esa máquina es la diferencia.

4. Productividad para defender margen: “vender más” importa, pero “perder menos” también: reducir mermas, mejorar eficiencia y sostener EBITDA cuando el consumidor aprieta.

Para los directivos, el éxito es convertir la confianza en un sistema operativo que permite el punto de encuentro con los consumidores. Y hay que admitirlo: es una combinación rara pero poderosa en consumo masivo.

Es curioso que la palabra alquería, que proviene del árabe al-qarīa y que significaba pueblo o caserío, designando a una casa de labor y, por analogía, a una finca agrícola, denotara en la Edad Media a pequeñas comunidades rurales situadas en las inmediaciones de las ciudades, las medinas en al-Ándalus ibérico, y que hoy, por las dinámicas rurales, hayan desaparecido. Esa analogía le calza a la empresa Alquería: nació de una convicción casi fundacional, hacer la leche segura para cuidar la salud, y hoy existe como un “caserío moderno” que se expandió sin romper su filosofía. Su evolución a propósito, sostenibilidad y modelo Empresa B es, en el fondo, la misma pregunta de las alquerías de antes: cómo crecer, transformarse y resistir el tiempo sin dejar de ser un lugar de cuidado y de trabajo; un proyecto que conecta campo, alimento y confianza, ahora administrado con disciplina y con una ambición más grande que la botella: nutrir el futuro sin perder el origen.

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Habíamos quedado en que Estados Unidos era el país de las oportunidades. El de las casas con jardín, el de las universidades donde iban los hijos de los presidentes, el de las series donde los problemas se resolvían en cuarenta y cinco minutos con un abrazo y una lección aprendida. Habíamos quedado en que allá las cosas funcionaban.

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Y entonces llegó la pandemia y vimos las noticias: camiones refrigerados haciendo de morgues en Nueva York, gente haciéndose selfis con las cajitas de oxígeno de sus familiares moribundos, un presidente sugiriendo que tal vez inyectarse desinfectante no era la peor idea del mundo. Luego vinieron las protestas, los disturbios en el Capitolio, las redadas del ICE separando familias, y esa sensación creciente de que algo huele mal en la tierra de la libertad.

Desde Colombia, con nuestros propios líos (que no son pocos), la tentación es ver el desmadre gringo con esa mezcla de morbo y alivio que produce el mal ajeno. “Ah, ¿ven que no somos los únicos?” Pero Wade Davis, el antropólogo y explorador canadiense que pasó décadas documentando culturas indígenas en el Amazonas antes de convertirse en explorador residente de National Geographic, nos invita en su ensayo “Esto es Estados Unidos” (incluido en su libro de 2024 Bajo la superficie de las cosas) a mirar más allá del morbo. Mucho más allá.

Davis, que conoce Colombia como pocos extranjeros (ha escrito sobre el país, sobre la coca, sobre el Chocó, sobre la sabiduría de nuestros pueblos indígenas), nos propone un ejercicio que debería resultarnos familiar: excavar. Ir bajo la superficie. Porque lo que está pasando en Estados Unidos hoy no empezó con Trump, ni con Biden, ni con las redes sociales. Empezó, literalmente, hace cuatro siglos. Y si no entendemos eso, estamos condenados a ver las noticias con la misma perplejidad con la que miramos un partido de fútbol americano cuyo reglamento desconocemos.

El pasado no es otro país

Davis abre el capítulo construyendo una imagen que retrata a él paseando con unos amigos por el National Mall de Washington, conversando y deteniéndose ante la piedra convertida en monumentos para honrar a Lincoln, a Jefferson, a los caídos en Vietnam. La escena tiene un aire casi turístico, una cierta nostalgia de domingo por la tarde, como si estuviéramos ante una postal impecable. Pero es una trampa. La seducción que provocan la solemnidad de las inscripciones grabadas en la piedra” todos los hombres son creados iguales”, “tiemblo por mi país cuando reflexiono que Dios es justo”, se deja envolver por la grandeza del relato oficial. Y justo en ese momento, cuando el pecho se hincha de admiración, Davis da la vuelta a la piedra y muestra lo que hay debajo.

Lo primero que hace en su ensayo es desmontar el mito más cómodo: que los problemas actuales de Estados Unidos son una anomalía, una desviación temporal del camino virtuoso, un tropiezo del que el país se levantará pronto para volver a ser “América”. Falso. Lo que vemos hoy: la polarización, la violencia racial, el colapso institucional, la desconfianza, no es una enfermedad repentina. Es el sistema funcionando exactamente como fue diseñado desde el principio.

El dato que inhabilita el “sueño americano”

Pongamos un ejemplo que duele. Cuando vemos las imágenes del ICE, ese cuerpo de inmigración que bajo la segunda presidencia de Trump ha intensificado redadas, deportaciones aceleradas y separación de familias, la reacción inmediata es pensar en un gobierno particularmente cruel, en políticos sin escrúpulos, en una época especialmente oscura. Pero Davis nos obliga a ampliar el zoom. El ICE no es un invento de Trump. Es la manifestación contemporánea de una función estatal que existe desde la fundación del país: el control y la expulsión de aquellos considerados “foráneos” o “no asimilables”.

La línea directa del control y la exclusión

1830s Leyes de limpieza étnica impulsadas por Andrew Jackson. Cinco naciones indígenas desarraigadas de sus territorios: el Valle de las Lágrimas.

1882 Ley de Exclusión China. Primera vez que se prohíbe la inmigración por motivos de raza.

1930s Deportaciones masivas de mexicanos y mexicoamericanos, eufemísticamente llamadas “repatriación”.

1980s Intensificación de la “guerra contra las drogas”. Criminalización desproporcionada de comunidades negras y latinas.

2003 Creación del ICE. No un invento, sino una herramienta burocrática endurecida a lo largo de más de un siglo.

Davis nos permite, a partir de las ideas desarrolladas en su ensayo, trazar una línea directa que conecta distintos momentos de la historia estadounidense: las leyes de limpieza étnica impulsadas por Andrew Jackson en la década de 1830, que desarraigaron a cinco naciones indígenas de sus territorios originales en el proceso conocido como el Valle de las Lágrimas; la Ley de Exclusión China de 1882, que prohibió por primera vez la inmigración por motivos de raza; las deportaciones masivas de mexicanos y mexicoamericanos en los años treinta, eufemísticamente llamadas “repatriación”; y finalmente, la creación del ICE en 2003. La entidad no es un invento, sino una herramienta burocrática endurecida a lo largo de más de un siglo.

Llegados a este punto, Davis suelta una bomba que merece ser citada con todas sus mayúsculas:

Piénselo dos veces. No es una metáfora. Es un dato. En la nación que inventó el sueño americano, que construyó el sistema de universidades más prestigioso del mundo, que prometió movilidad social a través del esfuerzo individual, hay más personas marcadas de por vida por el sistema penal que personas con un diploma universitario.

Davis no suelta este número al azar. Lo inserta como el eslabón final de una cadena histórica que el lector ya ha recorrido a lo largo del capítulo, y ese encadenamiento es lo que le da su fuerza devastadora. La lógica del argumento funciona así: si la esclavitud fue el mecanismo original de control y explotación de la población negra, y si la reconstrucción posterior a la Guerra Civil fue desmantelada para reinstaurar ese control bajo otras formas (los códigos negros, el trabajo en prisión, la servidumbre por deudas), entonces la encarcelación masiva del siglo XX no es una aberración política sino la última versión de un patrón estructural que nunca fue interrumpido de raíz.

Davis conecta explícitamente en el texto el trabajo forzado de presos del siglo XIX con empresas que pagaban al Estado por mano de obra cautiva, señalando que hombres eran condenados por “crímenes inventados” como la vagancia para ser luego arrendados a las mismas plantaciones que los habían esclavizado. La “guerra contra las drogas” criminalizó comportamientos prevalentes en comunidades negras y latinas con penas desproporcionadas respecto a conductas equivalentes en comunidades blancas (el caso más documentado es la diferencia histórica en las penas por cocaína en polvo versus crack), produciendo una explosión carcelaria sin parangón en ninguna democracia del mundo.

Las consecuencias sociales de este dato son las que alimentan directamente la tensión que se vive hoy. Un antecedente penal en Estados Unidos no es solo un registro legal: es una marca que limita el acceso al empleo, a la vivienda pública, a préstamos estudiantiles, al voto en muchos estados, y a toda una serie de beneficios sociales. Es, en la práctica, una segunda condena que se cumple de por vida fuera de la prisión.

La fractura que explota en las calles

Y esa fractura es precisamente la que vemos. El movimiento Black Lives Matter, la indignación por las muertes de George Floyd, Breonna Taylor y decenas de otros, la disputa sobre la reforma policial: todos estos fenómenos son incomprensibles sin entender que millones de ciudadanos viven bajo un régimen de vigilancia, criminalización y exclusión que tiene raíces históricas directas en los mecanismos de control racial que Davis traza desde 1619, cuando llegaron los primeros esclavos a Virginia.

Davis no lo dice con panfletismo sino con la precisión del etnógrafo: una sociedad que invierte más en encerrar a su población que en educarla no está cometiendo un error de política pública. Está revelando sus prioridades reales. Y esas prioridades, sugiere el ensayo, son coherentes con cuatro siglos de historia, aunque contradicen frontalmente cada palabra inscrita en el mármol blanco del Memorial a Jefferson.

Para un colombiano, este diagnóstico resuena con ecos propios. También nosotros tenemos una historia de exclusión, de violencia estructural, de regiones abandonadas por el Estado. Pero hay una diferencia crucial que Davis señala sin decirlo explícitamente: Estados Unidos construyó su identidad global sobre la negación sistemática de estas contradicciones. Nos vendieron la imagen de una sociedad pos-racial, de un crisol de culturas, de una tierra de oportunidades donde el único límite era el esfuerzo personal. Y de repente, la máscara se cayó.

La pandemia como radiografía

Aquí entra el otro elemento clave del análisis de Davis: la pandemia de COVID-19 no causó los problemas de Estados Unidos, pero actuó como una radiografía sin maquillaje. Mostró, con una crudeza que ya no se pudo ignorar, las fracturas preexistentes.

Davis contrasta la gestión de la crisis sanitaria en EE. UU. con la de otros países, interpretando el alto número de muertos y el colapso institucional no como un fallo técnico, sino como un síntoma de una sociedad fracturada. El individualismo exacerbado y la desconfianza en las instituciones (incluyendo la ciencia) tuvieron consecuencias letales. Mientras otros países desarrollados coordinaban respuestas nacionales, Estados Unidos vivió una guerra de todos contra todos: estados compitiendo por ventiladores, personas armadas protestando contra el uso de mascarillas, una población dividida no solo políticamente sino epidemiológicamente.

Para un observador colombiano, acostumbrado a la desconfianza institucional y al sálvese quien pueda, la escena resulta familiar. Pero hay un matiz: nosotros nunca creímos que éramos un modelo para el mundo. La crisis existencial estadounidense es más profunda precisamente porque choca con un relato de grandeza y excepcionalismo que durante décadas se exportó globalmente a través de Hollywood, las universidades y la política exterior.

El ICE como espejo de lo que Estados Unidos elige ser

Davis, desde su mirada de antropólogo que ha dedicado la vida a comprender la diversidad cultural, ve en esto la máxima hipocresía: una nación edificada sobre el desplazamiento de pueblos nativos, sostenida por la mano de obra esclava y construida por generaciones de migrantes, levanta hoy un aparato monumental para negar esa misma historia y cerrar la puerta a quienes buscan lo mismo que buscaron sus antepasados: una oportunidad.

Desde la perspectiva de Davis, el papel del ICE bajo la segunda presidencia de Trump no es un tema más de política migratoria, sino un espejo que refleja la elección más profunda de la nación: si quiere ser una sociedad abierta, diversa y basada en principios humanitarios, o una fortaleza etnonacionalista definida por el miedo y la exclusión.

El ICE se convierte en el guardián no solo de las fronteras físicas, sino de las fronteras de la identidad. Y al examinar cómo trata a los “extraños” que llegan a sus puertas, Davis señala la verdad incómoda que yace bajo la superficie: que la “locura” del sistema penitenciario tiene su gemela en la “locura” de un sistema migratorio que, en nombre de la ley, perpetúa el sufrimiento y la desigualdad.

Para un colombiano que observa desde aquí, esta realidad tiene un nombre y un rostro. Muchos conocen a alguien, un primo, un amigo, un vecino, que emigró buscando el sueño americano y se topó con la pesadilla burocrática. Pero Davis nos invita a ir más allá de la anécdota personal y ver el sistema en su conjunto: millones de vidas atrapadas en un limbo legal, familias enteras viviendo con el miedo constante a una redada, comunidades enteras paralizadas por la amenaza de la deportación.

Una sociedad que ha perdido el alma

Estados Unidos no está en crisis: está siendo, por fin, lo que siempre fue.

KapitalPaper - síntesis del argumento de Davis

La grandeza de una nación no se mide por su capacidad de castigo, sino por su capacidad de inclusión. Una nación que gasta más en mantener gente enjaulada que en educarla no tiene un problema de presupuesto: tiene un problema de alma. Un país que no puede integrar a sus propios ciudadanos ni educar a sus hijos, pero que puede llenar celdas de prisiones a una escala sin precedentes, ha roto el contrato más básico de su democracia. Estados Unidos no está en crisis: está siendo, por fin, lo que siempre fue.

Lo que podemos aprender los colombianos

Si algo nos enseña Wade Davis en “Esto es Estados Unidos” es que las sociedades no colapsan de repente. Se van fracturando lentamente, a lo largo de décadas y siglos, mientras acumulan contradicciones que nadie quiere ver. La violencia, la polarización, la desconfianza, el colapso institucional: todo eso estaba ya en los cimientos, esperando el momento de manifestarse.

Para nosotros, que vivimos en un país con nuestras propias fracturas profundas (el desplazamiento forzado, la desigualdad extrema, la presencia del Estado en unos territorios y su ausencia en otros), la lección es doble. Por un lado, cierto alivio de comprobar que ninguna sociedad es inmune a sus propios demonios históricos. Por otro, una llamada de atención: los mitos fundacionales, cuando ocultan más de lo que revelan, acaban siempre por estallar.

Y quizás lo más inquietante de todo: si en Estados Unidos, con todos sus recursos, su riqueza y su poder, las cosas pueden llegar a este punto, ¿qué nos espera a nosotros si no hacemos el mismo ejercicio de mirar bajo nuestra propia superficie?

Davis termina su ensayo no con una condena, sino con una invitación. La esperanza, sugiere, no está en negar las fracturas sino en reconocerlas. No en restaurar un pasado idílico que nunca existió, sino en construir un futuro sobre bases más honestas. “Para entender el mundo”, escribe, “primero hay que atreverse a mirar sin concesiones la superficie de las cosas y preguntarse qué es lo que realmente la sostiene”.

Desde Colombia, con la perspectiva que da estar al mismo tiempo tan lejos y tan cerca del imperio, quizás podamos ayudar a hacer esas preguntas. Porque al final, como Davis bien sabe después de décadas de recorrer el planeta, todas las sociedades, la de ellos y la nuestra, enfrentamos el mismo desafío: construir formas de vida colectiva que no requieran la exclusión permanente de una parte de nosotros mismos para sostenerse.

