Lo que importa hoy, en cinco minutos

La inversión extranjera se concentra cada vez más en petróleo y minería. Frente a ese estrechamiento, BTG busca abrir una puerta en el mercado del gas, y Argos y SURA pelean por hacerse visibles ante los inversionistas internacionales. Tres historias sobre un mismo problema: dónde encuentra destino la inversión.

Inversión extranjera concentrada

La inversión extranjera directa (IED) que recibió Colombia llegó a US$629 millones en julio, frente a US$914 millones en el mismo mes de 2025. La diferencia es de US$285 millones y representa una caída de 31 %. El país completa además 15 meses consecutivos con flujos mensuales de IED inferiores a US$1.000 millones.

El dato más revelador está en dónde aterriza esa inversión. En julio, petróleo y minería recibieron US$778 millones, más que toda la IED neta del mes. La explicación está en el resto de la economía: las demás actividades registraron US$186 millones de entradas y US$336 millones de salidas, para un resultado neto negativo de US$150 millones. Sin petróleo y minería, Colombia habría registrado una salida neta de inversión extranjera en julio.

La concentración no corresponde a un solo mes. Entre enero y julio, Colombia recibió US$4.942 millones de IED, 15 % menos que los US$5.831 millones del mismo periodo de 2025. De ese total, US$4.217 millones (85 %) correspondieron a petróleo y minería. Por cada US$100 de inversión extranjera directa recibidos durante los primeros siete meses del año, alrededor de US$85 terminaron en esos sectores.

La comparación del primer semestre ayuda a ubicar el origen del deterioro. Entre enero y junio, la IED pasó de US$4.917 millones en 2025 a US$4.313 millones en 2026, una reducción cercana a US$604 millones. El comportamiento varió entre sectores. Petróleo y minería pasaron de US$3.635 millones a US$3.439 millones, una caída de 5,4 %. Las demás actividades (entre ellas manufactura, comercio, infraestructura, servicios, agroindustria y tecnología) pasaron de US$1.281 millones a US$874 millones, una reducción de 32 %. En términos aproximados, dos terceras partes de la disminución de la IED durante el semestre provinieron de actividades diferentes de petróleo y minería.

La información cambiaria pública no permite saber qué empresas recibieron específicamente los US$4.217 millones de petróleo y minería. El Banco de la República permite identificar el sector receptor, pero no publica ese dato mensual desagregado por compañía. Por eso sería incorrecto atribuir esa cifra a Ecopetrol, Parex, Frontera u otras empresas particulares.

El capital corporativo cuenta otra parte de la historia

Mientras la IED pierde amplitud sectorial, las empresas vinculadas al país continúan realizando grandes transacciones. Durante el primer semestre se registraron 91 operaciones de fusiones y adquisiciones, mercado conocido también como M&A, por la expresión inglesa Mergers and Acquisitions. Su valor agregado alcanzó US$7.230 millones: hubo 29 % menos operaciones que un año antes, aunque el monto movilizado aumentó 50 %. La información proviene de TTR Data, plataforma especializada en transacciones empresariales, y del reporte elaborado en colaboración con Aon, firma global de servicios profesionales especializada, entre otras actividades, en riesgo y asesoría de transacciones.

La cifra exige una precisión: US$7.230 millones movilizados no equivalen a US$7.230 millones que hayan entrado a Colombia. El mercado de M&A incluye adquisiciones sobre activos colombianos y también operaciones de empresas colombianas en otros países. En una dirección aparecen movimientos como la compra de los activos colombianos de Frontera Energy por Parex Resources, la consolidación de Millicom en Tigo Colombia o el acuerdo de Holcim para adquirir activos de Cemex en el país. En la otra, compañías como Grupo Energía Bogotá y Ecopetrol despliegan capital en Brasil.

El primer semestre muestra además que la inversión colombiana directa en el exterior aumentó de US$1.041 millones en 2025 a US$1.635 millones en 2026. Es una métrica distinta de las fusiones y adquisiciones, pero ayuda a ilustrar que, mientras Colombia recibe menos IED, sus compañías continúan buscando oportunidades más allá de sus fronteras.

El problema va más allá de que llegue menos inversión extranjera: la capacidad para atraerla está excesivamente concentrada. Para KapitalPaper, Colombia necesita producir más sectores invertibles. Los incentivos para atraer inversionistas resultan insuficientes por sí solos. El capital de largo plazo necesita encontrar proyectos y empresas donde pueda desplegarse a escala, reglas suficientemente previsibles, infraestructura y energía competitivas, acceso a mercados y una relación entre riesgo y retorno que justifique permanecer durante años. Tecnología, infraestructura, manufactura avanzada, energías renovables y servicios empresariales pueden ampliar ese mapa. El desafío consiste en convertir oportunidades individuales en sectores suficientemente profundos para absorber capital de manera recurrente.

La pregunta ya no es solo cómo hacer que entre más inversión extranjera, sino qué debe cambiar para que un inversionista encuentre en Colombia más alternativas rentables fuera de petróleo y minería.

BTG entra al mercado del gas

BTG Pactual recibió autorización para comprar y vender gas natural en Colombia a través de BTG Pactual Commodities Colombia. La firma ya participa desde 2022 en la comercialización de energía eléctrica y ahora busca integrar ambos mercados mediante contratos que combinen precio, plazo y gestión de riesgos.

Al mismo tiempo, BTG avanza en el proceso para adquirir a Isagen las pequeñas centrales hidroeléctricas Luzma I y Luzma II, en Antioquia, con una capacidad instalada conjunta de 39,2 megavatios (MW). Si la operación se concreta, BTG agregará generación física a una plataforma hasta ahora concentrada en comercialización. Ni la autorización para vender gas ni la eventual compra de las hidroeléctricas resuelven por sí mismas el problema de abastecimiento.

Colombia depende cada vez más del gas importado. En junio, 31 % del gas consumido en el país provino del exterior, y durante la primera semana de julio la proporción llegó a 33 %. A comienzos de 2026 era 21 %. La caída de la producción nacional y una mayor utilización de generación térmica explican buena parte del aumento.

¿Cuánto ayuda BTG a reducir esa dependencia? Por ahora, de forma directa, 0 %. La autorización obtenida permite comercializar gas que ya existe en el mercado, sin anunciar nueva producción, nuevas importaciones ni capacidad adicional de regasificación. Comercializar gas es distinto de producirlo. BTG puede conectar compradores y vendedores, estructurar contratos, gestionar precios y asumir riesgos que otros participantes prefieren no mantener en sus balances. Todo eso puede mejorar el funcionamiento del mercado, aunque deja igual la cantidad física de gas disponible. Con Luzma I y Luzma II ocurre lo mismo: son centrales existentes, de modo que la operación cambiaría su propietario sin agregar 39,2 MW nuevos al sistema.

Ahí puede estar la oportunidad que BTG está viendo. Cuando un energético se vuelve más escaso, importado y sensible a precios internacionales, aumenta el valor de saber contratarlo, financiarlo, cubrir sus riesgos y conectarlo con quienes lo necesitan.

Argos y SURA buscan más portafolios globales

La acción ordinaria de Grupo SURA fue incluida en el FTSE Global Equity Index Series (FTSE GEIS), con incorporación efectiva desde el 21 de septiembre. La acción preferencial ya pertenecía a esta familia de índices desde 2025. La acción preferencial de Grupo Argos, por su parte, ingresó el 12 de agosto al MSCI Small Cap Index y fue seleccionada para el segmento Mid Cap del FTSE Global Equity Index Series para América Latina.

Los nombres pueden prestarse a confusión. FTSE Russell es la compañía que diseña y administra numerosas familias de índices bursátiles. Una de ellas es FTSE GEIS, que clasifica acciones de mercados desarrollados y emergentes según criterios como tamaño, liquidez y capital flotante. MSCI es otro proveedor internacional de índices y utiliza su propia metodología; su categoría Small Cap agrupa compañías de menor capitalización dentro del universo que analiza. Por eso resulta coherente que la preferencial de Grupo Argos sea considerada Small Cap por MSCI y Mid Cap por FTSE: son dos proveedores distintos, y cada uno aplica sus propios límites y criterios.

Estos índices funcionan como algo más amplio que un ranking. Los fondos pasivos que replican un índice deben comprar las acciones que lo integran según las reglas de su portafolio, y Grupo SURA reconoce expresamente que su incorporación genera demanda de estos vehículos. Los gestores activos internacionales, a su vez, utilizan FTSE y MSCI como referencias para determinar qué compañías estudiar y contra qué universo comparar su desempeño. Entrar allí puede significar más inversionistas potenciales, mayor volumen de negociación, más liquidez y mejores condiciones para formar el precio de una acción.

Para Grupo Argos, este movimiento hace parte de algo más grande. La compañía lanzó ACE 1.0 (Argos Convergence Effort), un programa orientado a reducir la distancia entre el precio al que cotizan sus acciones y el valor fundamental que la compañía atribuye a sus negocios. La inclusión de la preferencial en MSCI y FTSE busca ampliar su visibilidad y liquidez para facilitar esa convergencia, y Grupo Argos ha señalado expresamente que estas incorporaciones hacen parte de la ejecución de ACE.

Para KapitalPaper, Grupo Argos está intentando convertir valor empresarial en valor bursátil. Después de reorganizar su estructura y redefinir la forma en que administra su portafolio, ahora necesita que esa transformación sea reconocida en el mercado, mediante una secuencia sencilla: más visibilidad internacional para más inversionistas potenciales, mayor liquidez y una mejor formación de precio que reduzca el descuento frente al valor fundamental.

Ingresar a un índice no garantiza una valorización. FTSE y MSCI pueden llevar nuevos ojos hacia la acción; después serán la rentabilidad, la generación de caja y la capacidad de ejecutar la estrategia las que determinen cuánto está dispuesto a pagar el mercado. En SURA ocurre un proceso relacionado: el aumento del flotante, la capitalización y la liquidez le permite ampliar su base potencial de inversionistas internacionales tras la transformación societaria de los últimos años.

Competir por capital, no solo por clientes

Estas señales no deberían interesar solo a petroleras, bancos o grandes compañías: también a la suya. Que el 85 % de la inversión extranjera directa esté concentrado en petróleo y minería muestra que atraer capital hacia otros negocios se está volviendo más exigente. Una empresa colombiana que necesite un socio, financiación o eventualmente un comprador tiene que demostrar escala, rentabilidad, información financiera confiable, gobierno corporativo y una estrategia de crecimiento que un tercero pueda entender y valorar.

Argos y SURA dejan otra enseñanza: crear valor dentro de una empresa no garantiza que el mercado lo reconozca. Simplificar estructuras, mejorar la calidad de la información, aumentar la liquidez y facilitar que los inversionistas entiendan y accedan al negocio también forman parte de la competencia por capital. Una empresa no necesita cotizar en bolsa para aplicar esa lógica: frente a un banco, un fondo, un socio estratégico o un comprador potencial ocurre algo parecido.

La implicación competitiva es clara: en un entorno donde el capital tiene más alternativas para escoger, las empresas colombianas compiten por clientes y mercados y, al mismo tiempo, por hacerse atractivas para el capital.

El capital encuentra oportunidades donde puede entender el riesgo, identificar el retorno y acceder al activo. Colombia necesita ampliar esos destinos, y sus empresas necesitan aprender a convertirse en uno de ellos.

Detrás de esa trayectoria hay un mérito real: el esfuerzo de una familia que, generación tras generación, mantuvo en pie una empresa donde tantas otras del mismo tamaño no lo lograron. Pero reconocerlo no basta para explicarlo. El propósito de estas páginas es entender cómo lo lograron.

Historia: de ensamblar radios NEC a exportar a 16 países

Challenger ha reinventado su producto central por lo menos tres veces sin cambios de fondo en su gobernanza, y esa capacidad de mudar de piel manteniendo el mando en la familia fundadora durante casi seis décadas es la primera razón de su permanencia. Su origen está en la Bogotá de 1966, cuando Luis Mayorga Avellaneda abrió INELSO Ltda. para ensamblar y comercializar radios, tocadiscos y radiolas NEC. Challenger empezó ensamblando y distribuyendo electrónica ajena; la manufactura vertical vino después, como respuesta a la necesidad de controlar costo y calidad, es el mismo instinto que hoy la protege de un entorno macroeconómico complejo.

Los hitos Challenger en el tiempo

^{Las cifras de participación de mercado varían según la firma medidora y la categoría; se presentan como referencia direccional.}

¿Qué nos dice su historia?

Tres reinvenciones ordenan medio siglo: audio, electrodomésticos y muebles, refrigeración. En cada transición Challenger movió su centro de gravedad hacia categorías de mayor valor, mayor recurrencia de compra y mayor dificultad de importación. Al migrar hacia el producto voluminoso y pesado, construyó una barrera logística natural contra el importador.

Radiografía financiera: rentable arriba, apretada abajo

Crecimiento y rentabilidad: la buena noticia

Los ingresos casi se duplicaron en cinco años (de $483.984 a $949.867 millones), con un salto de +19,0% en 2025. Más que el crecimiento importa su calidad: el margen operacional se mantuvo en 12–13% y el EBITDA sobre 14%, cifras altas para línea blanca, un negocio de márgenes tradicionalmente delgados. El margen operacional de Challenger (12,48%) duplica la mediana de la industria (6,15%). El único bache fue 2022, cuando el margen neto cayó a 1,79% por un gasto financiero de $62.275 millones, el más alto del quinquenio; la recuperación posterior (4,41% en 2023, 5,83% en 2024, 6,21% en 2025) es la historia de cómo Challenger domesticó su carga financiera.

El balance y la caja: la señal de alerta

Los resultados de 2025 tienen dos caras. En la cuenta de resultados, Challenger tuvo el mejor año de su historia reciente; en el balance y la caja, la misma expansión dejó una huella de tensión. El cuadro reúne ambas historias.

Leído en bloque, el cuadro revela un contraste que ninguna fila muestra: todo lo que mide desempeño mejoró y todo lo que mide holgura de caja se tensionó. Los ingresos subieron 19%, la utilidad 26% y el margen ganó casi medio punto; a la vez, el flujo de caja operativo se desplomó 84,5%, la caja de cierre cayó 77,4% y la deuda neta creció 45,6%. ¿Por qué un año tan bueno en resultados fue tan exigente para la tesorería?

El mecanismo: dónde se fue el efectivo

El flujo de caja operativo cayó unos $44.000 millones que se fueron a inventarios (+$39.540 millones, +19,7%) y a pago acelerado a proveedores. Challenger acumuló mercancía y pagó más rápido, drenando caja por ambos lados; para sostener la operación subió la deuda de corto plazo (+19,6%) y vació la caja de $38.100 a $8.612 millones. El ciclo de conversión de efectivo se alargó de 145 a 172 días, no por vender o cobrar peor (los días de cartera mejoraron, de 114 a 100) sino porque los días de cuentas por pagar se desplomaron de 111 a 68. Challenger dejó de financiarse con proveedores y pasó a financiarse con bancos, y esos 27 días más de ciclo explican, casi solos, adónde se fue la caja.

¿Es una señal de alerta o una crisis?

Es una señal de alerta que conviene atender a tiempo, lejos todavía de una crisis, y el cuadro aporta tres pruebas. El Z-Score de Altman (que estima la probabilidad de quiebra a uno o dos años) mejoró a 2,75 desde 2,49, saliendo de la zona de peligro justo en el año de mayor tensión; el apalancamiento (1,82x deuda/EBITDA) subió pero sigue manejable; y la empresa pagó $33.261 millones en dividendos, algo que no se hace si el negocio agoniza. Hay, eso sí, un matiz: la prueba ácida (que excluye inventarios) se deterioró de 0,72x a 0,65x mientras la razón de liquidez apenas mejoró. La liquidez aparente descansa cada vez más en mercancía por vender, no en efectivo. Si el inventario rota bien, no hay problema; si el consumo se frena, esa holgura se evapora.

En conjunto, es una fase de crecimiento intensivo en capital de trabajo: crecer 19% exige financiar inventario y cartera antes de cobrar, y eso consume caja aunque el negocio sea rentable. Es la tensión que produce crecer rápido, pero es también la que hunde a una manufacturera si se le suma un choque externo (un alza de tasas, un frenazo del consumo, el encarecimiento de insumos dolarizados). Challenger entró en 2026 con la caja en su punto más bajo en años: ese es el margen de maniobra que le queda si algo se tuerce.