Y mientras ellos resuelven si quieren ser una nación de migrantes o una fortaleza etnonacionalista definida por el miedo y la exclusión, nosotros seguimos aquí, preguntándonos qué demonios pasará después. Y si el vecino del norte finalmente implosiona, ¿quién recogerá los pedazos?

Para leer más

Bajo la superficie de las cosas, de Wade Davis (Editorial Crítica, 2024). Especialmente recomendado el capítulo “Esto es Estados Unidos”, pero también “La hoja divina de la inmortalidad”, donde el autor desarrolla su visión sobre la coca y su lugar en las culturas andinas, un texto que todo colombiano debería leer antes de repetir los eslóganes de la guerra contra las drogas.

Para Colombia, la discusión más relevante no es si controlar el precio final de la VIS, sino cómo incentivar mayor oferta en localizaciones adecuadas y cómo hacer que los subsidios lleguen efectivamente a quienes más los necesitan. Engañosamente simple en su enunciado, esa agenda lleva treinta años sin respuesta satisfactoria. No porque nadie la haya intentado responder. Sino porque cada gobierno que llega la responde desde cero, con nuevos instrumentos, nueva retórica y el mismo déficit estructural esperándolo al final del camino.

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Un problema de 5,28 millones de familias que el Estado no ha podido resolver

Para entender por qué el decreto de desindexación de la Vivienda de Interés Social (VIS) es un asunto de vida o muerte para los más vulnerables, hay que comenzar por la escala real del problema. Según la Encuesta de Calidad de Vida del DANE de 2024, el déficit habitacional total en Colombia se ubica en el 26,8%. El déficit cuantitativo (el que exige vivienda nueva) se incrementó levemente de 6,77% a 6,81%. Traducido a personas: según Asobancaria, aproximadamente 5,28 millones de familias colombianas carecen de una vivienda adecuada.

5,28 millones de familias colombianas en déficit habitacional (Asobancaria, 2024)

Lo más perturbador no es la cifra. Es su resistencia al tiempo. Ni Uribe, ni Santos, ni Duque, ni Petro han logrado doblegar ese déficit de manera sustantiva. Cada gobierno llega con su promesa habitacional, la “revolución de la vivienda” del actual no es la excepción, y cada gobierno entrega el poder sin haberlo resuelto. La razón no es falta de voluntad política ni sabotaje del sector privado. Es algo más profundo: Colombia lleva treinta años cambiando los instrumentos de su política habitacional sin cambiar la arquitectura institucional que los ejecuta. El Premio Nobel Joseph Stiglitz lleva décadas advirtiendo que los mercados de vivienda presentan fallas estructurales graves, información asimétrica, poder de mercado de los grandes promotores, externalidades, que justifican la intervención pública. Pero también advierte que intervenir mal es peor que no intervenir: la regulación sin subsidio, sin política de suelo y sin inclusión del sector informal no corrige las fallas del mercado; las desplaza hacia los más vulnerables.

El dato del DANE lo dice todo: la tenencia de vivienda propia retrocedió del 41,6% en 2019 al 36% en 2024, mientras los hogares en arriendo crecieron del 35,7% al 40,4%. Cinco años de política habitacional, con y sin controles de precio, dejaron a más colombianos como arrendatarios que al inicio. El mercado no falló solo. Falló el sistema.

Cuando la solución tiene el mismo origen que el problema

Para evaluar con honestidad el decreto de enero de 2026, hay que comenzar por una paradoja que sus propios detractores no siempre mencionan con claridad: el Gobierno actual generó la crisis que luego intentó resolver con el decreto.

Desde 1997, la Ley 388 ata el tope máximo de la VIS al salario mínimo. Cuando el Gobierno fijó el salario mínimo para 2026 en $1.750.905, un aumento del 23,7%, activó automáticamente el mecanismo. Sin la desindexación, el tope VIS en grandes ciudades habría saltado de $213,5 millones (150 SMMLV × $1.423.500 de 2025) a $262,5 millones. Una vivienda que en 2022 valía cerca de $150 millones costaría más de $262 millones en 2026: un alza superior a $110 millones.

“Este rollo lo armó el mismo Gobierno. El problema es que la solución que propone puede crear uno peor.” (Sector Constructor Colombiano)

El Ministerio de Trabajo negoció el salario mínimo. El Ministerio de Vivienda administra el sistema VIS. No existió coordinación entre los dos. Ese es el pecado original del decreto: no es el resultado de una estrategia habitacional coherente sino de un parche de emergencia para contener las consecuencias de una decisión salarial tomada discrecionalmente sin análisis de su impacto habitacional. La Presidencia publicó los considerandos del decreto señalando que en 2025 el ICOCED, el índice de costos de construcción, apenas creció 4,2%, comparado con el 23,7% del salario mínimo. La observación es correcta. Pero la solución no aborda la causa.

Lo que el decreto sí tiene razón en diagnosticar

Sería injusto ignorar que el problema que el decreto busca corregir era real. Como explicó Jairo Rubio, exsuperintendente de Industria y Comercio, en declaraciones citadas por Colombia en Cifras: “Esos pesos que se informan al comienzo son a título informativo.” Es decir, miles de familias firmaban separaciones con precios indicados en pesos y descubrían años después, al momento de escriturar, que debían pagar montos significativamente mayores porque el salario mínimo había subido. Con el aumento del 23,7% para 2026, eso se tradujo en $49 millones adicionales que familias de estratos 1 y 2 no tenían presupuestados.

No es un dato menor que el exministro de Hacienda José Antonio Ocampo respaldara la desindexación: “Me parece fundamental. De hecho, yo inicié ese proceso como ministro y no entiendo por qué no se continuó. No hay razón para tener tantos elementos indexados al salario mínimo.” Esa voz le otorga al Gobierno autoridad técnica en el diagnóstico. El problema es que el diagnóstico correcto no siempre garantiza la solución correcta.

Cinco inconsistencias que pueden convertir una buena intención en una catástrofe habitacional

1. Una distinción semántica sin valor económico

El presidente insiste en que el decreto "no es un control de precios, sino una protección al consumidor." Esta distinción es jurídicamente defendible pero económicamente irrelevante. Llamarle de otra manera no cambia la consecuencia: el constructor tiene un techo de precio que no puede traspasar, aunque sus costos suban. El efecto económico es idéntico. Lo que distingue el “control de precios” de la “protección al consumidor” en este caso no es la naturaleza de la medida: es el nombre que el Gobierno le da.

2. El traslado del riesgo sin compensación

Mano de obra y materiales representan cerca del 70% del costo total de una VIS. Los costos de mano de obra, entre el 25% y 30% del costo directo, suben cuando sube el salario mínimo. Aunque el ICOCED, el único índice que el decreto permite usar para ajustar precios, incluye este componente, su peso está diluido por el comportamiento de los materiales. Al obligar a ajustar los precios solo por el ICOCED (que creció 4,2%) frente a un salario mínimo que creció el 23,7%, el Gobierno crea una brecha de costos que el constructor no puede compensar. Resultado: el Gobierno decreta un costo (salario) pero prohíbe su reflejo en el ingreso (precio) y luego le exige al constructor que ajuste sus precios solo por el ICOCED. Eso no es proteger al consumidor. Es repartir una pérdida entre el comprador de hoy, que sí gana, y el comprador de mañana, que no encontrará vivienda disponible porque nadie la construyó. La lógica es tan vieja como los mercados: todo mecanismo que fija el precio de un bien por debajo de su costo de producción no protege al comprador, lo desaparece. Colombia lo está comprobando en tiempo real.

Según datos de Camacol, 132.000 unidades VIS en todo el país se verían comprometidas, equivalentes al 35% de la oferta en preventa o en construcción, con una inversión afectada de $27 billones de pesos.

$27 billones en inversión habitacional comprometida por el decreto (Camacol, 2026)

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3. El argumento que ignora la aritmética del mercado

Petro preguntó: “¿Cómo es posible que confundan lo que es techo de la VIS con precios de la vivienda?”, insinuando que los constructores podrían vender por debajo del tope. El argumento suena razonable hasta que se examina el dato: según un exfuncionario citado por El Espectador, actualmente solo el 40% de los proyectos VIS se venden al valor techo. Con el decreto de congelación de precios desde la separación, la respuesta racional del constructor es fijar el precio al tope desde el primer día para cubrirse ante cualquier alza de costos futura. El resultado: del 40% que hoy opera con margen, se pasará rápidamente al 100% pegado al techo. Exactamente lo contrario de lo que el presidente promete.

4. La eliminación del tope diferencial agrava la segregación urbana

El decreto elimina el tope excepcional de 150 SMMLV para grandes ciudades, igualándolo al estándar de 135 SMMLV nacional. La intención es noble. El efecto es perverso. En Bogotá, Medellín y Cali, el suelo urbano bien localizado, cerca de empleos, colegios, hospitales, transporte masivo, tiene precios que hacen imposible construir VIS a 135 SMMLV con margen razonable. La consecuencia es inevitable: más proyectos VIS en las periferias de Soacha, Mosquera, Bello e Itagüí, y menos en zonas consolidadas. El 26% de las unidades VIS entregadas en 2025 tenían precios superiores a los 135 SMMLV. Esas unidades desaparecen del mapa de las ciudades grandes.

Este fenómeno tiene nombre en urbanismo: segregación socioespacial inducida por política pública. El hogar que compra en la periferia accede a una vivienda formal, sí. Pero gasta entre 2 y 4 horas diarias en transporte, pierde ingresos por tiempo improductivo, y accede a servicios de menor calidad. La vivienda es el activo. El entorno destruye parte de ese activo.

5. El decreto llega justo cuando el subsidio complementario desapareció

Ningún control de precio funciona sin el subsidio que cierra la brecha entre lo que el mercado puede construir y lo que la familia puede pagar. El Mi Casa Ya fue durante una década ese puente. Según análisis efectuado por Metrocuadrado, entre 2015 y 2023 se asignaron más de 308.000 subsidios. Para 2024–2025, solo 58.000. En 2026, el programa no cuenta con subsidios para nuevos interesados.

Cuando el Gobierno suspendió las postulaciones en diciembre de 2024, Camacol estimó que 40.500 hogares de estratos 2 y 3 serían directamente impactados. La reactivación fue simbólica: en marzo de 2025, Fonvivienda aprobó apenas 803 nuevos cupos, frente a los 50.000 anuales de antes. La consecuencia acumulada: entre agosto de 2022 y septiembre de 2025, 206.161 hogares desistieron de comprar vivienda, equivalente a 577.251 personas que dejaron de invertir $60 billones en el sector, el 3,4% del PIB.

206.161 hogares desistieron de comprar vivienda entre 2022 y 2025 · $60 billones dejados de invertir (3,4% del PIB)

La anatomía de la consistencia gubernamental: diagnóstico correcto, solución fallida

El siguiente análisis sintetiza la evaluación de los argumentos del Gobierno frente a la evidencia disponible:

La conclusión que emerge es incómoda para todos los bandos del debate. El Gobierno tiene razón en el diagnóstico, la indexación al salario mínimo generaba cobros abusivos, pero construyó la solución equivocada. Los constructores tienen razón en los efectos sobre la oferta, pero defienden simultáneamente márgenes de rentabilidad legítimos. Y ninguno de los dos ha propuesto con seriedad lo que verdaderamente requiere la política habitacional colombiana: una reforma estructural que trascienda el ciclo electoral.

¿Trampa institucional o simple incompetencia de coordinación?

Ante el fracaso reiterado de la política habitacional, tres hipótesis compiten por explicar la parálisis. No son mutuamente excluyentes. Las tres son simultáneamente verdaderas, con diferente peso relativo según el nivel de análisis.

La hipótesis del bloqueo de élites: verdadera pero insuficiente

El marco teórico de Acemoğlu y Robinson (Nobel de Economía 2024) ofrece el punto de partida más pertinente. Sus estudios identifican el ciclo vicioso de las instituciones extractivas: las élites que se benefician del statu quo no tienen incentivos para reformarlo, aunque esas reformas beneficien al conjunto de la sociedad. Aplicado al sector constructor, es evidente que Camacol defiende argumentos técnicamente válidos y márgenes de rentabilidad simultáneamente. El punto no es que mienta. Es que su diagnóstico coexiste con un interés económico muy concreto.

Pero la hipótesis del bloqueo tiene un límite analítico que el Gobierno no ha querido reconocer: no todo lo que parece bloqueo es bloqueo. Cuando la Procuraduría cuestiona la constitucionalidad del decreto, cuando expertos señalan que un decreto no puede contradecir una ley aprobada por el Congreso, o cuando, según datos de Camacol, gremio con interés directo en el debate, pero cuyos números no han sido controvertidos por fuentes independientes, 132.000 unidades VIS en todo el país se verían comprometidas, eso puede ser evidencia de problemas reales de diseño de la política, no de sabotaje político. El gobierno que interpreta toda oposición técnica como conspiración se priva de la información correctiva que necesita para mejorar su gestión.

La trampa institucional de Robinson: el diagnóstico más profundo

Esta es la hipótesis con mayor poder explicativo porque trasciende al gobierno de turno. Daron Acemoglu y James Robinson identificaron en Colombia un caso paradigmático de su tesis central: las sociedades atrapadas en instituciones extractivas no pueden reformarse desde adentro porque las élites que se benefician del statu quo bloquean sistemáticamente los cambios que amenacen sus privilegios. Pero Robinson añade un matiz que el debate colombiano suele ignorar: las instituciones extractivas no requieren conspiración activa para perpetuarse. Basta con que nadie tenga incentivos suficientes para construir las alternativas. La Contraloría General identificó que hasta septiembre de 2025 el Ministerio de Vivienda solo había ejecutado el 23% de su inversión total. Los hallazgos fiscales en el sector agua y vivienda entre 2020 y el primer semestre de 2025 ascienden a $443.232 millones. Ese período incluye gobiernos de Duque y Petro: el problema no es del ejecutivo de turno sino del aparato institucional.

El dato más perturbador lo ofrece también la Contraloría: de las 684 plantas de tratamiento de aguas residuales evaluadas, solo el 39% funciona correctamente. El resto presenta fallas estructurales o está abandonado. Esto ilustra con precisión el diagnóstico de Robinson: no es que el Estado no invierta en lo social. Es que las instituciones que deben ejecutar esa inversión son tan débiles, capturadas o corruptas, que el dinero entra al sistema y desaparece antes de llegar al ciudadano.

Colombia lleva 30 años cambiando los instrumentos de la política VIS sin cambiar la arquitectura institucional que los ejecuta. Ese es el problema que ningún decreto puede resolver. (KapitalPaper).

La falla de coordinación: la hipótesis más incómoda para el gobierno

Esta es la hipótesis que más evidencia concreta tiene en el caso habitacional y la que más incomoda a los simpatizantes del proyecto Petro. La política habitacional de este Gobierno muestra un patrón recurrente de incoherencia de coordinación que no puede explicarse por el bloqueo de élites ni por la trampa institucional heredada, porque se trata de decisiones tomadas con plena autonomía del Ejecutivo que se contradicen entre sí.

Primer ejemplo: el Gobierno decretó el alza salarial del 23,7% sin prever su impacto automático sobre el tope VIS. Segundo ejemplo: suspendió Mi Casa Ya en diciembre de 2024, el único programa que probadamente llegaba a estratos 1 y 2, al tiempo que anunciaba su “revolución de la vivienda”. Tercer ejemplo: el director de Fonvivienda reconoció que el programa Cambia Mi Casa tenía problemas de ejecución porque “el programa es nuevo y aún está en sus primeras etapas”, lo que expertos calificaron como evidencia de “improvisación y falta de planeación”.

Y hay una paradoja estructural que el Gobierno no ha intentado resolver en tres años: según el DANE, la informalidad laboral en el sector construcción alcanza el 70%. Los obreros que edifican esas viviendas pertenecen, en su mayoría, al mismo estrato socioeconómico al que están destinadas. Pero como trabajan en la informalidad, quedan excluidos de los subsidios que el Estado diseñó para personas con su nivel de ingreso. El que pone el ladrillo no puede quedarse con la casa: la informalidad que el Gobierno tolera en el sector es la misma que le cierra la puerta del programa.

Chile y Uruguay: lo que Colombia puede aprender y lo que no puede trasplantar

El análisis comparativo con los dos casos más citados de política habitacional exitosa en América Latina revela una conclusión incómoda: ninguno de los dos tiene un modelo que Colombia pueda copiar sin adaptación, pero los dos ofrecen lecciones concretas que Colombia ha ignorado sistemáticamente.

Chile: la mayor producción de vivienda social del continente y su gran contradicción

Chile construyó el sistema de subsidios habitacionales más influyente de América Latina, adoptado total o parcialmente por Colombia, Ecuador, Paraguay, Brasil y Costa Rica. Su logro cuantitativo es innegable: es el único país de la OCDE donde la tasa de propiedad de vivienda es similar entre todos los quintiles de ingreso. El déficit cuantitativo se redujo un 10,3% entre 2017 y 2024. Su instrumento más potente, el programa DS49, entrega un subsidio que puede cubrir el 100% del valor de la vivienda para los hogares más vulnerables, eliminando la trampa del endeudamiento.

Pero el modelo chileno tiene un talón de Aquiles directamente comparable con el problema colombiano de segregación. El arquitecto Ricardo Tapia, especialista en vivienda social de la Universidad de Chile, documentó que entre 1980 y 2002 se construyeron 230.000 viviendas sociales, la mayor producción de la historia, con un promedio de apenas 45 m² y en las periferias más alejadas de Santiago. Los pobres recibieron títulos de propiedad formales, pero fueron relocalizados lejos de los empleos, servicios y oportunidades. Si Chile, con su mayor capacidad institucional, no pudo resolver la segregación urbana inducida por su política habitacional, Colombia, con instituciones más débiles, enfrenta una versión agravada del mismo desafío.

Uruguay: democracia habitacional como proyecto social

Uruguay representa quizás el caso más fascinante del continente, no porque haya resuelto el problema habitacional, sino porque construyó un instrumento que ningún otro país latinoamericano replicó con la misma profundidad: el cooperativismo de vivienda por ayuda mutua. La Ley Nacional de Vivienda de 1968 creó el marco. De tres proyectos en 1969 se pasó a 210 cooperativas con 6.700 viviendas en 1971. Durante los gobiernos del Frente Amplio entre 2005 y 2020, la inversión pública en vivienda se quintuplicó y se lograron más de 130.000 soluciones habitacionales.

Lo que hace singular al modelo uruguayo no es su escala, es un país de 3,5 millones de habitantes, sino su filosofía: financiación pública subsidiada, reducción de costos mediante el trabajo de las propias familias en la construcción (hasta 30% del costo total), asistencia técnica profesional garantizada por el Estado, y participación democrática de los socios en todas las decisiones del proceso. Pero, sobre todo, lo que Colombia no tiene y Uruguay sí: un gabinete de vivienda que se reúne trimestralmente para coordinar al Ministerio de Vivienda, la Agencia Nacional de Vivienda, MEVIR y el Banco Hipotecario. Esa coordinación es exactamente lo opuesto de lo que hace Colombia cuando el Ministerio de Trabajo sube el salario mínimo sin consultar al Ministerio de Vivienda.

Hacia una política habitacional de Estado, no de gobierno

La política habitacional colombiana necesita no un nuevo decreto sino una reforma estructural articulada en seis pilares que se refuercen mutuamente. Ninguno es novedoso en abstracto. Todos son políticamente difíciles. Su combinación es lo que ningún gobierno ha intentado con coherencia.

1. Reemplazar la indexación al salario mínimo con una Unidad de Valor Habitacional (UVH)

La solución correcta a la indexación distorsionada no es congelar precios en pesos —que crea riesgo al constructor— sino crear una unidad de cuenta que refleje costos reales. La UVH se calcularía mensualmente por el DANE como promedio ponderado de tres componentes: el ICOCED con peso del 60%, el IPC con el 30%, y el costo de la mano de obra formal del sector construcción con el 10%. Todos los contratos VIS se denominarían en UVH, con conversión a pesos en cada hito del proceso según el valor vigente. El comprador sabe cuántas UVH cuesta su vivienda: ese número nunca cambia. Lo que varía levemente es su equivalente en pesos, de manera predecible y transparente.

2. Estratificación del subsidio sin deuda para los más pobres

La teoría económica es consistente en este punto: los subsidios directos son preferibles a cualquier intervención sobre precios porque no distorsionan las señales del mercado y permiten que la oferta responda libremente. En esa lógica, el subsidio total sin deuda hipotecaria para los más pobres no es una concesión al intervencionismo: es la alternativa técnicamente superior al control de precios que el gobierno Petro eligió. Inspirado en el DS49 chileno, el esquema se articularía en tres capas. La primera cubre el 100% del valor para hogares con ingresos inferiores a 1,5 salarios mínimos, trabajadores informales con vulnerabilidad acreditada, víctimas del conflicto y población con discapacidad, sin deuda hipotecaria residual. La segunda cubre entre 30% y 70% del valor para hogares de 1,5 a 4 salarios mínimos, complementado con crédito hipotecario. La tercera introduce un subsidio de arrendamiento, instrumento que Colombia prácticamente no ha desarrollado, para quienes no tienen capacidad ni interés de compra, incluyendo la enorme masa de trabajadores informales que no califican para crédito.

3. La reforma del suelo urbano — financiar el sistema con plusvalías

Colombia tiene legalmente diseñado este mecanismo desde la Ley 388 de 1997 y nunca lo ha ejecutado con la escala necesaria. La propuesta: creación obligatoria de Bancos Municipales de Suelo en los 23 municipios con más de 200.000 habitantes, capitalizados con el 50% de la participación en plusvalías hoy recaudada de manera errática. El principio es comprar suelo antes de que la decisión urbanística genere la plusvalía, no después, evitando el error de Metrovivienda en Bogotá que compró tierra ya valorizada. Complementariamente, una norma de mezcla social obligatoria: cualquier desarrollo privado de más de 5.000 m² debe reservar el 20% de unidades para VIS dentro del mismo proyecto, no en otro predio ni municipio. Esto ataca directamente la segregación urbana. Es políticamente impopular entre los constructores. Es exactamente por eso que es necesario.

4. El cooperativismo como tercer sector habitacional

Una Ley Marco del Cooperativismo Habitacional crearía tres mecanismos: acceso preferencial de las cooperativas al suelo del Banco Municipal a precio de costo; una línea de crédito de largo plazo del Fondo Nacional del Ahorro y el Banco Agrario a tasas de inflación más dos puntos, con plazos de hasta 30 años; y el reconocimiento legal de la ayuda mutua, el trabajo de las familias socias en la construcción, como aporte de capital. La experiencia uruguaya, documentada por el MVOT, muestra que el modelo cooperativo por ayuda mutua permite reducir costos de construcción entre 20% y 30% frente al mercado tradicional. Eso hace fiscalmente viable el subsidio total en VIP sin subsidio completo del Estado.

5. La inclusión del sector informal — el punto ciego de todas las políticas anteriores

Más del 60% de la población en déficit habitacional trabaja en la informalidad. Cualquier política que requiera contrato laboral formal, cotización a seguridad social y acceso bancario, los excluye estructuralmente. La propuesta introduce tres instrumentos específicos. El Ahorro Programado Informal, administrado por las Cajas de Compensación Familiar, permite abrir una cuenta habitacional sin requisito de formalidad laboral, con un aporte mínimo del 5% del ingreso declarado y un match estatal del 50% durante máximo cinco años, convertible luego en cuota inicial certificada. El Mejoramiento Habitacional Masivo cubre refuerzo estructural, saneamiento y titulación de viviendas informales existentes, con un costo por hogar 5 a 10 veces menor que una vivienda nueva. Y la Titulación Masiva Acelerada de asentamientos consolidados activa la capacidad de inversión privada de esas familias sobre sus propios activos.

6. La arquitectura institucional — el gabinete de vivienda y el plan decenal

Sin este pilar, los cinco anteriores son inútiles. Se proponen tres reformas institucionales. Primero, un Gabinete Intersectorial de Vivienda de reunión mensual obligatoria, con la regla de que ninguna decisión de política que afecte la vivienda, incluyendo la fijación del salario mínimo, se tome sin análisis previo de impacto habitacional. Segundo, un Plan Decenal de Vivienda creado por ley, con presupuesto plurianual que no pueda ser recortado unilateralmente, actualizado cada 5 años por comisión mixta, y con informe anual obligatorio de la Contraloría al Congreso. Tercero, un Observatorio Nacional de Vivienda que produzca trimestralmente indicadores de déficit desagregados por municipio, segmento de ingresos, tipo de tenencia y condición de formalidad laboral. Sin información oportuna y granular, toda política opera a ciegas.

La conclusión que nadie quiere escuchar

El debate entre el Gobierno Petro y el sector constructor sobre el decreto de desindexación VIS es, en el fondo, un debate sobre síntomas. El Gobierno tiene razón en que la familia que descubrió que debía $49 millones adicionales fue víctima de un sistema abusivo. Los constructores tienen razón en que congelar precios sin compensar el riesgo contraerá la oferta. Ambos tienen razón en sus diagnósticos parciales. Ambos evitan el diagnóstico completo.

El diagnóstico completo es este: Colombia lleva treinta años construyendo una política habitacional que favorece estructuralmente al trabajador formal de estrato 3 sobre el vendedor ambulante de estrato 1, que es paradójicamente quien más necesita la vivienda social. Lo hace porque sus instrumentos, subsidios que requieren formalidad laboral, créditos que exigen historial bancario, topes de precio que empujan la oferta a las periferias, están diseñados para el ciudadano que ya tiene acceso parcial al sistema, no para el que no tiene ningún acceso.

La Contraloría ya lo documentó: aunque el déficit cuantitativo urbano se redujo en un 4,79% entre 2010 y 2022, apenas un 0,41% de esa mejora puede atribuirse a los programas de subsidios. El resto lo hizo el mercado y el crecimiento económico. El Estado construyó una arquitectura institucional costosa cuyo aporte real a la solución fue marginal. Y esa arquitectura, con cada nuevo gobierno, se desmonta y se reconstruye desde cero.

Eso es lo que Robinson llama “trampa institucional”. No es una conspiración. No es mala voluntad. Es un sistema que se reproduce a sí mismo porque las instituciones que deberían transformarlo están capturadas por los intereses que se benefician de su perpetuación, y los gobiernos que llegan con voluntad transformadora no tienen la capacidad tecnocrática de coordinación para sostener esa transformación en el tiempo.

La diferencia más profunda entre Colombia y los países que han logrado avances habitacionales sostenibles no es el modelo técnico elegido. Es la capacidad de sostenerlo y perfeccionarlo a través del tiempo, independientemente del signo político del gobierno de turno. (KapitalPaper)

Mientras el Mi Casa Ya sea símbolo de un gobierno y la desindexación VIS sea símbolo de otro, mientras cada nuevo presidente empiece desde cero en lugar de construir sobre lo que funcionó, las 5,28 millones de familias colombianas en déficit habitacional seguirán siendo el precio que paga el país por su incapacidad de acumular aprendizaje institucional. No en nombre del mercado. No en nombre del Estado. En nombre de la polarización política que convierte cada instrumento de política pública en trinchera electoral.

El decreto de desindexación VIS es una buena idea mal ejecutada. En política pública, eso es funcionalmente equivalente a una mala idea. Y sus consecuencias las pagará, como siempre, quien menos puede permitirse pagarlas: la familia que todavía no tiene contrato firmado, que aún no existe en las estadísticas del debate, y que será el más vulnerable de todos: el invisible.

Nota editorial

Este análisis fue elaborado con base en fuentes primarias del DANE, la Contraloría General de la República, el Ministerio de Vivienda, Camacol, Asobancaria, y fuentes periodísticas de El Espectador, Portafolio, Semana, Metrocuadrado e Infobae Colombia. Los hipervínculos incluidos en el documento permiten verificar cada dato citado directamente en la fuente original. KapitalPaper es una publicación de análisis económico independiente.

El fallo de la Corte Suprema de los Estados Unidos que anuló los aranceles de Trump prometía alivio. 48 horas después, los exportadores colombianos despiertan en un escenario más complejo: aranceles nuevos al 15%, exclusiones que dependen de un código de 8 dígitos y 133.000 millones de dólares en el limbo. Mientras Vietnam e Indonesia celebran, Colombia descubre que perdió la ventaja que había obtenido.

Redacción KapitalPaper

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El pasado viernes, la Corte Suprema de Estados Unidos emitió un fallo de 170 páginas que, en esencia, devolvía al Congreso la facultad de imponer aranceles. Por seis votos contra tres, los magistrados concluyeron que la Ley de Poderes Económicos de Emergencia Internacional (IEEPA) no autoriza al presidente a establecer gravámenes generalizados. “Un arancel constituye un impuesto”, sentenció la Corte. “La facultad de imponer tributos es una competencia exclusiva del Congreso”.

Para los exportadores colombianos, la noticia fue recibida con un suspiro de alivio... que duró exactamente lo que tardó Trump en twittear.

El mismo viernes, el presidente invocó la Sección 122 de la Ley de Comercio de 1974, una herramienta legal nunca antes utilizada para aranceles, que permite imponer un recargo global de hasta el 15% durante 150 días para corregir desequilibrios en la balanza de pagos. Inicialmente anunció un 10%, pero el sábado elevó la apuesta al 15%.

Resultado: Estados Unidos pasó de una tasa arancelaria efectiva del 16% al 9,1% (inmediatamente después), para estabilizarse ahora en un 13,7% con el nuevo arancel. Una reducción de 2,3 puntos porcentuales que, lejos de ser un alivio, introduce una dosis masiva de incertidumbre.

La paradoja colombiana: Perder por no haber perdido tanto

Aquí está la ironía que ningún exportador esperaba: Colombia es uno de los países que menos gana con el fallo.

¿Por qué? Porque mientras Vietnam, Indonesia y otros competidores enfrentaban aranceles más altos bajo la IEEPA (que ahora desaparecen), Colombia había logrado negociar exclusiones parciales en noviembre pasado para productos como café, banano, aguacate, cacao, limón Tahití y uchuva. Al caerse los aranceles para todos, Colombia pierde la ventaja competitiva relativa que había obtenido.

“El país era uno de los menos castigados por las tarifas anuladas”, explica Juan Pablo Quintero en El País. “La activación de nuevos recargos globales diluye ese beneficio”. Dicho de otro modo: la cancha se niveló, pero Colombia jugaba con ventaja en una cancha inclinada.