El ecosistema donde se compite: nueve empresas

Un estado financiero leído en aislamiento engaña: un margen brillante puede ser el promedio del sector, y una tensión de caja alarmante puede ser la norma de todos. Por eso el análisis arranca con un grupo comparable de nueve empresas que cubren casi por completo el sector formal de electrodomésticos en Colombia.

Puestas una al lado de otra, las nueve no forman un bloque homogéneo: se ordenan en perfiles claros, y lo que las separa no es el tamaño ni la antigüedad, sino quién las controla y desde dónde se financian.

Las cifras que lo dicen todo

Ordenadas por solidez de caja (deuda neta sobre EBITDA), las nueve revelan de un vistazo dónde está realmente Challenger:

Challenger es la empresa más rentable de su sector y, a la vez, la que más presionó su caja en 2025: un resultado único en la muestra, que no describe al sector sino decisiones propias. ¿Por qué no se replica? Dos ejes lo explican.

Primer eje: ¿quién respalda?

De las ocho competidoras de Challenger, seis son filiales de multinacionales, y ese respaldo cambia la lógica financiera: una filial puede operar con caja neta positiva o márgenes mínimos sin angustia, porque su matriz gestiona la liquidez a escala global. Por eso Samsung factura tres veces más pero gana apenas 1,68% neto sin que sea un problema. Challenger y Haceb, empresas familiares colombianas sin red de seguridad global, dependen de la caja que ellas mismas generan. Esa soledad estructural las separa del resto.

Segundo eje: ¿cómo administran el capital de trabajo?

Aquí está el hallazgo más útil. Entre las dos únicas empresas verdaderamente comparables (Challenger y Haceb, ambas familiares, colombianas y fabricantes con marca propia) los resultados de tesorería son opuestos:

Haceb saca 115 días de ventaja en el ciclo de conversión y genera trece veces más caja operativa. Como ambas son fabricantes familiares colombianas del mismo sector, la comparación aísla la variable: la tensión de caja de Challenger no viene del sector, ni de ser colombiana, ni de ser familiar. Obedece a cómo gestiona su inventario y sus pagos a proveedores. Y eso, a diferencia de una condición estructural, se puede corregir.

Una evidencia adicional: fabricar, solo, es mal negocio

Un caso lo confirma desde otra perspectiva: Haceb Whirlpool Industrial, el joint venture que solo fabrica (sin marca propia ni canal), arroja margen neto de 0,20% y el Z-Score más bajo de las nueve (0,78, en fragilidad). Ser fabricante puro sin marca ni acceso directo al consumidor, en electrodomésticos en Colombia, es un negocio de márgenes casi inexistentes. La ventaja de Challenger está en integrar la fabricación con marca propia y control del canal, esa es la fórmula que le permite ganar 6,21% donde la fábrica pura gana 0,20%.

Challenger contra el patrón oficial del sector

El grupo comparable muestra cómo se comporta Challenger frente a sus rivales directos; la base de las 10.000 empresas más grandes de la Superintendencia de Sociedades la mide frente al patrón de todo su sector. En la clasificación oficial pertenece al CIIU C2750, “Fabricación de aparatos de uso doméstico”.

El dato oficial confirma el diagnóstico: Challenger casi duplica la mediana de rentabilidad de su sector (6,01% frente a 3,14%) y crece por encima del promedio, mientras su endeudamiento está exactamente en la norma (60,2% frente a 59,5%). Lo atípico no es su deuda, es su rentabilidad. La tensión no está en cuánta deuda tiene, sino en la velocidad a la que su caja se movió en 2025, un fenómeno de flujo que el dato de stock no captura. Por ingresos, Challenger ocupa el puesto 285 entre las 10.000 empresas más grandes del país (top 3% nacional) y el tercer lugar de su sector, tras Haceb y Mabe.

Del carry trade global al anaquel: ¿qué significa el peso fuerte para Challenger?

En los últimos doce meses el peso colombiano se apreció más de 22% frente al dólar, la moneda emergente de mejor desempeño del mundo. Pero esa fortaleza la construyó un flujo financiero, no un aparato productivo más competitivo. Con la tasa del Banco de la República en 12% y la de la Fed en torno al 3,75%, los capitales encontraron un carry trade redondo: un fondo se endeuda en dólares al 3,75%, los cambia a pesos, los coloca en deuda colombiana al 12% y se lleva el diferencial sin producir nada. Y al comprar pesos (miles de fondos a la vez) revalúan la moneda, con lo que ganan dos veces: por la tasa y por la apreciación que ellos mismos provocan. Es una corriente que desborda la estructura monetaria nacional, en donde el peso no está fuerte porque el Emisor lo quiera (de hecho salió a comprar dólares para frenarlo) sino porque ese río de capital externo lo empuja por encima de sus fundamentales.

Por eso KapitalPaper ha sostenido que esta revaluación funciona como una política industrial de facto: sin ministerio ni decreto, redistribuye ganadores y perdedores como lo haría un plan deliberado. Abarata lo importado, castiga a quien produce en Colombia para exportar y vuelve inviable fabricar localmente lo que se trae más barato de afuera. KapitalPaper documentó esa corriente en Colombia en descuento: ¿quién se la está llevando?, con el cierre de Propal (el último productor de papel del país, que apagó máquinas en julio de 2026 tras un dólar que pasó de $4.200 a $3.200) y el traspaso de Cerro Matoso, donde la tasa de cambio operó como “agravante silencioso”. Es algo así como si el comportamiento de la moneda redistribuyera el patrimonio productivo del país.

Esas condiciones de mercado nos lleva a una pregunta: ¿De qué lado de esa corriente está Challenger? La respuesta la sitúa en el lado que la favorece. Más del 70% de los electrodomésticos vendidos en Colombia son importados, así que el sector es terreno de importadores; cuando el dólar sube, es el importador puro quien recibe el golpe directo al margen. Challenger, que produce 850.000 unidades al año con costos en pesos, resiste mejor. No es inmune, ya que importó USD 75,4 millones en 2024, el 79% de China, así que su cadena de insumos sigue dolarizada, pero un dólar caro le pega mucho menos que a un importador de producto terminado. Producir localmente no la blinda; la protege a medias, y en un sector de producto mayoritariamente importado esa media protección es una ventaja.

DOFA de Challenger leído en clave sectorial

El análisis competitivo de KapitalPaper se cierra con un DOFA construido a la luz de las nueve empresas y del patrón de Supersociedades: cada cuadrante se lee frente a lo que hacen (y no hacen) los competidores reales, no en abstracto.

¿Qué puede aprender un empresario colombiano de Challenger?

El caso Challenger deja lecciones que trascienden el sector, porque su tensión (crecer rápido sin ahogar la caja) es la de cualquier empresa colombiana en expansión. La primera es contraintuitiva: una empresa puede ser muy rentable y aun así quedarse sin caja. El tablero de control no puede limitarse a la utilidad, debe incluir el flujo de caja operativo y el ciclo de conversión, que son los que avisan a tiempo.

La segunda: el capital de trabajo es una palanca oculta. Challenger no perdió caja por vender mal, sino por acumular inventario y pagar más rápido a proveedores (dos decisiones cuyo costo financiero suele pasarse por alto). Haceb, la misma clase de empresa en el mismo país, rota su capital de trabajo en un tercio del tiempo. La gestión de tesorería decide algo tan concreto como financiarse gratis con proveedores o caro con bancos.

La tercera es estructural, para todo el que compite con producto importado: integrar marca y canal es lo que defiende el margen. Fabricar a secas deja 0,20%; fabricar con marca propia y control del anaquel deja 6%. El foso competitivo está en lo que rodea a la planta (la marca que pone precio y el canal que asegura la venta). Y la cuarta, que enmarca a todas: ninguna fortaleza interna sustituye una caja de reserva frente a un choque externo. Challenger entró en 2026 con la caja en tensión justo cuando el peso fuerte y los insumos dolarizados presionan al sector: la empresa más rentable de su industria es también la más expuesta si algo se tuerce, por haber crecido más rápido de lo que su caja alcanzaba a sostener. Es una debilidad de ritmo, superable con disciplina de tesorería.