Mientras otros celebran la caída de muros que los asfixiaban, los exportadores colombianos ven cómo se esfuman los privilegios de la anterior decisión discrecional de Trump.

El mapa de impacto: Tres caminos, un destino incierto

AmCham Colombia realizó un ejercicio crucial: cruzó los 245 principales productos de exportación (96,2% del valor total enviado a EE.UU.) con el Anexo II de exclusiones. El resultado dibuja un panorama de luces y sombras:

Por: KapitalPaper

El matiz crítico: La exención no depende del nombre del producto, sino del código arancelario exacto con que el importador lo declare en EE. UU. Un error de clasificación puede costar caro. “No basta con decir que es café o petróleo; cada mercancía tiene un código específico de 8 dígitos”, advierte el análisis de La República.

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Los 133.000 millones que flotan en el limbo

Entre abril y diciembre de 2025, la Oficina de Aduanas de EE. UU. recaudó aproximadamente 133.500 millones de dólares bajo la IEEPA. Ese dinero representa el 67% de los aranceles del año fiscal 2025. La pregunta que atormenta a cientos de empresas: ¿habrá reembolso?

La Corte Suprema no estableció un mecanismo automático de devolución. “No sabemos qué va a pasar con los aranceles ya pagados”, dijo Javier Díaz Molina, presidente de Analdex. “Muy seguramente vendrán las demandas para recuperar esos dineros”.

El secretario del Tesoro, Scott Bessent, fue contundente: “Tengo la sensación de que el pueblo estadounidense no lo verá”. Sin embargo, se espera que cientos de empresas presentarán demandas ante el Tribunal de Comercio Internacional. Para los exportadores colombianos que pagaron aranceles, la recomendación es clara: auditar cada importación con asesores aduaneros, porque cada caso será un mundo.

Sector por sector: ¿Quién gana, quién pierde?

Flores: El sector más vulnerable
Genera 200.000 empleos y exporta el 80% de su producción a EE. UU. (USD 2.300 millones en 2024). No aparece en el Anexo II, por lo que enfrentará el arancel del 15% sin atenuantes. La combinación aranceles + subida del salario mínimo en Colombia presiona márgenes en una industria intensiva en mano de obra formal. Asocolflores confirmó que está midiendo el impacto real y consultando con la Embajada los detalles de la medida.

Café: La lotería del código
El café sin tostar descafeinado está exento. El café verde (la mayor parte de las exportaciones) entra en la categoría “condicional”: depende del código exacto. La buena noticia es que competidores como Vietnam e Indonesia también pagan el arancel, así que la paridad competitiva se mantiene. Pero el privilegio de estar en la lista de exclusiones previas se diluye.

Petróleo y oro: Alta probabilidad de exención, pero con matiz técnico
El petróleo crudo y el oro están en la categoría condicional. La diferencia entre pagar o no puede estar en un dígito del código arancelario. Para el oro, que ha tenido un comportamiento volátil en los mercados, cualquier sobrecosto afecta la competitividad frente a otros proveedores.

Textiles y confecciones: En la zona roja
Sujetos al arancel, con el agravante de que compiten con países asiáticos que también pagan el 15%, pero con estructuras de costos muy diferentes. La ventaja logística (cercanía a EE. UU.) puede no ser suficiente para compensar.

Aluminio y manufacturas: El caso Tecnoglass
Empresas como Tecnoglass, que fabrica vidrio arquitectónico y productos de aluminio, habían optado por importar materia prima desde EE. UU. para luego retornarla como producto terminado, generando presión sobre costos. Con el nuevo arancel del 15%, la estrategia de integración vertical se vuelve más costosa. Aunque el fallo inicial trajo alivio, la respuesta de Trump reinstaló la presión.

El nuevo tablero legal: 150 días de transición

Trump perdió la batalla de la IEEPA, pero la guerra comercial tiene múltiples frentes:

• Sección 122: El arma actual. Permite aranceles globales del 15% por 150 días. Temporal, pero efectiva. Analistas consultados por KapitalPaper confirman que esta medida tiene vigencia máxima de 150 días según la ley de 1974 .

• Secciones 232 y 301: Viejos conocidos. Acero, aluminio y productos chinos ya estaban gravados por estas vías y sobreviven al fallo.

• Nuevas amenazas: La administración evalúa aranceles a cobre, madera y manufacturas específicas.

María Claudia Lacouture, presidenta de AmCham Colombia, cataloga este periodo como “de transición” mientras se consolida una política arancelaria con marco jurídico sólido. “No conocemos cuál va a ser el mecanismo para implementar nuevos aranceles. Hasta que no se tenga la normatividad establecida, no sabemos si será con exclusiones o si será un arancel del 15% para todos los países”.

El horizonte de 150 días introduce una variable adicional: en agosto de 2026, este arancel expira, a menos que el Congreso lo extienda. Ahí radica una oportunidad: “Si las tarifas deben pasar por un proceso legislativo más lento, los socios comerciales como Colombia tendrán un horizonte temporal más claro para planear estrategias”.

Guía de acción para el exportador colombiano

Ante este escenario móvil, los gremios son unánimes: no asumir nada, verificar todo.

1. Revise el código exacto: Confirme con su importador o agente aduanero en EE. UU. la clasificación HTSUS a 8 dígitos de su producto. De eso depende la exención.

2. Audite sus pagos pasados: Si pagó aranceles bajo la IEEPA, documente cada operación. Las ventanas para reclamaciones tienen plazos estrictos.

3. Revise sus contratos: ¿Tienen cláusulas de ajuste por cambios arancelarios? Si no, es momento de negociarlas.

4. Mantenga canales abiertos: La diplomacia comercial será clave para buscar exclusiones específicas.

5. Diversifique: Los gremios insisten en “profundizar estrategias de diversificación comercial para reducir la dependencia de un solo comprador externo”.

AmCham sugiere “no asumir modificaciones automáticas en las obligaciones arancelarias” hasta que se publiquen guías oficiales de la autoridad aduanera (CBP), cuyo proceso de actualización de sistemas puede tardar semanas.

El mercado reacciona: dólar al alza

La incertidumbre ya se reflejó en la tasa de cambio. El dólar cerró por encima de los 3.700 pesos, una cifra no vista en más de un mes, con T.R.M. en 3.691 pesos. Para los exportadores, un dólar alto puede compensar parcialmente el golpe arancelario; para la economía en general, presiona la inflación.

Lo que viene: Tres interrogantes

1. ¿El 15% se mantendrá? Trump lo anunció, pero aún no tiene respaldo formal. La diferencia entre 10% y 15% puede ser determinante para la viabilidad de flores y textiles.

2. ¿Habrá reembolsos? Con 133.000 millones en juego, la batalla legal será titánica. Las pymes enfrentan el dilema de litigar (costoso) o asumir la pérdida.

3. ¿Qué pasará en agosto? Cuando expiren los 150 días, el Congreso deberá decidir. Ahí se abrirá un espacio para la negociación diplomática.

El balance final

Colombia despertó de un fallo judicial que prometía alivio y se encontró con un nuevo rompecabezas. La victoria legal de quienes impugnaron los aranceles IEEPA se transformó, por la vía de los hechos, en un reacomodo que deja a los exportadores nacionales en una posición incómoda: sin la ventaja relativa que tenían, pero con la certeza de que las reglas del juego, al menos por 150 días, están sobre la mesa.

“El debate en Washington ha dejado de ser sobre si se pueden imponer aranceles para centrarse en qué norma permite sostenerlos”, resume Quintero. “Para Colombia, el resultado es frustrante: una carambola judicial que, al intentar limitar a Trump, termina por devolver al país a la casilla de salida”.

La recomendación final: cautela, verificación técnica y preparación para un entorno donde la política comercial estadounidense, aunque menos caótica que bajo la IEEPA, será permanentemente más proteccionista que antes de 2025.

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Bogotá, 21 de febrero de 2026

El pánico tiene una forma peculiar de propagarse en los mercados financieros. No necesita razones sólidas, solo momentos. Y cuando Jensen Huang, el CEO de Nvidia cuyas palabras mueven miles de millones de dólares, declaró hace una semana que pensar en el fin del software por culpa de la inteligencia artificial era “lo más ilógico del mundo”, los inversores hicieron exactamente lo contrario de lo que él esperaba: vendieron todo lo que pudieron.

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Bienvenidos al nuevo orden del software empresarial, donde las certezas de ayer se evaporan en cuestión de horas y donde una herramienta de IA llamada Claude Code puede desatar una ola de ventas que borra 15% del valor de las principales compañías del sector en cinco días de negociación.

Fuente: S&P Global. Elaboración KapitalPaper. Ver en: Índice de Software Tecnológico de S&P de América del Norte | Índices Dow Jones del S&P

El Nasdaq mantiene una extraña calma superficial este año, pero bajo la superficie hierve una tormenta perfecta. Las acciones de las grandes firmas de software han caído hasta 30% por debajo del S&P 500 desde febrero de 2025, mientras que las medianas y pequeñas acumulan pérdidas del 20%. El Goldman Sachs Software Basket (el índice que agrupa a los pesos pesados del sector) se desplomó más de 15% en una sola semana, arrastrando consigo no solo acciones sino algo más peligroso: confianza.

Pero aquí viene el giro. Justo cuando el consenso parecía dictar que el software había entrado en su fase terminal, los principales estrategas de Wall Street salieron a contracorriente con una tesis provocadora: el mercado se equivocó, el castigo fue excesivo y para quienes sepan leer las señales, las oportunidades están madurando.

“Los temores por la disrupción de la IA en las acciones de software están sobredimensionados”, sentenció el equipo de JPMorgan liderado por Dubravko Lakos-Bujas. David Solomon, CEO de Goldman Sachs, fue más directo: “La narrativa ha sido demasiado amplia. Habrá ganadores y perdedores, y muchas empresas girarán y les irá bien”.

Para los empresarios colombianos del sector tecnológico, este no es un drama lejano que ocurre en las oficinas de Manhattan. Es una advertencia temprana, un manual de supervivencia escrito en tiempo real por quienes están perdiendo y ganando millones de dólares en esta transición brutal hacia un mundo donde la IA no es el futuro, sino el presente incómodo que reescribe todas las reglas.

Anatomía de una debacle: cómo el refugio se convirtió en trampa

Durante años, el software empresarial fue el activo perfecto: contratos plurianuales que garantizaban ingresos predecibles, márgenes operativos envidiables, clientes cautivos que no podían arriesgarse a cambiar sistemas críticos.

Si había un refugio seguro en el portafolio de cualquier inversionista sofisticado, era el software.

La pandemia llevó esa tesis al extremo. Con dinero barato fluyendo como nunca y empresas de todos los tamaños digitalizando operaciones a marchas forzadas, las valoraciones del sector se dispararon a niveles estratosféricos. Compañías medianas triplicaron su valor en meses. El endeudamiento creció al ritmo de una ola de adquisiciones agresivas financiadas con tasas de interés que parecían regaladas.

Y entonces llegó 2022 y cambió todo.

Rendimiento de la Acción comparada con S&P 500

Fuente: FactSet. Wall Street Journal. Edición: 25 de enero 2026

El regreso a la oficina frenó en seco la digitalización acelerada. Las tasas de interés subieron y convirtieron esos balances apalancados en una losa financiera. Según PitchBook LCD, al menos 13 empresas de software en Norteamérica han incumplido sus préstamos entre 2024 y 2025, un fenómeno casi inexistente en la década anterior.

Ahora el nerviosismo ha migrado del mercado de acciones al de deuda, y eso es más preocupante. El software representa 13% de todos los préstamos apalancados de Estados Unidos (más del doble que cualquier otro sector), lo que significa que cuando este mercado tiembla, las ondas sísmicas se sienten en todo el sistema financiero.

El precio medio de los préstamos a empresas de software en el índice Morningstar LSTA cayó de $94.71 centavos por dólar a finales de 2025 a $90.51 centavos esta semana. Préstamos de compañías como Cloudera y Qlik perdieron hasta $10 centavos por dólar en semanas. Y lo peor: muchos de estos préstamos vencen en 2028, cuando las empresas necesitarán refinanciarlos en un entorno donde los prestamistas desconfían profundamente de un negocio cuya principal amenaza (la IA) sigue siendo una incógnita.

Claude Code: cuando la herramienta se vuelve competidor

Si hay un momento que marca el antes y el después de esta crisis, fue en febrero del 2025, cuando Anthropic lanzó Claude Code. La herramienta, capaz de escribir código complejo en fracciones del tiempo que tomaría a un equipo humano y de automatizar tareas específicas como la revisión de contratos legales, encendió todas las alarmas.

No se trataba solo de otra IA experimental. Era una demostración tangible de lo que los inversores más temían: que las grandes empresas pudieran desarrollar internamente gran parte del software que antes compraban a especialistas, o que herramientas como esta erosionaran la capacidad de los proveedores tradicionales para aumentar ingresos mediante actualizaciones y complementos.

“El riesgo más apremiante no es la obsolescencia, sino que resulte más difícil aumentar los ingresos”, explica Rishi Jaluria, analista de RBC Capital Markets. En otras palabras: los clientes, ante un abanico más amplio de opciones y herramientas internas más potentes, podrían volverse mucho más reacios a pagar.

La venta no distinguió entre perfiles. Salesforce, ServiceNow, Palantir (que el año pasado se disparó 135%), proveedores de ciberseguridad como CrowdStrike y Palo Alto Networks, todos vieron sus acciones castigadas. Incluso las grandes tecnológicas que más invierten en IA (Microsoft, Amazon, Google) sufrieron tras anunciar aumentos del gasto de capital que este año podrían alcanzar los USD 700 mil millones entre cinco compañías, 60% más que en 2025.

Solo un grupo se salvó del naufragio: los fabricantes de chips de memoria. Sandisk se duplicó en tres meses, Micron subió 60%, Lam Research superó 40% de apreciación. En la fiebre del oro de la IA, quienes venden las palas y los picos son los únicos que sonríen.

La contra narrativa: por qué Wall Street dice que el mercado exageró

Aquí es donde la historia se vuelve interesante. Porque justo cuando el pánico parecía justificado, los principales bancos de inversión salieron con una tesis contraintuitiva respaldada por datos duros.

El análisis más revelador proviene de Citi, donde el equipo liderado por Drew Pettit diseccionó la corrección con precisión quirúrgica. Su conclusión: la presión sobre las acciones fue impulsada principalmente porque los mercados “castigaron los múltiplos terminales” en medio de la incertidumbre sobre la IA, no porque los fundamentos a corto plazo se hayan deteriorado realmente.

El filtro de Citi fue implacable. De un universo de 90 empresas de software con capitalización superior a USD 2,000 millones, buscó aquellas que cumplieran tres condiciones: haber caído al menos 10% durante el último mes, haber visto revisiones al alza en las estimaciones de ganancias para 2025, 2026 y 2027 durante los últimos seis meses, y tener múltiplos terminales implícitos que ahora se sitúan por debajo de las ratios precio-beneficio a futuro.

El resultado: 22 acciones pasaron el filtro. Entre ellas, Citi destaca cuatro como “bien posicionadas para cualquier escenario de IA”: Dynatrace, Microsoft, Cloudflare y Rubrik. Además, señala a Palantir como una acción que “se percibe como ganadora relativa incluso en un escenario bajista de disrupción de IA”.

“Básicamente, estamos buscando acciones donde el múltiplo terminal se ha descontado lo suficiente para que una potencial recuperación de precios no dependa únicamente de factores técnicos”, explicó Pettit. El banco estima que un recorte de 10% en los múltiplos terminales ya está totalmente descontado, con solo una reducción de 20% parcialmente reflejada.

La tesis de JPMorgan refuerza este argumento: los altos costos de cambio del software empresarial y los contratos plurianuales ofrecen protección contra interrupciones a corto plazo. “La acción extrema del precio hace posible una rotación de regreso al segmento, al menos en el corto plazo”, escribieron sus estrategas.

El desacople: cuando Wall Street dejó de ser Main Street

Para entender por qué esta corrección puede ser diferente de lo que parece, vale la pena examinar un cambio estructural que pocas veces se discute: Wall Street ya no refleja a Main Street.

En un podcast de Citi Research de septiembre de 2025, Scott Chronert, Director de Estrategia de Renta Variable, planteó una tesis provocadora: el componente de Crecimiento dentro del S&P 500 pasó de representar 12% en los años 90 a cerca de 40% hoy. “A medida que la influencia del Crecimiento se ha ampliado, la influencia relacionada con las métricas macroeconómicas tradicionales ha disminuido”.

Drew Pettit profundizó: “Los impulsores de las ganancias están cambiando. Antes, si el PIB subía, el crecimiento de las ganancias seguía esa dirección. Hoy los impulsores son distintos. La productividad laboral podría desempeñar un papel más importante que el crecimiento del PIB real”.

Esta perspectiva tiene implicaciones profundas. Según Pettit, “la mitad de la capitalización de mercado del S&P está ligada a la IA en algún sentido”, desde la generación de energía hasta los chips, redes y plataformas de software. La cadena de valor de la IA trasciende las clasificaciones sectoriales tradicionales.

Y aquí está la oportunidad: las empresas de pequeña y mediana capitalización en la cadena de suministro de IA (infraestructura física, chips para centros de datos, energía) se vuelven más atractivas porque “pagas mucho menos”. “Si estamos viendo un crecimiento de 25% en 2026, preferiríamos pagar entre 20 y 25 veces los beneficios que 30 veces por algunos facilitadores de mega capitalización”, explicó Pettit.

Los sobrevivientes: ¿Quiénes resisten y por qué?

El análisis de Citi sobre los 90 nombres de software arroja luz sobre los verdaderos sobrevivientes. ServiceNow presenta un aumento acumulado de 4.62 puntos en sus estimaciones de ganancias para 2027 respecto a hace seis meses, mientras su múltiplo terminal implícito cayó de 31.8 a 23.4. Autodesk y Workday también sobresalen con mejoras consistentes en proyecciones de utilidades y márgenes de crecimiento terminal superiores a 6%.

Desde Bloomberg Intelligence, Anurag Rana y Andrew Girard son enfáticos: “Las preocupaciones sobre la desaparición de la industria del software son infundadas. El daño económico probablemente estará concentrado en la parte baja del mercado. Los dos o tres principales actores de cada industria podrían mantener su posición, dada su gran experiencia en el sector, marca y su capacidad para gastar agresivamente en la incorporación de IA”.

La transformación silenciosa: cómo cambiará el negocio

Más allá de la volatilidad bursátil, los analistas anticipan cambios estructurales profundos. La fijación de precios por usuario “probablemente desaparecerá en la próxima década”, según Bloomberg Intelligence, reemplazada por esquemas mixtos que combinen uso, valor percibido y número de agentes de IA.

Los márgenes también evolucionarán. “El alto costo de generación de tokens probablemente presione los márgenes brutos”, aunque “podrían ser más altos bajo el nuevo modelo una vez que madure la transición”. Microsoft ilustra esta paradoja: pasó de márgenes brutos de 80% y operativos de 39% en 2010, a 69% y 46% en 2025.

La implementación será más ágil. “La alta productividad derivada de una codificación más rápida tiene el potencial de reducir significativamente los tiempos de implementación”, lo que podría ampliar el mercado objetivo de empresas como SAP y Workday al reducir el costo total de propiedad del software.

Eso sí, la adopción generalizada depende de un factor crítico: el abaratamiento de los costos de inferencia. “Los proveedores de la nube no pueden gastar más de USD $600 mil millones anuales indefinidamente”, advierten desde Bloomberg Intelligence.

Seis lecciones urgentes para las empresas colombianas

Este terremoto global no ocurre en un vacío lejano. Para el ecosistema tecnológico colombiano, que ha visto nacer unicornios y aspira a consolidarse como hub regional, las lecciones son inmediatas y prácticas.

Uno: El fin del dinero fácil es definitivo. El apalancamiento excesivo y los modelos de crecimiento basados únicamente en adquisiciones ya no seducen a nadie. La solidez del balance y la rentabilidad real vuelven a ser virtudes cardinales.

Dos: La IA no es una opción, es un imperativo existencial. Las empresas colombianas deben preguntarse no solo cómo integrar IA en sus productos, sino cómo evitar que sus clientes desarrollen internamente soluciones que antes les compraban. La diferenciación ya no vendrá solo del conocimiento del negocio, sino de usar la IA para resolver problemas que el cliente no pueda replicar fácilmente.

Tres: Los nichos profundos valen más que nunca. El análisis de sobrevivientes globales muestra que las empresas con mayor resistencia tienen integración profunda en los flujos de trabajo de sus clientes y datos propietarios difíciles de replicar. En un mercado donde los compradores dudan antes de renovar contratos, la propuesta de valor única y la especialización sectorial serán las trincheras donde se ganará la batalla.

Cuatro: La resiliencia operativa deja de ser virtud para convertirse en requisito. Las empresas deben prepararse para presión constante sobre precios y márgenes, optimizando operaciones sin perder capacidad de innovar.

Cinco: Las correcciones traen oportunidades. Así como JPMorgan, Goldman y Citi ven espacio para recuperación selectiva en mercados desarrollados, las empresas colombianas con fundamentos sólidos y visión de largo plazo pueden encontrar en momentos de incertidumbre global una oportunidad para diferenciarse, atraer talento y capital, y ganar participación mientras otros se retiran.

Seis: Entender la nueva relación entre mercado y economía. Las empresas colombianas deben comprender que su valoración dependerá cada vez menos del crecimiento económico general del país y más de su capacidad para generar productividad, innovar y adaptarse a las nuevas dinámicas tecnológicas. El mercado premia la calidad fundamental y el impulso de las ganancias, no solo la exposición al crecimiento macro.

Indispensables, no solo útiles

El terremoto que sacude al software no anuncia el fin del sector. Como señala Huang, sería ilógico pensar que una tecnología que necesita software para funcionar termine con la industria que lo crea. Y como respaldan JPMorgan, Goldman y Citi, el pánico fue, al menos en parte, sobrerreacción.

Pero lo que sí está terminando es una época: la de la exuberancia indiscriminada, las valoraciones basadas en crecimiento a cualquier precio, la deuda fácil para financiar adquisiciones sin preguntar por el modelo de negocio subyacente.

En su lugar emerge un ecosistema más exigente, donde la calidad de los fundamentos, la capacidad de adaptación a la IA y la solidez financiera marcarán la diferencia entre quienes sobreviven y quienes prosperan. Los sobrevivientes no serán necesariamente los más grandes, sino los más ágiles, los más enfocados y los que mejor entiendan que, en un mundo donde la IA democratiza la capacidad de crear software, el verdadero valor ya no está en el código, sino en el profundo conocimiento del problema del cliente.

La investigación de Citi ofrece una hoja de ruta valiosa: en momentos de incertidumbre, el mercado castiga los múltiplos, pero cuando los fundamentos se mantienen sólidos y las revisiones de ganancias son positivas, las correcciones se convierten en puntos de entrada.

Para las empresas colombianas, el mensaje desde los mercados globales es nítido: la disciplina financiera, la innovación centrada en el cliente con IA como palanca y un modelo de crecimiento sostenible ya no son opciones deseables. Son los únicos pilares posibles para atraer inversión y conquistar mercados en un panorama global más complejo, más selectivo y lleno de oportunidades para quienes sepan leer las señales a tiempo.

En la nueva era del software, ya no bastará con ser útil. Habrá que ser indispensable.

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Fuentes: Wall Street Journal, Bloomberg, Bloomberg Intelligence, BNN Bloomberg, Investing.com, PitchBook LCD, S&P Global Market Intelligence, Morningstar LSTA, JPMorgan Research, Goldman Sachs, Citi Research.

Nota editorial: Este artículo se basa en análisis y reportes de mercado disponibles hasta el 20 de febrero de 2026. Las cifras y estimaciones mencionadas corresponden a datos de las fuentes citadas. Los lectores deben realizar su propia diligencia debida antes de tomar decisiones de inversión o negocio.

Mientras el discurso oficial del Gobierno enfatizaba la reactivación vía consumo y política social, el índice MSCI COLCAP registró durante 2025 un comportamiento divergente. El índice alcanzó máximos no observados en más de una década, con una rentabilidad de 49,9%, en un entorno macroeconómico caracterizado por inflación persistentemente alta (5,10%), tasas de interés restrictivas (9,25%) y una rebaja en la calificación soberana. Esta paradoja, lejos de ser una anomalía, respondió a la confluencia de tres factores específicos: la rotación global hacia activos de riesgo emergente, catalizadores corporativos locales y la profundización estructural de la base inversora doméstica.

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El primero de estos factores fue de origen externo. La debilidad del dólar y las expectativas de recortes de tasas en economías desarrolladas indujeron una recomposición de portafolios hacia mercados periféricos. En este contexto, el volumen negociado por inversionistas extranjeros en renta variable colombiana creció 48% respecto a 2024, mientras que en el mercado de deuda soberana registraron compras netas por $34,3 billones, la posición más alta entre todos los inversionistas.

El segundo factor operó a nivel micro. En un índice altamente concentrado —donde Grupo Cibest explica más de la mitad de la ponderación—, las operaciones corporativas actuaron como catalizadores de valorización. Las ofertas públicas de adquisición (OPA) movilizaron $637.446 millones, destacando la de Mineros (259,6% de rentabilidad), mientras que la emisión de acciones preferentes de Davivienda captó $3,32 billones en noviembre, la mayor colocación en cinco años.

El tercer factor fue interno y estructural. La mejora no fue solo de precios, también cambió la composición de la demanda. Se aceleró la actividad de actores institucionales y de inversionistas individuales, y el canal digital ganó peso como puerta de entrada. En particular, la negociación por plataformas de e-trading creció con fuerza frente a 2024 y el universo de cuentas retail activas siguió ampliándose, una señal de mayor profundidad y participación en el mercado accionario.

La confluencia de estos tres factores —externo, corporativo y estructural— explica por qué el MSCI COLCAP alcanzó máximos de 15 años en un entorno macroeconómico que, por sí solo, no lo justificaba. La pregunta que emerge hacia 2026 no es si el rally fue real (los flujos lo confirman), sino si esta expansión de múltiplos podrá sostenerse sin una transformación equivalente en la economía real.

La Desconexión

El comportamiento experimentado en la BVC en el 2025 ocurrió en un contexto macroeconómico que, visto con objetividad, distaba de ser óptimo. Esta desconexión entre mercado financiero y economía real no es nueva, pero en 2025 alcanzó niveles particularmente pronunciados.

Colombia continúa siendo una economía dominada por MiPymes y micronegocios, con una tasa de informalidad empresarial del 89,2% y una supervivencia a cinco años que apenas ronda el 33,4% para las microempresas. El COLCAP, al estar concentrado en grandes corporaciones líquidas con acceso a mercados de capitales, puede experimentar rallies históricos mientras el tejido productivo de base permanece frágil. La Colombia financiera y la Colombia productiva transitaron 2025 en direcciones opuestas.

Valuaciones

A pesar de la euforia, los múltiplos de valoración colombianos permanecen entre los más bajos de América Latina. El múltiplo Precio/Valor en Libros cerró en 1,1, significativamente por debajo de México (2,31), Perú (2,1), Chile (1,58) y Brasil (1,52). El múltiplo Price/Earnings de 5,78 (que mide cuánto pagan los inversionistas por cada unidad de ganancia) evidencia que en Colombia es menos de la mitad del chileno (15,42) y muy inferior al mexicano (14,82), peruano (11,72) y brasileño (11,65). Esto sugiere que, pese a los resultados, los inversionistas desconfían del crecimiento futuro y pagan menos de seis años de ganancias por cada acción.

Este descuento, medido en compresión de múltiplos, puede interpretarse de dos maneras. Los optimistas argumentan que representa una oportunidad de convergencia: si Colombia mejora su perfil de riesgo político y fiscal, las valuaciones podrían expandirse hacia niveles regionales. Los escépticos señalan que el descuento refleja riesgos fundamentales persistentes (por lo cual lo consideran justo), ya que depende mucho de materias primas (concentración excesiva en commodities), su vulnerabilidad fiscal, y una base económica que no ha logrado modernizarse estructuralmente.

Lecciones

Del episodio de 2025, emergen varios puntos críticos:

Primero, en mercados concentrados como el colombiano, identificar catalizadores micro es tan importante como entender tendencias macro. El rally no fue generalizado: fue liderado por sectores y empresas específicas con eventos corporativos identificables. Inversionistas posicionados en acciones financieras preferenciales, empresas sujetas a OPAs, o acciones con programas activos de recompra capturaron retornos superiores al promedio del índice.

Segundo, la calidad de gobernanza corporativa importa cada vez más. El mercado está madurando y premiando comportamientos institucionales sólidos, no solo resultados financieros de corto plazo. Las empresas que mejoraron transparencia y comunicación con inversionistas fueron recompensadas con valuaciones más altas y mejor acceso a capital.

Tercero, la diversificación geográfica sigue siendo crítica. El Mercado Global Colombiano, que permite acceso a valores extranjeros, experimentó un crecimiento de 134% en volumen. Inversionistas colombianos están reconociendo que diversificar fuera del mercado local no solo reduce riesgo, sino que también captura oportunidades en economías con dinámicas diferentes y descorrelacionadas.

Cuarto, mantener disciplina en valuaciones es esencial. El hecho de que el mercado haya subido 49,9% no significa que todas las acciones estén baratas o que el rally pueda continuar indefinidamente. Analistas estiman que, bajo escenarios optimistas de reducción de prima de riesgo político, el índice podría alcanzar 2.300 puntos, pero esto no es una garantía, es una posibilidad condicional a que se materialicen reformas estructurales que aún no han ocurrido completamente.

Mirando hacia adelante

La pregunta que domina las conversaciones al inicio de 2026 es si el rally de 2025 estableció un nuevo piso de valorización desde el cual el mercado puede continuar creciendo, o si representa un techo temporal que será seguido por consolidación o corrección.

El Caso Optimista: Los optimistas argumentan que los fundamentos actuales son más sólidos que en ciclos alcistas previos. La diversificación de la base inversora—con crecimiento de 6,9% en cuentas retail, expansión de 71% en e-trading, y aumento de 48% en participación extranjera—representa un cambio estructural que podría sostener valuaciones más elevadas. La mejora en estándares de gobernanza, la profundización del mercado de capitales, y la integración creciente con índices internacionales como MSCI no son tendencias temporales sino transformaciones permanentes. Además, el mercado colombiano continúa cotizando con descuento respecto a pares regionales, sugiriendo espacio para convergencia adicional.