Lo que importa hoy, en cinco minutos

Ecopetrol compra crecimiento en Brasil: los US$1.200 millones detrás del control de Brava.

Ecopetrol cerró la adquisición del 51 % de Brava Energía, petrolera brasileña que cotiza en la principal bolsa de valores de Brasil, con sede en São Paulo y que se conoce como B3 (Su nombre proviene de Brasil, Bolsa, Balcão). La inversión fue de aproximadamente US$1.200 millones y se ejecutó mediante una combinación de oferta pública por cerca del 25 % de las acciones y la compra de otro 26 % previamente acordada con accionistas de Brava. La operación fue financiada mediante un préstamo entre compañías del propio Grupo Ecopetrol.

Brava reportaba 459 millones de barriles equivalentes de reservas probadas (las de mayor grado de certeza, conocidas como 1P) y 605 millones de barriles equivalentes si se incluyen también las reservas probables, conocidas como 2P. Durante el primer semestre de 2026 produjo en promedio 78.800 barriles equivalentes diarios.

Lo relevante de esta acción de Ecopetrol es que está comprando una plataforma de producción, reservas y crecimiento fuera de Colombia en donde asume el control. Eso significa que Brasil empieza a formar parte de la geografía desde la cual Ecopetrol deberá explicar generación de caja, reposición de reservas, inversión y rentabilidad futura.

La operación introduce además una pregunta de asignación de capital que merece seguirse. Según los indicadores de valoración divulgados por Ecopetrol, el precio equivale aproximadamente a US$8,4 por barril de reservas probadas y a US$6,3 por barril si se incluyen también las reservas probables. La pregunta es entonces: ¿qué está comprando Ecopetrol por esos US$1.200 millones y qué retorno deberá generar Brava para justificar la inversión?

Para KapitalPaper Ecopetrol empieza a construir en Brasil una plataforma que no depende solamente de exploración futura, incluye la compra de producción y reservas existentes. La pregunta de fondo es hasta qué punto esa diversificación internacional modificará en los próximos años la composición del portafolio y la asignación del capital de la compañía.

Grupo Argos convierte el agua en su próxima plataforma de infraestructura

Odinsa y Odinsa Aguas, compañías de Grupo Argos, cerraron esta semana la adquisición del 100 % de la mexicana TICSA a Grupo EPM. El valor reconocido de la operación fue de unos US$88 millones, aunque puede alcanzar aproximadamente US$101 millones dependiendo del cumplimiento de determinados hitos. TICSA acumula más de 45 años de experiencia y ha participado en la construcción y operación de más de 160 plantas de tratamiento de agua.

El cierre es particularmente importante porque coincide con la transformación que Grupo Argos acaba de formalizar mediante ACE 1.0: Odinsa evolucionará hacia Grupo Argos Asset Management, encargado de originar proyectos, levantar capital y administrar activos, mientras Grupo Argos concentrará el papel de asignador de capital. El propio programa identifica la consolidación del negocio de aguas mediante TICSA como uno de los frentes de crecimiento de esa plataforma.

Por un lado, Grupo Argos viene acelerando la monetización de activos maduros, incluida la operación acordada por Pactia para vender ocho centros comerciales Gran Plaza. Por el otro, destina capital y capacidades hacia nuevas plataformas de infraestructura y convierte a Odinsa en un gestor capaz de atraer dinero de terceros. TICSA encaja exactamente en ese modelo.

El cierre de la operación coincide con la transformación que Grupo Argos viene impulsando mediante ACE 1.0: Odinsa evolucionará hacia Grupo Argos Asset Management, una plataforma orientada a desarrollar nuevas oportunidades de inversión, atraer capital de terceros y administrar activos. Dentro de esa estrategia, TICSA le permite al grupo incorporar capacidades técnicas y operativas en infraestructura hídrica y convertir el agua en una nueva plataforma de crecimiento regional.

Para KapitalPaper, el Grupo Argos está pasando de ser propietario de activos a convertirse cada vez más en asignador y gestor de capital. La compra de TICSA es relevante no tanto por los US$88 millones de la operación, sino porque permite convertir el agua en una nueva plataforma de crecimiento dentro del portafolio de infraestructura del grupo, con capacidad para atraer capital de terceros y escalar inversiones en Colombia y otros mercados.

SURA AM se endeuda para repartir US$250 millones: la ingeniería financiera detrás del dividendo

SURA Asset Management firmó el 18 de agosto dos créditos bilaterales por US$125 millones cada uno, uno con JPMorgan Chase Bank y otro con BBVA New York. El primero tiene vencimiento a 12 meses y el segundo a 18 meses; ambos pagan SOFR más un margen y están garantizados por las filiales de SURA AM en Chile y México.

Lo verdaderamente relevante está en el destino de los recursos: SURA AM informó expresamente que utilizará los US$250 millones para pagar un dividendo extraordinario a sus accionistas.

La operación coincide con la estrategia financiera divulgada por Grupo SURA. Para 2026, la holding proyecta recibir alrededor de COP3 billones en dividendos, incluidos cerca de COP1 billón de dividendos extraordinarios procedentes principalmente de SURA AM y Grupo Cibest, y espera reducir su deuda neta individual en aproximadamente COP1,5 billones, desde COP7,1 billones al cierre de 2025 hasta cerca de COP5,7 billones.

La noticia generada por SURA Asset Management nos habla de una estrategia enfocada en una arquitectura de capital singular.

SURA AM incorpora deuda a su balance y transforma esa capacidad de endeudamiento en la caja para sus accionistas. Al mismo tiempo, Grupo SURA ha anunciado que utilizará su mayor flujo de dividendos para reducir deuda en la holding. No debe afirmarse que los US$250 millones terminarán íntegramente pagando deuda de Grupo SURA (SURA AM tiene accionistas minoritarios y los flujos no son equivalentes uno a uno), pero las dos decisiones forman parte de una misma lógica de optimización financiera. La pregunta empresarial es dónde resulta más eficiente colocar el apalancamiento dentro del grupo.

Para KapitalPaper el Grupo SURA está reorganizando simultáneamente deuda y caja entre sus distintos niveles corporativos. La operación permite observar algo poco visible desde fuera de los conglomerados y radica en que la generación de valor no consiste únicamente en aumentar utilidades., también consiste en decidir en qué compañía debe residir la deuda y en cuál debe acumularse la liquidez.

Lo que importa hoy, en cinco minutos

El terremoto presiona la caja, el clima amenaza la recuperación y el Canal del Dique vuelve a abrir una ventana de inversión.

Ocho días después del terremoto, Colombia continúa acompañando a las familias y comunidades que perdieron vidas, viviendas y negocios. Pero la emergencia empieza a entrar en una segunda etapa: ¿cómo sostener el tejido empresarial afectado, recuperar capacidad productiva y convertir los recursos de reconstrucción en actividad económica?

La dimensión del desafío empieza a revelarse, aunque todavía no existe un balance consolidado de los daños empresariales. Confecámaras identificó 269.786 empresas y cerca de 1,4 millones de empleos formales en los 127 municipios de Chocó, Quindío, Valle del Cauca, Risaralda y Caldas con mayor exposición al terremoto. No significa que todas hayan sufrido daños: es la línea base del tejido empresarial potencialmente afectado. El 93% son microempresas, precisamente las que tienen menos capacidad financiera para soportar interrupciones prolongadas.

Los primeros censos territoriales empiezan, sin embargo, a ponerle números al daño efectivo. En el Valle del Cauca, la Gobernación reportó este 17 de agosto 1.462 unidades productivas afectadas y pérdidas preliminares cercanas a $47.000 millones. El conteo sigue abierto y todavía faltan mediciones comparables para el conjunto de las regiones golpeadas.

El terremoto llegó acompañado de condiciones financieras todavía restrictivas y cuando sobre el horizonte para el Pacífico se anuncia un segundo frente de acción que no admite aplazamientos: En efecto, la National Oceanic and Atmospheric Administration (NOAA) elevó a más de 90% la probabilidad de un El Niño muy fuerte durante el otoño e invierno del hemisferio norte 2026-2027.

Al mismo tiempo, una decisión de la ANLA volvió a poner sobre el escenario empresarial colombiano uno de los mayores proyectos de infraestructura ambiental del Caribe: el Canal del Dique.