El Caso Escéptico: Los escépticos señalan riesgos persistentes tanto globales como locales. Globalmente, la economía enfrenta incertidumbres significativas en torno a la evolución de tasas de interés en mercados desarrollados, tensiones geopolíticas, y la posibilidad de desaceleración en economías clave. Localmente, aunque el mercado celebró la percepción de estabilización política, la ejecución de reformas estructurales adicionales sigue siendo incierta. La sostenibilidad fiscal continúa siendo un punto crítico de monitoreo. Y fundamentalmente, la desconexión estructural entre el mercado financiero sofisticado y la economía productiva de base—con su 89,2% de informalidad y 33,4% de supervivencia empresarial a cinco años—sigue sin resolverse.

El Legado

El año 2025 quedará registrado como un punto de inflexión en la historia del mercado de capitales colombiano. El COLCAP no solo alcanzó máximos históricos, superando el nivel de 1.942,37 puntos establecido hace 15 años, sino que lo hizo de una manera que reveló tanto fortalezas como debilidades estructurales del ecosistema financiero del país.

El rally fue real, cuantificable y respaldado por flujos tangibles de capital. El volumen promedio diario creció 74% en el conjunto de mercados. La participación extranjera se expandió 48%. Las cuentas retail crecieron 6,9%. El e-trading se disparó 71%. Estos son logros genuinos que reflejan maduración del mercado, mejora de infraestructura, y democratización del acceso.

Pero también fue selectivo, concentrado y, en última instancia, parcialmente desconectado de la economía que vive la mayoría de los colombianos. Las acciones preferenciales del Grupo Cibest y Cibest ordinarias explicaron más de la mitad del rendimiento total del índice. Tres acciones (Mineros, Éxito, Cibest) aportaron el grueso de la valorización extraordinaria. Mientras el COLCAP sumaba 49,9% de rentabilidad, las MiPymes seguían luchando con tasas de interés altas, acceso limitado a crédito y mercados fragmentados.

Para que el éxito del mercado de capitales se traduzca en desarrollo económico sostenible, Colombia necesita construir puentes más sólidos entre su sistema financiero y su base productiva. Esto requiere no solo las reformas regulatorias y fiscales, de las cuales algunas ya están en marcha, sino también esfuerzos concertados para formalizar empresas, mejorar acceso a financiamiento para pequeñas y medianas empresas, y crear incentivos para que el ahorro canalizado a través del mercado de capitales financie proyectos productivos de largo plazo, no solo operaciones especulativas de corto plazo.

El verdadero legado de 2025 no será medido por cuántos puntos alcanzó el COLCAP, sino por si este rally sienta las bases para un mercado de capitales más profundo, diversificado e inclusivo. Un mercado que no solo genere retornos para quienes invierten, sino que también canalice capital hacia la innovación, la infraestructura y el emprendimiento que el país necesita para competir en el siglo XXI. La Bolsa de Valores de Colombia ha demostrado que puede alcanzar niveles destacados. La pregunta que define el futuro es si podrá mantenerlos y, más importante aún, si podrá convertirse en un verdadero motor de desarrollo económico incluyente.

Fuentes: Bolsa de Valores de Colombia (BVC), Resultados 2025; Asobolsa; Bloomberg; Precia; Banco de la República.

Advertencia: Este análisis tiene propósitos informativos únicamente y no constituye recomendación de inversión. Los inversionistas deben realizar su propia diligencia y consultar con asesores profesionales antes de tomar decisiones de inversión. KapitalPaper es un medio de análisis económico y financiero con sede en Bogotá. Este informe fue elaborado con base en documentos oficiales y entrevistas con agentes del mercado.

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Un análisis del comportamiento del oro en los mercados internacionales que enfrenta a Colombia con una oportunidad histórica y un riesgo existencial.

FEBRERO 2026 — La madrugada del 29 de enero de 2026 quedará grabada en la memoria financiera global. En pantallas desde Nueva York hasta Shanghái, un número apareció que pocos creían posible ver en esta década: US$5.318,40 por onza troy de oro. No era un error técnico ni un pico especulativo. Era la culminación de una carrera ascendente que comenzó discretamente en 2025 con el metal a US$2.600 y que, diecisiete meses después, había registrado 53 récords históricos consecutivos, cerrando 2025 con una rentabilidad del 67% —la mejor en 45 años para los metales preciosos.

Pero detrás de estos números abstractos hay una historia terrenal que se desarrolla en las montañas de Antioquia, las selvas del Chocó y los ríos de la Amazonía colombiana. Mientras los traders en Wall Street celebran cada nuevo máximo, Colombia enfrenta una pregunta existencial: ¿puede una nación con el 87% de su minería aurífera en la informalidad convertir esta bonanza en desarrollo sostenible, o repetirá los patrones extractivos que han marcado su historia?

La tormenta perfecta: ¿Por qué el oro desplazó al dólar?

El catalizador inmediato llegó un domingo lluvioso de enero. El Departamento de Justicia de Estados Unidos anunció una investigación criminal contra Jerome Powell, presidente de la Reserva Federal. Para el cierre del lunes, el oro había saltado 2,54% hasta US$4.604,30. La plata, históricamente más volátil, se disparó 7,26% hasta US$84,61.

“El tamaño y la velocidad del repunte son una revelación”, escribió Robert Yawger de Mizuho Securities USA. “Muchos veteranos experimentados de los mercados metales se preguntan hasta dónde puede llegar el rally.”

La respuesta llegó diecisiete días después: US$5.318,40.

Pero la investigación contra Powell fue solo la chispa de una tormenta perfecta que lleva años gestándose:

1. Crisis de confianza institucional: La politización percibida de la política monetaria debilitó la fe en las monedas fiduciarias. El índice del dólar cayó a US$98,75, su peor desempeño en tres semanas.

2. Guerras arancelarias: Las políticas de la administración Trump generaron incertidumbre comercial global, enviando a inversionistas hacia activos refugio.

3. Bancos centrales en modo acumulación: China, Rusia, India y otras economías emergentes han diversificado agresivamente fuera del dólar, incrementando sus reservas de oro en porcentajes de dos dígitos.

4. Inestabilidad geopolítica: Desde tensiones en Venezuela hasta conflictos en Irán, cada nuevo foco de inestabilidad generó demanda por seguridad.

5. Impulso técnico: Una vez que el oro rompió las barreras psicológicas de US$2.000, US$3.000 y US$4.000, atrajo a fondos cuantitativos y algoritmos de trading que aceleraron el ascenso.

El resultado, según analistas del World Gold Council, es “la reconfiguración más significativa del sistema monetario internacional desde el abandono del patrón oro en 1971”. El metal amarillo ha desplazado al dólar como principal refugio geopolítico global.

El boom colombiano: Cifras que asombran y preocupan

Mientras en Nueva York se negociaban futuros, en Colombia la realidad era más tangible. En 2025, el país exportó 36,8% más oro que en 2024. Pero el dato realmente revelador está en la tendencia de largo plazo: las exportaciones de concentrado de oro se multiplicaron por 10 desde 2019.

Para entender la magnitud del cambio, un poco de historia: entre 2001 y 2007, Colombia producía en promedio 1,17 toneladas anuales de oro. Entonces llegó el auge posterior a 2008, y la producción disparó hasta 17 toneladas anuales entre 2008-2014, un crecimiento anual del 12%. Para el 2023, con 61,3 toneladas, el país había multiplicado su producción por 52 en dos décadas.

Los tres gigantes que dominan el mercado:

1. Zijin Mining (China): Líder absoluto con 322.000 onzas en 2024. Opera Buriticá en Antioquia, el yacimiento más importante del país, con una inversión de US$800 millones y control del 70% del proyecto.

2. Aris Mining (Canadá): Segundo productor, opera en Segovia, Remedios y Marmato. Su innovación es el modelo External Mining Partner (EMP), que formaliza a más de 1.500 pequeños mineros con incrementos de pago del 6-12%.

3. Mineros S.A. (Colombia): La empresa local que compite con gigantes globales, beneficiándose del rally para entregar valor a accionistas.

Juntas, estas tres empresas controlan el 51% del mercado nacional con más de 615.000 onzas.

La paradoja del 87%: Riqueza que nace en la sombra

Aquí llegamos al corazón del dilema colombiano. Según los 25 estudios e investigaciones académicas que se analizaron, los cuales abordaron el desarrollo, estructura e implicaciones sociales de la actividad aurífera en Colombia, entre los años 2000 y 2025, se devela un dato impactante: el 87% de las operaciones mineras de oro en Colombia carecen de títulos legales. Ese no es un dato menor.

Piénselo: casi nueve de cada diez minas operan en la informalidad o ilegalidad. Esto no significa necesariamente que todos sean delincuentes. Muchos son barequeros que trabajan la tierra como lo hicieron sus abuelos, comunidades indígenas y afrodescendientes con relación ancestral al territorio, o trabajadores que no pueden navegar un sistema burocrático costoso e inaccesible.

Los números son elocuentes:

• 100.499 barequeros registrados producen el 49,2% del oro nacional.

• Límite legal: 420 gramos/año por persona (35 gramos/mes).

• Producción razonable manual: 180 gramos/año (15 gramos/mes).

• Margen disponible para “absorber” oro de otros orígenes: 20 gramos/mes por barequero.

Multiplique 20 gramos por 100.499 barequeros y obtiene una vía potencial de blanqueo de 24 toneladas anuales — casi exactamente la producción reportada del sector de subsistencia.

El vehículo perfecto: Cuando el concentrado de oro lava más que dinero

En diciembre de 2025, una investigación de Ojo Público expuso un patrón perturbador en Perú:

• Perú reportó exportar: 1.33 millones de toneladas de concentrado de oro (2019-2025)

• China reportó recibir: 2.63 millones de toneladas de Perú

• Discrepancia: Casi el doble. 1.3 millones de toneladas aparecieron en China sin registro oficial de salida.

David Soud, autor de un informe de la OCDE, fue directo: “El concentrado de oro por vía marítima se ha convertido en uno de los principales vehículos para el flujo ilícito de dinero a nivel global.”

¿Por qué el concentrado es tan atractivo para lo ilícito?

1. Contenido variable: Difícil determinar cuánto oro hay exactamente en cada envío sin análisis detallado.

2. Precio opaco: Al estar mezclado con otros minerales, el precio es negociable y difícil de verificar.

3. Origen difuso: Múltiples fuentes se mezclan en un mismo lote, imposibilitando el rastreo.

Colombia replica el patrón: sus exportaciones de concentrado se multiplicaron por 10 desde 2019 — exactamente el mismo período de las discrepancias peruanas.

El costo humano y ambiental: Lo que no aparece en los reportes de bolsa

Detrás de cada onza que cotiza en Nueva York hay una historia que rara vez llega a las pantallas de trading:

El mercurio silencioso: La minería artesanal utiliza este metal para separar el oro. Barato, eficaz y venenoso. Contamina ríos, se acumula en peces y eventualmente en humanos. Colombia tiene obligaciones bajo la Convención de Minamata, pero en zonas remotas el control es nulo.

Salud pública: Estudios documentan aumento de partos prematuros y bebés con bajo peso en comunidades expuestas a contaminación por mercurio.

Violencia y grupos armados: Durante el auge de precios (2004-2010), los municipios productores de oro experimentaron aumento en tasas de homicidios. Cuando los precios cayeron (2011-2015), la violencia disminuyó. Los grupos armados encontraron en el oro una fuente de financiamiento comparable — y en algunos casos sustituta — del narcotráfico.

La lección de Sudáfrica: De ‘Mad Max’ a mina formal

Mientras Colombia lucha con su informalidad, al otro lado del mundo hay una lección esperanzadora. El Wall Street Journal reportó en enero sobre Qala Shallows, la primera mina subterránea nueva de Sudáfrica en más de 15 años.

“Durante años, cientos de mineros ilegales conocidos como “zama zamas” buscaron oro aquí con martillos y cinceles”, reportó Alexandra Wexler. “Parecía una película de Mad Max”, describió Rudi Deysel, CEO de West Wits Mining. “Tuve que arrastrarme boca abajo para entrar.”

Hoy, el sitio es irreconocible. Trabajadores con cascos, dispositivos respiratorios, taladros avanzados. La inversión: US$100 millones. El valor estimado de producción: US$4.500 millones a precios actuales. Retorno: 45 veces la inversión.

La transformación requiere:

1. Inversión de capital significativa

2. Visión de largo plazo

3. Control territorial efectivo

4. Momento de mercado favorable

Colombia tiene el cuarto factor. ¿Tiene o tendrá los otros tres?

Gramalote: La apuesta de US$740 millones que prueba la viabilidad

B2Gold confirmó la factibilidad del proyecto Gramalote en Antioquia con una inversión total de US$740 millones — casi 7,5 veces lo invertido en Qala Shallows.

Con oro a US$1.500, el proyecto era marginal. Con oro sobre US$4.600, es un activo premium. El mensaje es claro: los precios récord hacen viables inversiones que antes eran impensables.

Otros proyectos en el horizonte:

• La Colosa (Tolima): Depósito de oro de gran escala

• Quebradona (Antioquia): Proyecto cobre-oro estratégico

Los presupuestos globales de exploración de oro aumentaron 11% hasta US$6.150 millones en 2025. La carrera por nuevas vetas es global, y Colombia está en el mapa.

Tres escenarios para 2026: Hacia dónde va el precio

El World Gold Council proyecta tres caminos:

• Escenario base (más probable): Oro entre US$4.600-US$5.000. Ingresos sostenidos para Colombia, presión continua de minería ilegal, ventana para reformas.

• Escenario alcista: >US$5.500. Boom de ingresos cortoplacista, explosión de minería ilegal, mayor lavado de activos, riesgo de “enfermedad holandesa”.

• Escenario bajista: US$4.000-US$4.200. Prueba de viabilidad para proyectos marginales, reducción natural de minería ilegal, presión sobre pequeños mineros formales.

El consenso favorece el escenario base con sesgo alcista. Pocos creen que el oro caerá significativamente mientras persistan las tensiones geopolíticas actuales.

La ventana de cinco años: El momento de la verdad

Analistas proyectan precios altos sostenidos por cinco años. Esa es la ventana de Colombia.

La oportunidad: A US$5.300 vs US$2.000, Colombia genera US$2.000 millones adicionales anuales solo por efecto precio. Proyectos como Gramalote (US$740M) son viables. Empresas pueden ofrecer mejores términos a pequeños mineros.

El desafío: 87% de operaciones sin títulos,100.499 barequeros bajo marco que permite absorber oro dudoso, exportaciones de concentrado multiplicadas por 10, minería ilegal devastando la Amazonía.

Cinco años para:

1. Formalizar a 100.499 barequeros bajo marcos realistas

2. Implementar trazabilidad rigurosa en concentrado

3. Llevar el 87% informal hacia legalidad

4. Desarrollar transformación local (valor agregado)

5. Usar ingresos extraordinarios para inversiones que perduren

Conclusión KapitalPaper: El reloj está corriendo

El oro mantiene cotización alta (al momento del cierre de este artículo, viernes 6 de febrero, el precio futuro se cotizaba en US$4.979,80 por onza). Más que duplicado en dos años. Más de 50 récords históricos. El mejor año en 45 años.

Para Colombia, estos números representan algo más que ganancias financieras. Representan una prueba para su madurez institucional, una oportunidad para romper ciclos históricos, un momento para decidir qué tipo de país quiere ser.

Existen modelos que funcionan. Aris Mining demuestra que la formalización es posible cuando hay voluntad e inteligencia en el diseño. Su modelo EMP beneficia a 1.500 mineros con incrementos del 6-12% mientras asegura trazabilidad.

Qala Shallows en Sudáfrica muestra que es posible transformar operaciones ilegales en minería de clase mundial. Pero requiere inversión seria, control territorial y visión de largo plazo.

Colombia tiene la ventaja del momento de mercado. Los precios altos no solo hacen viables más proyectos; generan los flujos de caja que pueden financiar la transición hacia la formalidad.

La pregunta no es si el oro seguirá siendo valioso — la historia sugiere que sí. La pregunta es si Colombia podrá transformar esta riqueza subterránea en desarrollo sostenible, o si será otra nota al pie en la larga historia de bonanzas extractivas que enriquecieron a pocos mientras dejaban pasivos ambientales y sociales para las generaciones futuras.

El precio internacional del oro sigue alto.

El reloj está corriendo…tic…tac…tic…tac…

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Nota: Este análisis se basa en revisión exhaustiva de fuentes primarias y secundarias durante seis semanas, incluyendo reportes del Wall Street Journal (enero-febrero 2026), World Gold Council, estudios técnicos de la UPME, datos de la Agencia Nacional de Minería, y análisis académicos. Todos los datos han sido verificados contra múltiples fuentes. Las conclusiones son del autor basadas en la evidencia presentada.

¿Alguna vez ha ofrecido un descuento promocional que no movió las ventas como esperaba? ¿O ha visto cómo sus clientes eligen un plan de pago más caro sin razón aparente? Richard Thaler, Premio Nobel de Economía en el 2017, tiene las respuestas.

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Su libro “Todo lo que he aprendido de la psicología económica” descarta la idea del cliente perfectamente racional y ofrece, en cambio, un mapa de la mente del consumidor real; una herramienta de gran valor para cualquier empresario.

Thaler nos presenta dos personajes: el “Econ” que representa a un ser ficticio, pero supuestamente racional que es producto del modelo de la economía neoclásica y, por otro lado, el “Humano” que nos representa a todos: seres reales y llenos de sesgos. La buena noticia es que entender al “Humano” es la ventaja competitiva definitiva.

¿Cuáles son las lecciones para el empresario colombiano del libro de Thaler?

1. El “Empujoncito” (Nudge) que funciona: Thaler cuenta cómo, en un comedor escolar, simplemente colocar las frutas y verduras a la altura de los ojos y en recipientes atractivos incrementó su consumo en un 25%.

   Para su negocio: Imagine un almacén de muebles en Bogotá. En lugar de amontonar los accesorios de decoración (cojines, lámparas) en un rincón, ¿qué pasa si los coloca estratégicamente al lado del sofá estrella? El cliente no los verá como un gasto extra, sino como parte “natural” de la compra. La arquitectura de la elección dirige la mirada y la decisión.

2. El dolor de perder vs. la alegría de ganar: Thaler explica que el disgusto por una pérdida es el doble de intenso que la alegría por una ganancia equivalente. Para explicarlo nos da el siguiente ejemplo: Las garantías de devolución de dinero. Para explicarlo, usa el ejemplo de las garantías de devolución: un almacén que ofrece ‘30 días para devolver, sin preguntas’ está eliminando el dolor anticipado del cliente (’¿y si no me queda bien, pierdo la plata?’). Esa seguridad psicológica vence la indecisión y cierra ventas.

3. 1. Contabilidad Mental: Las personas tienen “cajitas mentales” para el dinero. Thaler lo ejemplifica con el “dinero de vacaciones”: la gente gasta con más libertad un premio inesperado que su salario habitual. Para materializar este hallazgo, imagine un restaurante en Cartagena que, para fomentar ventas de vinos caros, crea un ‘Fondo para Celebrar’ en la cuenta mental del cliente. En lugar de decir “vino caro”, la sugerencia del sommelier puede ser: “Para hacer de esta celebración algo memorable, le recomiendo este excelente vino argentino”. Enmarca el gasto en una “cuenta” de experiencias valiosas, no de consumo diario. El poder de las palabras en el momento adecuado.

4. La Falacia del Costo Hundido: Este es uno de los sesgos más caros para un empresario. Thaler advierte: “Invertir más en un proyecto solo porque ya se ha invertido mucho es un error”. La explicación es sencilla: Imagine, por ejemplo, una fábrica en el Valle del Cauca que ha invertido fuertemente en una línea de producción que no da los resultados esperados. La tentación es “inyectarle más para que funcione”. Thaler propone una pregunta clave: “Con lo que sabemos hoy, ¿invertiríamos de nuevo en esto?”. Si la respuesta es no, es señal de parar o cambiar. No deje que el orgullo por lo ya invertido (“el dinero hundido”) nuble la visión para las decisiones futuras.

   Thaler no habla de teorías abstractas, sino de herramientas de gestión. En un mercado tan dinámico y competitivo como el colombiano, entender que tanto su cliente, como usted toman decisiones basadas en emociones, contextos y atajos mentales, le da una poderosa brújula.

El libro es una invitación a diseñar su negocio, su tienda, sus promociones, sus incentivos para empleados y sus propios procesos de decisión, no para ‘Econs’ teóricos, sino para ‘Humanos’ de carne y hueso. Deje de frustrarse porque la gente “no actúa de forma lógica”. Empiece a diseñar un entorno donde la lógica humana predecible trabaje a favor de su negocio. En la economía del comportamiento, no gana el producto más barato, sino el que mejor entiende la psicología de su comprador. Y ese entendimiento se construye con el mensaje correcto, las palabras precisas y la conexión emocional adecuada; en definitiva, con un conocimiento profundo de sus clientes. El libro de Thaler ofrece, en un lenguaje accesible, claves fundamentales para dominar este aspecto esencial del desarrollo de cualquier negocio.

Título: Todo lo que he aprendido con la psicología económica.

Autor: Richard Thaler.

Editorial: Deusto

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En la economía de mercado, el consumo es el motor que impulsa la actividad. Un alza del mínimo podría, en principio, empujar la demanda interna. Pero ese efecto depende de una condición básica: que la estructura empresarial pueda absorber el mayor costo laboral sin recortar empleo, subir precios o migrar a la informalidad. En Colombia, donde predominan las MiPymes y los micronegocios, esa capacidad de absorción es el punto crítico —y está estrechamente ligada a productividad, capital y apropiación tecnológica.

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Bogotá, enero 2026

En $1.750.905 para 2026, Colombia no solo debate un número. El país enfrenta una prueba de estrés a su frágil estructura empresarial, donde el destino de miles de negocios y el equilibrio entre formalidad e informalidad penden de un hilo. Mientras el Gobierno busca mejorar el poder adquisitivo, el sector productivo clama por oxígeno. ¿Es este aumento el impulso necesario para una modernización tardía o el golpe definitivo para una economía dominada por la microempresa?

La Fragilidad de los Números

La verdadera magnitud del desafío se revela en las estadísticas. Según el DANE, el 99.5% de las empresas en Colombia son MiPymes. De estas, un 75.3% son negocios que emplean entre 1 y 4 personas, operando frecuentemente al filo de la rentabilidad. Los estudios realizados tanto por la Superintendencia de Sociedades como por ACOPI publicadas en el 2025 indican que las microempresas navegan con márgenes promedio del 3.9%, una cifra irrisoria comparada con el 11,5% de las grandes corporaciones.

Este es el suelo sobre el que cae el nuevo salario: un ecosistema donde el 99.5% de las empresas son MiPymes con márgenes raquíticos (3.9%) y una madurez digital “muy baja” (1.75/5) para automatizar y compensar costos.

El problema no es la justicia del aumento, sino la capacidad de absorción. Mientras un conglomerado puede redistribuir costos o invertir en robots, la tienda de barrio o el pequeño taller tienen un colchón casi inexistente. En otras palabras, según el economista Araque:

“El principal límite redistributivo del salario mínimo en Colombia no es su nivel, sino la magnitud del sector informal. Los trabajadores informales no se benefician directamente del aumento y pueden verse afectados indirectamente por los aumentos de precios.” 1

En otras palabras, lo que para un trabajador de una gran corporación es una victoria para su bolsillo, para un empleado de una pequeña tienda o taller podría ser el inicio de su salida de la formalidad. Se estima que un aumento de esta magnitud elevaría sus costos laborales en un 9.2%.

En efecto, las investigaciones consultadas revelan un fenómeno curioso pero preocupante: en Colombia, el trabajador que pierde su empleo formal por el alza del mínimo rara vez se queda de brazos cruzados en el desempleo. Es un ajuste silencioso que ocurre gota a gota, aumentando la informalidad de forma gradual pero constante.

La geografía de la desigualdad

El impacto del salario mínimo también tiene un mapa. Un aumento salarial idéntico para todos ignora esta la realidad de las asimetrías regionales en materia de estructuras empresariales, productividad, competitividad. No es lo mismo ganar el mínimo en Bogotá o Medellín, donde la productividad es alta, que, en ciudades como Popayán, Villavicencio o Neiva, el mismo incremento pesa de manera radicalmente distinta en un almacén de cadena en el norte de Bogotá que en una panadería artesanal en Quibdó. Dichas asimetrías provocan dos efectos:

• El castigo regional: Al fijar un salario igual para todo el país sin considerar que en algunas regiones producir es más difícil, las políticas nacionales terminan castigando a las zonas menos desarrolladas.

• Efecto regresivo: En lugar de ayudar a los más pobres, se termina profundizando la brecha entre el centro del país y la periferia.

¿Quién gana y quién pierde realmente?

Al final del día, el salario mínimo crea dos realidades:

1. Los ganadores: Trabajadores de grandes empresas que mantienen su puesto y ven un aumento real en sus ingresos.

2. Los perdedores: Aquellos en empresas pequeñas con baja productividad que son desplazados. Para ellos, el aumento se traduce en la pérdida de su seguro social y de sus posibilidades de ascender profesionalmente.

El bienestar del país queda entonces en una balanza ética: ¿Vale más el aumento para quienes conservan su empleo que la caída en la precariedad de quienes lo pierden? La respuesta parece depender de qué tan dispuestos estemos a ignorar el crecimiento de la Colombia informal, aquella a la cual apunta el gobierno nacional en su estrategia de apoyo a lo que ha denominado la Economía Popular.

Las Rutas de la Supervivencia

Frente al shock, las empresas tienen caminos de ajuste. La evidencia muestra tres principales: trasladar costos a precios (arriesgando clientes), reducir personal o automatizar procesos. Pero existe una cuarta vía, más siniestra y ya observada en la región: la informalización.

Que se manifiesta cuando la empresa, para no cerrar, muta, dejando de contratar formalmente. Es la pesadilla en círculos económicos: trabajadores sin protección social provocan menos recaudo para el Estado y más desigualdad. Ejemplo de ello los efectos en México y Perú, donde los aumentos provocaron que la informalidad laboral alcanzara el 56.7%. y el 72% respectivamente.

No toda la respuesta descansa en el mercado: el papel del estado

Con un aumento que busca proteger el poder adquisitivo, el país enfrenta un dilema operativo: ¿cómo evitar que esta necesaria mejora salarial no termine estrangulando a las microempresas, disparando la informalidad y debilitando las ya tensionadas finanzas públicas? La respuesta no está en el monto, sino en la capacidad del Estado para ejecutar, en tiempo récord, una estrategia de acompañamiento sin precedentes.

a) El reto tecnológico: el papel del MinCiencias y MinTIC.

La primera línea de defensa debe ser tecnológica. Ideas como la creación de “Bonos Digitales” o créditos fiscales reembolsables para que microempresas adquieran software de gestión, POS digital y herramientas de e-commerce solventarían para muchas de ellas la situación. La meta es clara: bajar la barrera de entrada a la automatización.

En paralelo, el MinTIC tendría que acelerar masivamente la conectividad como derecho productivo, priorizando corredores empresariales. Sin internet de calidad, no hay digitalización que valga. Además, se plantea la creación de Centros de Transformación Digital Regionales con el SENA, donde las MiPymes no solo reciban talleres, sino implementación guiada.

b) Créditos, Mercados y Capacitación: El Triángulo de la Supervivencia

Las instituciones de desarrollo empresarial están en la mira. Entidades como iNNpulsa y Bancóldex deben evaluar y operativizar rápidamente líneas especiales como: Reconversión Productiva, con tasas subsidiadas y períodos de gracia, para que las empresas financien no solo nómina, sino la tecnología que les permita absorberla.

El crédito debe dejar de ser solo para capital de trabajo y convertirse en una palanca para saltar en productividad. Adicionalmente, el Ministerio de Comercio podría potenciar las compras públicas con enfoque MiPyme digital, priorizando proveedores que usen facturación electrónica y procesos transparentes, usando la demanda estatal como tractor de formalización.

En el frente laboral, el SENA y el Ministerio del Trabajo deben acelerar los programas de upskilling. Una idea audaz es un subsidio salarial condicionado a capacitación: el Estado ayudaría a cubrir parte del nuevo salario mínimo si la empresa certifica la formación del empleado en competencias digitales. Se ataca el costo inmediato mientras se siembra productividad.

c) DIAN y Hacienda: Incentivos Fiscales, no solo Fiscalización

El mayor giro estratégico debería darse en la política tributaria. La DIAN y el Ministerio de Hacienda podrían lanzar una campaña de formalización sin miedo, ofreciendo a las empresas que saquen trabajadores de la informalidad pagos a plazos de parafiscales y una reducción de multas.

En ese sentido hay que quebrar el mito urbano de concebir a la DIAN como el policía malo y pasar a una estrategia cuya lógica trascienda el aspecto punitivo del castigo a la de la corresponsabilidad. Potenciar el régimen SIMPLE con un escalón que ofrezca reducciones adicionales a las empresas que demuestren ganancias en productividad post-aumento, podría ser un incentivo poderoso.

La Coordinación: El Talón de Aquiles

El éxito depende de una coordinación institucional férrea. Es indispensable la coordinación estrecha entre MinHacienda, MinTrabajo, MinCiencias, iNNpulsa, SENA y gremios, para monitorear el impacto en tiempo real y ajustar la estrategia. En donde se genere un sistema de alerta temprana con datos de la DIAN y las cámaras de comercio para identificar sectores en estrés y actuar focalizadamente. La velocidad de respuesta-ajuste será crucial.

Conclusión: El Momento de la Verdad Institucional

El aumento salarial ya es un hecho. Ahora comienza el examen real a la capacidad del Estado colombiano. Puede elegir el camino pasivo —decretar y fiscalizar— arriesgándose a una ola de informalidad y debilidad fiscal. O puede elegir el camino activo y complejo: desplegar un andamiaje institucional tan potente como el decreto, donde cada ministerio y agencia actúe como un socio estratégico de la base productiva.

La meta debe ser transformar el costo laboral en una inversión colectiva en productividad y formalización. El mensaje a la estructura empresarial del país no puede ser solo “cumplan la ley”, sino aquí están las herramientas para que cumplirla los haga más fuertes. El reloj de la productividad, que lleva años enviando señales de auxilio, ahora marca la hora de la verdad para la política industrial y laboral de Colombia.