Así las cosas, la empresa colombiana entra en una temporada en la que liquidez y resiliencia pueden valer más que crecimiento.

La reconstrucción exige liquidez en un mercado de financiamiento costoso

El terremoto empieza a trasladarse desde los daños físicos hacia algo menos visible, pero igualmente determinante y hace referencia a la capacidad de las empresas para volver a operar.

La cadena cafetera dio la primera señal. Las restricciones en la vía Buga-Buenaventura y las inspecciones sobre la infraestructura portuaria obligaron a mantener parte de los despachos internacionales a través de Cartagena y Santa Marta. La Federación Nacional de Cafeteros aseguró que las exportaciones continuaban, pero la contingencia dejó expuesta una vulnerabilidad que trasciende al sector cafetero: una empresa puede conservar su planta y aun así perder capacidad de operar si falla la carretera, el puerto, la electricidad o un proveedor crítico.

La reconstrucción empresarial requerirá, por tanto, algo más que reparar edificios. Las compañías afectadas pueden necesitar al mismo tiempo reponer inventarios, financiar nómina, reparar activos, sustituir proveedores, modificar rutas logísticas y soportar períodos de menores ventas. En ese escenario queda al descubierto que el daño físico puede transformarse rápidamente en una necesidad extraordinaria de capital de trabajo.

Y allí aparece el segundo problema.

El 13 de agosto, el Banco de la República publicó su Reporte de la situación del crédito en Colombia, con corte a junio de 2026. El documento analiza oferta, demanda y acceso al financiamiento, así como las políticas de otorgamiento, modificación y reestructuración de préstamos. El reporte es anterior al terremoto y no registra todavía las necesidades financieras generadas por la emergencia, pero sí ofrece una fotografía de las condiciones crediticias con las que las empresas llegaron a ella.

La tasa de política monetaria permanece en 12%, nivel ratificado por la Junta Directiva el 31 de julio. Ese 12%, sin embargo, no es la tasa que paga una empresa cuando solicita un préstamo. Es la referencia desde la cual se transmiten las condiciones monetarias al sistema financiero. La tasa finalmente cobrada incorpora riesgo del deudor, plazo, garantías, modalidad de crédito y condiciones de cada entidad.

La diferencia ayuda a dimensionar el problema. Para agosto, la Superintendencia Financiera certificó un interés bancario corriente de 19,77% efectivo anual para crédito de consumo y ordinario, 28,00% para crédito productivo de mayor monto y 22,37% para crédito productivo rural. No son las tasas que necesariamente pagará cada empresa, pero muestran que el costo efectivo del financiamiento productivo puede estar bastante por encima de la tasa de política.

Para una compañía con caja suficiente, financiar el tránsito hacia la normalidad puede ser manejable. Para una microempresa que perdió inventario, enfrenta cartera atrasada o debe operar parcialmente durante semanas, el crédito caro puede convertirse en una segunda vulnerabilidad después del terremoto.

Por eso, las empresas con operaciones, clientes o proveedores en las zonas afectadas necesitan mirar más allá del inventario de daños. Deben estimar cuánto capital adicional requerirán, durante cuánto tiempo, qué parte pueden financiar con recursos propios y en qué condiciones tendrán que conseguir el resto. Plazo, período de gracia, garantías, tasa fija o variable y capacidad de servicio de la deuda pueden terminar siendo tan importantes como el monto solicitado.

El costo económico del terremoto no terminará de conocerse cuando se cuantifique el valor de los activos destruidos, dependen también del precio al que las empresas puedan financiar su regreso a la normalidad.

Una reconstrucción rápida necesita carreteras, infraestructura y recursos públicos. Pero necesita también empresas capaces de sobrevivir mientras esos recursos llegan. La primera tarea es reconstruir. La segunda, evitar que financiar esa reconstrucción convierta una crisis de liquidez en una crisis de solvencia.

PROPUESTA KapitalPaper | No abaratar todo el crédito, sino el que necesita reconstruir

Aquí aparece una decisión que ya no corresponde únicamente a los empresarios. Pedirle al Banco de la República que reduzca la tasa de política para toda Colombia como respuesta al terremoto sería una solución demasiado simple. La inflación anual todavía lejos de la meta de 3%, y la emergencia puede incluso generar nuevas presiones sobre algunos precios si persisten daños en infraestructura, transporte o abastecimiento.

Pero mantener una política monetaria nacional restrictiva tampoco significa que las empresas directamente afectadas deban reconstruirse necesariamente bajo las mismas condiciones ordinarias de crédito. Son dos problemas diferentes y pueden requerir instrumentos diferentes.

La tasa del Banco de la República debe seguir respondiendo a la inflación y a las condiciones macroeconómicas del país. La financiación de la reconstrucción puede responder al daño regional.

Colombia ya dispone de instituciones capaces de estructurar una respuesta de esa naturaleza. Bancóldex opera líneas de crédito destinadas a capital de trabajo, nómina, materias primas, modernización y sustitución de pasivos, incluso mediante programas territorialmente focalizados. El Fondo Nacional de Garantías, por su parte, puede reducir parte del riesgo que asume el intermediario financiero.

Una línea extraordinaria para las zonas afectadas podría combinar recursos de redescuento, garantías públicas, períodos de gracia y eventualmente una compensación parcial de tasa, manteniendo la evaluación crediticia en manos de los bancos comerciales.

Para evitar convertir una medida de emergencia en un subsidio permanente, tendría que cumplir cuatro condiciones: estar limitada a los territorios afectados, exigir evidencia de daño o afectación económica, restringir los recursos a recuperación productiva y tener una fecha clara de terminación.

El objetivo no sería rescatar empresas inviables. Sería impedir que empresas que eran viables el 9 de agosto desaparezcan porque el 10 de agosto perdieron inventarios, ventas o capacidad operativa.

Colombia no necesita necesariamente abaratar todo el crédito para abaratar el crédito que necesita reconstruir.

El próximo choque podría no ser telúrico, sino climático

Paralelo a la actualidad colombiana, en el Pacífico se configura un segundo frente de riesgo.

NOAA actualizó el 13 de agosto su diagnóstico: El Niño se está fortaleciendo y existe una probabilidad superior al 90% de que alcance una intensidad muy fuerte durante el otoño e invierno 2026-2027. Para el trimestre octubre-diciembre, la agencia calcula además una probabilidad de 69% de que alcance una intensidad histórica, superior a los episodios registrados desde 1950 según su indicador. NOAA advierte, al mismo tiempo, que una mayor intensidad aumenta la probabilidad de impactos típicos de El Niño, pero no garantiza que estos ocurran exactamente igual en cada territorio.

Para el norte de Sudamérica, un evento fuerte aumenta el riesgo de calor, sequías e incendios, con consecuencias potenciales sobre agricultura, ganadería, generación hidroeléctrica y transporte fluvial. En otras partes de la región el efecto puede ser el contrario: lluvias excesivas e inundaciones.

Pero uno de los primeros impactos empresariales ya se observa fuera de Colombia.

El Canal de Panamá comenzó el 15 de agosto a operar con un calado máximo de 48,5 pies para buques Neopanamax. La Autoridad del Canal prevé reducirlo a 48 pies el 26 de agosto y a 47,5 pies desde el 3 de septiembre si persisten las condiciones hídricas. Un menor calado obliga a los barcos a transportar menos carga para cruzar con seguridad y puede aumentar el costo por unidad movilizada.

La lección de 2023 no se puede ignorar. Cuando cayó el nivel de los lagos que alimentan el Canal, Panamá tuvo que restringir tanto el calado como los tránsitos y el impacto terminó extendiéndose a las cadenas globales de suministro.

Colombia no es inmune a esa situación. Para una empresa colombiana que importa desde Asia, exporta por rutas que utilizan Panamá o depende de materias primas agrícolas y energía, El Niño irrumpe en sus proyecciones. Por tanto, las decisiones no dan espera: aumentar inventarios críticos, diversificar proveedores, revisar coberturas sobre commodities, reservar capacidad logística y modelar escenarios alternativos de energía y fletes, se hacen urgentes.

Eso también significa revisar capital de trabajo. Una empresa que normalmente mantiene treinta días de inventario puede decidir elevarlos para protegerse de interrupciones. Por otro lado, una que compra mercancía en Asia puede enfrentar viajes más costosos o menos carga disponible y una industria intensiva en electricidad puede necesitar incorporar escenarios de mayor generación térmica.

Para KapitalPaper, El Niño ya no es una variable climática, es una variable que incide directamente en la caja. Colombia enfrenta la posibilidad de reconstruir infraestructura y tejido empresarial mientras absorbe, en paralelo, un choque potencial sobre alimentos, energía y logística. Dos riesgos diferentes pueden terminar reclamando el mismo recurso: liquidez.

Por eso hay tres preguntas que deberían entrar desde ahora en cualquier comité de riesgos:

Operación: ¿qué tan resistente es realmente nuestra cadena de suministro?

Financiación: ¿con qué recursos cubriríamos una necesidad adicional de caja?

Clima: ¿qué ocurre si al choque físico actual se suma otro sobre alimentos, energía o logística?

El Canal del Dique se destraba

La ANLA expidió el 10 de agosto la Resolución 002130, mediante la cual revocó tres decisiones adoptadas en 2024 que habían exigido tramitar un nuevo Estudio de Impacto Ambiental para el proyecto de restauración de los ecosistemas degradados del Canal del Dique.

La autoridad determinó que el Plan Hidro sedimentológico puede continuar como instrumento ambiental bajo un régimen de transición, aunque exigió actualizar información relacionada con agua, sedimentos, biodiversidad, cambio climático, ecosistemas estratégicos y derechos de las comunidades. La decisión elimina una de las principales incertidumbres regulatorias que mantenían detenida la fase constructiva.

No estamos ante una obra menor. El proyecto interviene cerca de 115 kilómetros entre Calamar y la bahía de Cartagena, abarca alrededor de 435.000 hectáreas y contempla 95 obras civiles, incluidas las intervenciones de los complejos de Calamar y Puerto Badel. La ANI calcula que beneficiará a más de 1,5 millones de personas y podría generar más de 61.000 empleos directos e indirectos.

La dimensión financiera también explica el interés empresarial. La ANI comprometió $5,6 billones en vigencias futuras, distribuidos mediante 29 aportes semestrales y sujetos al cumplimiento de indicadores técnicos. A diciembre de 2025 había girado más de $217.000 millones al patrimonio autónomo.

El Canal del Dique vuelve a ser un proyecto que merece entrar en la cartera de oportunidades de las empresas del sector (empresas de ingeniería, construcción, dragado, logística, transporte fluvial, consultoría ambiental y servicios especializados). Eso no significa contratos ni ingresos asegurados, pero sí que una barrera regulatoria importante acaba de moverse.

Y el efecto potencial no termina en la construcción, ya que el Canal del Dique conecta el río Magdalena con la bahía de Cartagena. Incluso en su fase preoperativa, desde junio de 2023 han transitado por el corredor más de 3.500 embarcaciones mayores y se han removido más de 2,5 millones de metros cúbicos de sedimentos para sostener la navegabilidad. Por eso, el impacto comercial del proyecto no debería medirse únicamente en cuántos barcos adicionales podrían circular.

Su verdadero potencial está en hacer más confiable la infraestructura que conecta producción, transporte fluvial y puertos. Menor sedimentación, continuidad de la navegación y menor exposición a inundaciones pueden reducir interrupciones y dar mayor previsibilidad al movimiento de mercancías.

Pero aquí aparece también la discusión que definirá el éxito del proyecto. El Canal del Dique no es solo infraestructura. Busca controlar inundaciones, limitar la intrusión salina, recuperar conexiones entre ciénagas, asegurar recursos hídricos y restaurar ecosistemas degradados. La decisión de la ANLA elimina la obligación de tramitar desde cero una nueva licencia ambiental, pero mantiene exigencias de actualización y seguimiento. Por eso, destrabar no puede convertirse simplemente en sinónimo de aprobar más rápido.

Para KapitalPaper el verdadero tamaño del Canal del Dique no está únicamente en los billones que moviliza. Apunta a un efecto de mayor integralidad y está en su posibilidad de convertir una obra de restauración ambiental en infraestructura económica para el Caribe: menor riesgo de inundaciones, una hidrovía más confiable, comunidades menos vulnerables y mayor continuidad para el movimiento de mercancías. La prueba para el nuevo Gobierno será demostrar que puede convertir seguridad jurídica en inversión ejecutada sin convertir la agilidad regulatoria en menor rigor ambiental.

Si lo consigue, el Canal del Dique puede transformarse en algo más que un proyecto destrabado y convertirse en el primer caso que muestre cómo piensa el nuevo Gobierno resolver una de las tensiones más difíciles de la economía colombiana que involucra a la sociedad en su conjunto y que históricamente se ha convertido en un escenario de tensión: producir más sin proteger menos.

Nada de esto es producto de una política deliberada. Y sin embargo produce exactamente los mismos efectos que produciría una política industrial diseñada a propósito: premia al que importa, castiga al que produce y pone en oferta (en dólares) el patrimonio empresarial colombiano.

Tres hechos de finales de julio y comienzos de agosto lo confirmaron. El Banco de la República salió a comprar dólares baratos. Propal, el último productor nacional de papel, apagó sus máquinas. Y Mallplaza, del grupo chileno Falabella, se quedó con ocho centros comerciales que hasta ayer eran de un fondo antioqueño. Parecen tres noticias distintas, pero no lo son: es la misma, solo que contada tres veces con actores diferentes.

Una moneda que se volvió protagonista

Durante años el tipo de cambio fue un dato que se miraba de reojo antes de importar una máquina o cerrar un contrato de exportación. Hoy dejó de ser un actor de reparto para volverse el protagonista.

El motor de la revaluación tiene nombre técnico: carry trade. Se alimenta del diferencial de tasas (12% en el Banco de la República frente a 3,75% en la Reserva Federal), que convierte a Colombia en un negocio redondo para el capital internacional: endeudarse barato afuera, invertir caro adentro y llevarse la diferencia. La cuenta es sencilla. Un inversionista que trae US$100, los convierte a pesos y los coloca al 12% obtiene, al cabo de un año, unos US$8 solo por la brecha de tasas. Pero el verdadero premio estuvo en la moneda: como el peso se apreció más de 22% en el mismo lapso, al reconvertir a dólares esos pesos rindieron mucho más de lo invertido. La ganancia cambiaria casi triplicó la de la tasa, y ahí está la razón del aluvión de capital. A eso se sumaron un dólar global debilitado, el petróleo firme y las expectativas de mercado alrededor del cambio de gobierno. El resultado fue un peso disparado y un dólar que en agosto tocó niveles que no se veían desde 2019.

Es claro entonces que la apreciación no responde a que la economía colombiana esté produciendo más ni exportando más manufactura, responde a un flujo financiero. Es una fortaleza construida sobre capital que entra buscando rendimiento, no sobre un aparato productivo más competitivo. Y esa distinción (fortaleza financiera contra fortaleza productiva) es la clave para entender por qué una moneda «fuerte» está debilitando a la industria.

Los datos: quién compra dólares, quién apaga máquinas y quién cambia de dueño

El Emisor entra a comprar. El 31 de julio el Banco de la República anunció un programa para acumular hasta US$4.000 millones en reservas mediante subastas de opciones put, con la primera ejecución el 3 de agosto. El mecanismo tiene un detalle y es que solo se activa cuando la tasa de cambio cae por debajo de su promedio de los últimos 20 días. Es decir, el Banco compra dólares precisamente cuando están más baratos. Se presentó como una medida técnica de fortalecimiento de reservas, pero en los hechos es también un piso: al comprar en los mínimos, el Emisor frena la caída del dólar sin tener que anunciar que le incomoda.

Y en efecto, le incomoda. La señal quedó confirmada cuando, en esa misma reunión, el Banco sorprendió al mantener la tasa en 12% (el mercado esperaba un alza a 12,5%). La combinación de pausa más compra de dólares golpeó el carry trade: el dólar rebotó con fuerza en la jornada del 3 de agosto, aunque volvió a ceder días después hasta rondar los $3.157 el 6 de agosto, resultados que indican que el pulso no se ha resuelto a favor del Emisor. De los US$4.000 millones que se propuso acumular en dos años, el Banco solo ha activado la primera subasta mensual: el 3 de agosto adjudicó hasta US$399,9 millones en opciones put (apenas la décima parte del techo, y con ofertas por US$877,5 millones que doblaron lo aprobado). Aun así, con ese piso puesto y las opciones ejercitables durante todo agosto, la TRM siguió cayendo, de $3.157 a comienzos de mes a $3.127,51 el 14 de agosto. Por ahora, la revaluación le gana la mano a la intervención.