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Durante años, Nutresa fue más que una acción en la Bolsa de Valores de Colombia: era una especie de patrimonio emocional. Estaba en la mesa del desayuno, en la lonchera del colegio, en las onces de la tarde. Era parte del tejido de lo que entendemos como “empresa antioqueña”.

Por eso el anuncio de 2024 no era solo un dato financiero, detrás de esa cifra - 99,38% - había una batalla de más de dos años, seis rondas de ofertas públicas de adquisición (OPAs) y un mensaje claro al mercado: en Colombia, incluso las empresas mejor protegidas pueden cambiar de dueño.

La pregunta que flotaba en el ambiente era sencilla, pero incómoda:

¿Qué significa que la empresa que endulza a Colombia ahora responda a una lógica de control distinta?

Para entender ese punto, toca retroceder unas décadas.

La primera temporada: Gilinski vs GEA, mucho antes de Nutresa

Esta historia no empieza en una chocolatería de Medellín, sino en el sistema financiero de los años noventa.

En esa época, el Estado privatizó el Banco de Colombia y la familia Gilinski lo compró. Fue una de las grandes operaciones de la década y marcó su entrada de lleno al corazón del crédito en el país.

Poco después, en 1997, los Gilinski vendieron el 51 % del banco al Banco Industrial Colombiano (BIC), controlado por el Grupo Empresarial Antioqueño (GEA). De esa integración nació Bancolombia, que terminaría siendo el mayor banco del país.

El matrimonio empresarial no duró en paz.

En 1999, la familia Gilinski demandó al GEA alegando que la fusión había perjudicado a los accionistas minoritarios. Hubo arbitrajes, documentos cruzados, acusaciones técnicas y legales. El conflicto se extendió más de una década, hasta que en 2010 se firmó un acuerdo que cerró oficialmente el pleito.

Formalmente, el caso se archivó. Políticamente, la relación nunca volvió a ser la misma.

Por eso, cuando en noviembre de 2021 los Gilinski reaparecieron, esta vez con una OPA sobre Nutresa, muchos leyeron la jugada como una segunda temporada de la misma serie: los viejos rivales se volvían a encontrar, ahora sobre el tablero de la empresa de alimentos más emblemática del GEA.

La muralla del GEA: un diseño para que nada se moviera

Para entender el tamaño del reto de los Gilinski, hay que mirar cómo estaba construida la muralla del otro lado.

Durante más de 40 años, el Grupo Empresarial Antioqueño funcionó como un bloque cohesionado. No era solo un grupo de empresas; era un ecosistema con identidad propia, cultura de prudencia, visión de largo plazo y una forma particular de gobernarse: el famoso enroque accionario.

Ese enroque se parecía a un triángulo bien amarrado:

- Nutresa tenía una participación en Sura.

- Sura tenía una participación en Argos.

- Argos tenía una participación en Nutresa.

A través de ese triángulo y otras participaciones, el GEA aseguraba el control de activos estratégicos como Bancolombia, Suramericana y Cementos Argos.
La idea era clara: si todos somos dueños de todos, es muy difícil que un actor externo nos saque.

El modelo tenía virtudes:

- Estabilidad en el control.

- Alineación de largo plazo.

- Protección frente a movimientos hostiles

Pero también un costo:

La estructura hacía más lenta cualquier decisión audaz. Lo que para los defensores era resiliencia, para los críticos era exceso de comodidad.

La OPA que fisuró la muralla

Con esa muralla al frente, pocos esperaban una ofensiva.

Sin embargo, en 2021, con el país saliendo de la pandemia, los Gilinski lanzaron una OPA sobre Nutresa a un precio notoriamente superior al valor de la acción en bolsa.

El movimiento generó un efecto inmediato:

- Los accionistas minoritarios vieron una oportunidad de liquidez imposible de ignorar.

- El GEA quedó obligado a decidir si vendía, resistía o buscaba una fórmula intermedia.

- El tema saltó de los informes financieros a las conversaciones de cafetería y de ahí a la agenda pública.

A partir de esa primera OPA vinieron varias más.

Fue un ajedrez en cámara lenta:

- Ondas sucesivas de ofertas

- Comunicados oficiales

- Discusiones sobre gobierno corporativo

- Una presión creciente sobre la arquitectura del enroque.

Al final, el poder del mercado pesó tanto como el diseño defensivo.
En junio de 2023 se firmó un Acuerdo Marco: se pactó desmontar el enroque, reorganizar las participaciones y abrir paso a un nuevo controlador en Nutresa.

En abril de 2024, el mensaje a los accionistas fue definitivo: los Gilinski, junto con sus aliados internacionales, controlaban prácticamente toda la compañía.

Cambios en la composición accionaria de Nutresa:

KapitalPaper Informe de accionistas

Lo que se compró: una empresa, sí, pero también un lugar en la vida cotidiana

Para entender por qué Nutresa era el objetivo, hay que mirar qué hay detrás de su logo.

La empresa nace en 1920 como Compañía de Chocolates Cruz Roja. Primero crece de forma orgánica; luego, desde los años sesenta, entra en un ciclo de adquisiciones: Galletas Noel, Zenú, Colcafé y otras marcas que se van sumando a un portafolio cada vez más amplio.

Un siglo después, Nutresa es tres cosas al mismo tiempo:

1. Un portafolio de marcas que suenan a casa: Cuando alguien pide “un Sello Rojo” o “una Jet”, no está usando términos técnicos; está usando nombres que se volvieron sinónimos de categorías. Eso es poder de marca y se construye a lo largo de décadas.

2. Una plataforma industrial y de distribución: Plantas, logística, rutas, conocimiento fino de tiendas de barrio, supermercados y canales de alimentos. Ese músculo no se compra en un año ni se reemplaza con una campaña de mercadeo.

3. Un negocio que ya funcionaba bien antes del cambio de control: El Grupo Nutresa, que en 2020 había cumplido 100 años, reportó en 2023 ingresos por $18.9 billones de pesos y utilidades de $739.000 millones.

   El nuevo Nutresa, controlado ahora por los Gilinski, es una empresa que en los primeros nueve meses de 2025 ha generado ingresos por $15.3 billones de pesos. A septiembre de 2025, los ingresos de Nutresa en Colombia se ubicaban alrededor de COP 9,0 billones, con un crecimiento del 10,3 % frente al mismo periodo del año anterior. El crecimiento estuvo impulsado principalmente por Café (27,5 %), Chocolates (14,0 %), Restaurantes (9,3 %) y Galletas (8,1 %).

KapitalPaper Informe de la compañía

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Es decir: los nuevos dueños no llegaron a rescatar una empresa en crisis.
Llegaron a intervenir una organización que ya era sólida, pero que, según su lectura, podía ser más eficiente y generar mayor retorno para el capital invertido.

Y ahí nace el conflicto central de esta etapa:

¿Hasta dónde se puede apretar la eficiencia sin tocar el vínculo emocional con el consumidor?

Viejo Nutresa, nuevo Nutresa: un cambio de lógica

Bajo el modelo GEA, Nutresa jugaba un papel muy claro:

- Era uno de los pilares del conglomerado.

- Privilegiaba estabilidad sobre cambios drásticos.

- Respondía a una cultura en la que la protección del enroque y la cohesión del grupo eran parte de la agenda

Los números reflejaban ese estilo: crecimiento sostenido, márgenes razonables, baja volatilidad. Un “alumno juicioso” de largo plazo.

Con la llegada de los Gilinski, la lógica cambia de eje.

El foco ya no está en proteger una red de participaciones cruzadas, sino en optimizar un negocio de clase regional con criterios más agresivos de rendimiento.

En la práctica, eso se traduce en decisiones concretas:

- Una junta directiva más pequeña e internacional: El órgano de gobierno pasa de 7 a 5 miembros, con perfiles que traen experiencias de mercados globales y de socios internacionales. Menos sillas, más foco.

- Un nuevo sistema de incentivos para la alta gerencia: Los bonos dejan de depender casi exclusivamente de crecer ventas y empiezan a alinearse con indicadores como margen EBITDA y retorno sobre capital invertido.

- Un énfasis visible en rentabilidad: Entre enero y septiembre de 2025, el margen EBITDA sube de 12,8 % (2024) a 15,2 %. Las ventas aumentan 13,3 % frente al mismo periodo del año anterior y la utilidad neta crece 66,9 %. Más que una expansión volumétrica, parece el resultado de una receta ajustada para extraer más valor de los mismos ingredientes.

Es un cambio de mentalidad: de custodios de un ecosistema empresarial a operadores activos de un activo estratégico.

El rol del Estado: árbitro silencioso y reglas nuevas

Mientras todo esto pasaba, el Estado colombiano estaba en una posición incómoda.

Una parte de la opinión pública esperaba que el Gobierno “interviniera” para evitar que la empresa cambiara de manos. Pero la operación se hizo dentro del marco existente para el mercado de valores.

El Gobierno no vetó las OPAs, ni tomó partido por uno u otro grupo económico.

Su papel se pareció más al de un árbitro silencioso: permitió que la disputa se resolviera con las reglas vigentes, pero tomó nota de las tensiones que el caso puso sobre la mesa.

El episodio Nutresa dejó al desnudo varias preguntas:

- ¿Qué tan protegidos están los accionistas minoritarios en procesos de OPA?

- ¿Cómo se debe manejar la información para que todos los jugadores entiendan los riesgos y las oportunidades?

- ¿Qué pasa cuando un cambio de control afecta no solo a los números, sino a símbolos empresariales del país?

Esas preguntas alimentaron la revisión del régimen de OPAs.

El resultado fue una actualización de la norma: reglas más claras, más protección para inversionistas y mejores lineamientos para futuras operaciones de cambio de control.

En la práctica, el caso Nutresa no solo reconfiguró un grupo empresarial: también empujó una conversación sobre cómo deben funcionar los mercados en Colombia.

Cambiar el motor en plena turbulencia: el sector alimentos como escenario

Todo este reacomodo ocurre, además, en una industria que vive bajo presión permanente: la de alimentos.

Según el informe de seguimiento económico del Departamento Nacional de Planeación de septiembre de 2025[1], los alimentos fueron el grupo de mayor contribución a la inflación en Colombia, incluso cuando su ritmo de aumento de precios empezó a moderarse. En otras palabras: el bolsillo de los hogares siente directamente cualquier ajuste en lo que cuesta un producto en la góndola.

El negocio de alimentos está rodeado de variables difíciles de controlar:

- Precios internacionales de materias primas como café, trigo o azúcar.

- Clima y choques de oferta que encarecen insumos o afectan cosechas.

- Empleo e ingreso disponible de los consumidores.

- Cambios en gustos: productos más saludables, formatos listos para consumir, opciones prémium.

- Regulaciones sobre etiquetado, impuestos “saludables” y competencia.

A todo esto se suman las decisiones internas: qué productos lanzar, cómo fijar precios, qué costos absorber y cuáles trasladar.

En ese contexto, la tarea de Nutresa se parece a la de un piloto que tiene que cambiar el motor del avión mientras atraviesa una zona de turbulencia. No basta con mejorar los indicadores financieros: hay que hacerlo sin romper el pacto implícito con los consumidores que, mes a mes, ajustan su mercado según lo que les alcanza.

La caja de herramientas: capital, dividendos y portafolio

Uno de los cambios más visibles con el nuevo control está en la forma de usar las herramientas financieras.

Bajo el viejo esquema, la política de dividendos era casi sagrada: estable, predecible, soporte clave para inversionistas institucionales y personas naturales que veían a Nutresa como una “acción para toda la vida”.

Con los nuevos dueños, la lógica de capital se vuelve más flexible:

- Revisión del portafolio de negocios: La estrategia incluye analizar cuáles unidades son verdaderamente estratégicas y cuáles podrían venderse, ajustarse o reorientarse.

- Posibles desinversiones o movimientos de caja: Los activos dejan de ser “intocables” por tradición y empiezan a evaluarse por su aporte a la nueva ecuación de rentabilidad.

A partir de octubre de 2024, el nuevo equipo mostró su estilo con una serie de movimientos que muestran la intención de alineación del portafolio a la visión de la nueva gerencia:

i) Control total (toma de control de Yupi + compra de Mimos)

ii) Enfoque en categorías de alto margen (snacks, helados)

iii) Desinversión en activos no controlados (Bimbo)

- Uso más táctico de los dividendos: El dividendo sigue siendo importante, pero deja de ser un ritual inamovible. Se convierte en una variable más dentro del retorno total al accionista, junto con la valorización de la acción.

La decisión de no pagar dividendos en 2024, lo cual agitó las aguas, para luego ejecutar uno extraordinario masivo en 2025 de 1.136 COP por acción, muestra una flexibilidad en la política de capital que antes no existía.

En resumen, se pasa de un esquema donde la estabilidad era prioridad, a uno en el que la caja, y su uso, se vuelve protagonista.

Donde no se puede fallar: el vínculo con el consumidor

Con todo este remezón en lo alto del organigrama, hay un punto en el que la empresa no puede equivocarse: la relación con el consumidor.

Nutresa tiene algo que no se construye con una reforma de estatutos ni con una nueva junta directiva:

- Marcas que acompañan generaciones.

- Productos que se piden por nombre propio.

- Una presencia cotidiana en hábitos, recuerdos y rutinas familiares.

Ese intangible es la verdadera línea amarilla de la nueva administración. La agresividad financiera tiene sentido mientras no cruce el límite en el que el consumidor empieza a percibir que algo se perdió: calidad, cantidad, cercanía, precio justo.

El equilibrio es delicado:

Hacer una empresa más rentable, sin que deje de sentirse cercana. Ajustar la receta, sin cambiar el sabor. En un país en el que los alimentos han sido protagonistas de la inflación, cada decisión sobre precios, porciones o formatos se mide no solo en pesos, sino también en percepción.

Un final abierto

Hoy, Nutresa es una compañía centenaria con un nuevo esquema de control, una estrategia más agresiva en términos financieros y un entorno económico exigente.

Tiene:

- Escala y presencia regional.

- Marcas profundamente arraigadas.

- Dueños dispuestos a mover fichas con rapidez.

Lo que todavía está en construcción es el veredicto sobre esta nueva etapa.

El mercado mira indicadores como el margen EBITDA, el crecimiento de ingresos o la utilidad neta. Los reguladores miran cómo funciona el marco de OPAs después de la experiencia Nutresa. Pero el juez silencioso, el que decide sin publicar informes, es el consumidor que, frente a la estantería, decide si sigue escogiendo las mismas marcas.

Ahí, en ese gesto rutinario de meter una Jet, un Sello Rojo o una lata de Zenú al carrito, se juega el desenlace de esta historia.

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[1] informe-seguimiento-septiembre-2025.pdf

Análisis y Elaboración: KapitalPaper

Fuentes: Informes de Gobierno Corporativo 2023-2024 Grupo Nutresa, Reportes Financieros 2023-2025, Investigaciones Departamento Nacional de Planeación.

Descargo de Responsabilidad: Este informe de KapitalPaper es un análisis independiente basado en información pública y no constituye una recomendación de inversión. Toda decisión de inversión debe ser tomada por el inversionista basándose en su propio criterio y asesoramiento profesional