Propal apaga la última máquina. El mismo 31 de julio, Carvajal Pulpa y Papel radicó su liquidación judicial ante SuperSociedades y cerró su planta de Guachené, en el Cauca. Con ella desaparece el último productor de papel a escala industrial del país: de aquí en adelante, el mercado colombiano se abastece enteramente de papel importado.

Aquí los datos son contundentes y vienen de la propia empresa. El presidente de la Organización Carvajal, Pedro Felipe Carvajal, resumió el cierre en tres factores: sobreoferta global que hundió los precios internacionales del papel, costos de producción al alza y, el que nos ocupa, la revaluación del peso. Su frase es la radiografía completa: «Cuando se tomó la decisión de la interrupción de la planta 1 en Yumbo se tenía un dólar de 4.200 pesos; hoy hemos visto tasas de 3.200». Ese movimiento del dólar le quitó margen tanto en el mercado local como en exportaciones. Y para cuando este paper llega a sus manos, la TRM ya marca $3.127.

Lo notable es que Propal hizo todo lo que un manual recomendaría. Invirtió más de $240.000 millones en planes de eficiencia y diversificación. Consiguió que el Gobierno impusiera derechos antidumping a las resmas brasileñas en mayo de 2025. Pero nada alcanzó: cuando llegaron las medidas contra Brasil, las importaciones entraron desde Portugal, China e Indonesia, y solo el papel bond importado creció 259% frente al periodo 2018-2021. Sus ingresos cayeron 51,3% en 2025. La protección arancelaria fue anulada por la tasa de cambio: de nada sirve un arancel de 54% si el dólar barato abarata de entrada todo lo importado.

Mallplaza se queda con Gran Plaza. El 31 de julio, Mallplaza (operadora de centros comerciales ligada al grupo chileno Falabella) firmó un acuerdo vinculante para comprar ocho centros comerciales Gran Plaza por COP 1,17 billones (US$376 millones), sujeto al aval de la SIC. La contraparte es Pactia, el fondo inmobiliario de Grupo Argos, Protección y Conconcreto. Con la operación, Mallplaza más que duplica su presencia en el país: pasa de 5 a 13 centros comerciales y suma 180.000 m² de área arrendable, con un NOI cercano a $111.000 millones anuales. Es la mayor transacción de centros comerciales en la historia de Colombia.

Y no es un hecho aislado. En las mismas semanas, Brookfield vendió las plantas solares e hidroeléctricas de Isagen por US$590 millones y la Fintech Duppla cerró una ronda de US$60 millones liderada por la brasileña Patria Investments. El patrón que se repite es claro:

capital extranjero moviéndose sobre activos colombianos.

La revaluación: ¿el mecanismo que asfixia?

Quien crea que Propal es un caso aislado debería mirar el panorama completo, porque los números del conjunto ya dibujan lo que la papelera vivió en carne propia. El Banco de Bogotá ubica a textiles, papel y cuero entre los sectores con menores ventas al exterior, y documenta que las exportaciones industriales se desaceleraron de crecer 10,6% en 2025 a apenas 1,7% en los primeros cinco meses de 2026. Esos resultados no indican un bache, es el motor que se apaga, y si a ello se agrega el otro lado de la moneda, el impacto es brutal. Mientras la manufactura crecía 1,7%, el comercio (que vive de importar) avanzaba 12,1%, con ventas disparadas en electrodomésticos y electrónicos, justo los bienes que la producción nacional ya no logra defender. La misma fuerza que llena las vitrinas de productos importados vacía las plantas que competían contra él.

¿Cuánto de esto es efecto de la revaluación? El tamaño del movimiento del dólar lo explica en buena parte. Frente al mismo día de 2025, el dólar cae 22,21% ($893 menos por cada dólar), y en lo corrido de 2026 acumula una apreciación de 16,76%. La TRM de este 14 de agosto quedó en $3.127,51. Para un exportador que cobra en dólares y paga nómina, energía e insumos en pesos, ese movimiento es la diferencia entre márgenes positivos y negativos (el mismo salto de $4.200 a poco más de $3.100 que Carvajal señaló como detonante del cierre). Lo dramático en el caso de Propal es que es una causa que ningún plan de eficiencia alcanza a compensar. Carvajal invirtió más de 240.000 millones de pesos en eficiencia y diversificación, y aun así los ingresos de Propal cayeron 51,3% en 2025.

Y, como si lo anterior fuera un detalle menor, a la presión cambiaria se le suma un frente arancelario que corre en paralelo. Desde el 24 de julio de 2026 Estados Unidos aplica un arancel adicional de 12,5% a los productos colombianos no excluidos, resultado de una investigación de la USTR bajo la Sección 301. Conviene la precisión para no exagerar: el gravamen sustituye el recargo general del 10% vigente desde febrero, de modo que el incremento real es de 2,5 puntos porcentuales. Pero su golpe está muy concentrado, Analdex calcula un sobrecosto potencial de unos US$80 millones, con las flores como el sector más expuesto (42,8% del universo analizado) seguido de los derivados de aluminio. El arancel castiga más al agroexportador que a la manufactura, pero el mensaje de fondo es el mismo que atraviesa este paper:

el productor colombiano que vende afuera enfrenta hoy dos vientos en contra a la vez, y ninguno de los dos lo eligió él.

La respuesta a la pregunta del subtítulo, entonces está dada por el veredicto del propio mercado que se está manifestando, planta por planta. Propal es el primer nombre grande de una lista que las cifras de manufactura anticipan. En el mismo cinturón industrial del suroccidente, a pocos kilómetros de Guachené, SuperSociedades ordenó en junio la liquidación del Ingenio La Cabaña, y aunque sus causas están más ligadas al precio del azúcar que a la tasa de cambio, es parte del mismo mapa de una franja productiva que pierde empresas una tras otra.

El punto de fondo: una política industrial que nadie decidió

La tesis de KapitalPaper es la siguiente: la revaluación del peso funciona como una política industrial de facto. Redistribuye ganadores y perdedores entre sectores igual que lo haría un plan diseñado en un ministerio, solo que sin ministerio, sin decreto y sin nadie que responda por ella. Pero el efecto es perverso: la revaluación mata a las empresas que producen en pesos y pone en oferta, en dólares, todo lo demás.

Una moneda fuerte hace tres cosas al tiempo. Abarata las importaciones, y con ello premia a quien importa o compite contra producto importado. Encarece las exportaciones en términos relativos, y castiga a quien produce en Colombia para vender afuera. Y vuelve inviable fabricar localmente lo que se puede traer más barato del exterior. Propal es el caso de manual, no la mató la ineficiencia, pues invirtió, se protegió, se diversificó, la mató una estructura de precios en la que producir en pesos y competir contra dólares baratos daba márgenes negativos.

El tercer efecto es el menos discutido y el más profundo. Para un comprador que razona en dólares, Colombia entera está en descuento. Un activo que renta en pesos (un centro comercial, una hidroeléctrica, una cartera de arriendos) vale hoy, medido en dólares, menos que hace tres años, aunque su flujo de caja sea el mismo. Eso convierte al país en un mercado de compras para el capital internacional. Falabella lo dijo sin rodeos:

«Colombia es y seguirá siendo un mercado muy atractivo». Lo es, en parte, porque está barato en dólares.

El país en descuento: ¿quién se está llevando los activos?

Si la revaluación asfixia por un lado a quien produce, por el otro abre la puerta a quien compra. Y esa puerta, efectivamente, se está usando. Quien crea que Mallplaza-Pactia fue un episodio suelto debería mirar el agregado: en lo corrido de 2026 se registraron treinta adquisiciones de empresas extranjeras sobre compañías colombianas, por US$2.656 millones. En el primer trimestre, el capital movilizado en fusiones y adquisiciones creció 189% frente al año anterior (superó los US$5.300 millones) aunque el número de operaciones cayó 38%. Menos negocios, pero mucho más grandes. Estados Unidos encabezó como origen de la inversión, con nueve operaciones por más de US$3.100 millones, seguido de Chile y Reino Unido. No es un goteo de casos aislados, por el contrario, es un cambio de escala. Y los propios asesores de estas transacciones lo dicen sin eufemismos: un peso más barato en dólares vuelve los activos locales una ganga para quien compra con divisa fuerte.

El “deal” que mejor resume el fenómeno no es inmobiliario sino de telecomunicaciones, y tiene un protagonista incómodo: el propio Estado. En enero, Empresas Públicas de Medellín vendió toda su participación en Tigo-UNE a la filial local de la luxemburguesa Millicom por 2,1 billones de pesos, unos US$571 millones. Con la operación, Millicom consolidó cerca del 100% de UNE, cerrando el proceso de desinversión pública que EPM adelantó bajo la Ley 226. Y no paró ahí: en la segunda fase de esa misma operación, el Estado colombiano decidió enajenar su 32,5% restante en Coltel (lo que fue Movistar), con lo que Millicom quedaría dueña de las dos marcas fusionadas en un solo operador. El patrón es idéntico al de Mallplaza-Pactia, solo que aquí el vendedor apurado por caja es público: un activo estratégico local pasa entero a manos extranjeras.

Hasta la minería estratégica cambió de bandera. La australiana South32 vendió Cerro Matoso, el único productor de níquel del país, a la turca CoreX Holding, por una contraprestación inicial simbólica y pagos futuros de hasta US$100 millones. Pesó más la estrategia global de South32 y el precio deprimido del níquel que la revaluación, pero el propio presidente de la compañía admitió operar con «una tasa de cambio que no favorece». Incluso los activos que sobreviven terminan cambiando de dueño.

Nótese el contraste que ninguna de las tres noticias, leída por separado, deja ver. Un fondo de capital antioqueño (Pactia, del mismo universo del antiguo GEA) reduce su exposición inmobiliaria. Un grupo chileno entra. La revaluación no solo desplaza exportaciones y empleo industrial: está cambiando de manos el patrimonio productivo del país, y lo hace en la dirección previsible, de dueños locales que necesitan liquidez hacia capital extranjero que encuentra oportunidades.

Las implicaciones: ¿qué hacer con esto?

Para el exportador y el productor que compite contra importados, la lección de Propal es incómoda pero clara: la protección arancelaria no compensa una tasa de cambio adversa. Si su modelo depende de que el dólar vuelva a $4.000, está apostando contra una fuerza (el carry trade) que los analistas ven sostenida en el mediano plazo. La decisión concreta no es esperar, sino revisar hoy qué parte del margen depende de la TRM y diseñar coberturas sobre el escenario de un peso que puede seguir fuerte.

Para quien tiene deuda o ingresos en dólares, el programa del Emisor aporta una referencia: revela la zona de precios en la que el Banco sale a comprar. No es una garantía (el peso puede seguir cayendo, como se vio en agosto), pero informa mejor una estrategia de cobertura que el precio de un solo día.

Para el dueño de activos que rentan en pesos (inmobiliarios, de infraestructura, carteras) la operación Mallplaza-Pactia entrega un comparable de mercado que antes no existía: cerca de $6,5 millones por metro arrendable, a un retorno anual próximo al 9,5%. Sirve para tasar una venta o un arriendo con un dato duro. Pero conviene entender el momento: si usted vende hoy, vende barato en dólares a un comprador que lo sabe. La pregunta no es solo a qué precio, sino por qué vender justo ahora.

La evidencia fáctica hoy es que nada de esto está resuelto. La pausa del Banrep y su programa de compra insinúan un techo a la revaluación, y un recorte del diferencial de tasas (si la Fed sube o el Emisor afloja) podría revertir el flujo. Las proyecciones lo reflejan: Bancolombia ve el dólar de vuelta hacia $3.600 en 2026; otros analistas lo sitúan en $2.900. Nadie sabe. Lo único cierto es que las decisiones de hoy (vender un activo, cerrar una planta, fijar una cobertura) se toman dentro de esa incertidumbre, no después de que se despeje el horizonte.

La tesis KapitalPaper

Colombia está viviendo una transferencia de patrimonio disfrazada de buena noticia cambiaria. La moneda más fuerte del mundo emergente no es el premio a una economía más productiva, es, como lo hemos desarrollado en los párrafos anteriores, el subproducto de un flujo financiero que, mientras dura, abarata las importaciones, asfixia a la industria que produce en pesos y pone los activos nacionales en oferta para el capital que razona en dólares.

Lo grave no es que exista esta política industrial de facto. Es que es huérfana: nadie la diseñó, nadie la defiende y nadie responde por ella. El debate público se entretiene en la pelea de turno (de quién es la culpa de que Propal cerrara) mientras la fuerza que de verdad mueve los mercados no aparece en esa discusión porque no tiene autor. Propal fue el primer nombre grande. Mientras el peso siga siendo el mejor negocio del carry trade global, no será el último en apagar sus máquinas, ni Gran Plaza el último activo colombiano en cambiar de bandera.

El nuevo gobierno hereda esta tensión sin un manual para resolverla:

_Fuentes

^{Tasa de cambio y política monetaria: — TRM del 14 de agosto de 2026 ($3.127,51) y variación interanual (−22,21%): Colombia.com y Finanzas y Dinero, 14 de agosto de 2026. — Cotización de apertura y comparación semanal: Infobae Colombia, 14 de agosto de 2026. — Programa de acumulación de reservas del Banco de la República y decisión de tasa: reportes de prensa del 31 de julio–3 de agosto de 2026. Propal / Carvajal Pulpa y Papel— Liquidación judicial, cierre de Guachené y factores del deterioro: El Colombiano, El País (Cali) e Infobae Colombia, 31 de julio–4 de agosto de 2026.— Declaraciones de Pedro Felipe Carvajal (dólar de 4.200 a 3.200) y medidas antidumping: El Colombiano, 31 de julio de 2026.— Caída de ingresos (51,3%) e inversión en eficiencia ($240.000 millones): Envapack y Halcones y Palomas, 31 de julio de 2026. Industria y comercio exterior: — Desaceleración de exportaciones industriales y brecha manufactura-comercio: informe del Banco de Bogotá, vía Portafolio y Valora Analitik, agosto de 2026.— Apreciación acumulada del peso (Analdex) y crecimiento de la manufactura: El Colombiano, 3 de julio de 2026.— Arancel del 12,5% de EE. UU. (Sección 301) y estimación de sobrecosto: Portafolio, El Colombiano y Analdex, 23–27 de julio de 2026. Adquisiciones y activos: — Venta de Tigo-UNE de EPM a Millicom (USD 571 millones): Reuters vía DF Sud, Portafolio y El Espectador, 27–28 de enero de 2026; segunda fase Coltel/Movistar: Infobae, 5 de febrero de 2026.— Cifras de M&A 2026 (30 operaciones entrantes; +189% en el primer trimestre): Portafolio y Forbes Colombia, abril–mayo de 2026.— Venta de activos de Isagen por Brookfield Renewable (USD 590 millones): Halcones y Palomas, 31 de julio de 2026.— Venta de Cerro Matoso de South32 a CoreX Holding: El Colombiano, El Tiempo y Valora Analitik, julio–diciembre de 2025.— Liquidación del Ingenio La Cabaña: La FM, 20 de junio de 2026.— Operación Mallplaza-Pactia (Gran Plaza), NOI y comparables: datos según reportes de prensa de la operación, 31 de julio de 2026.}

Lo que importa hoy, en cinco minutos

La lectura editorial de hoy

Cuatro días después del terremoto de magnitud 7,4 (el más fuerte en un siglo), Colombia todavía cuenta a sus muertos y mide el tamaño del daño. El balance oficial de acuerdo a información de la UNGRD es de 277 fallecidos, con 3.824 heridos y cerca de 500 desaparecidos; más de 25.800 familias afectadas y decenas de miles de viviendas destruidas o averiadas. Las afectaciones alcanzan cientos de municipios; Pereira, Cali, Manizales y el corredor cafetero concentran la situación más crítica, sin olvidar al siempre golpeado Chocó, epicentro del sismo. La ayuda internacional empezó a llegar y el empresariado se movilizó en horas, mientras el Gobierno declaró la emergencia económica para financiar la reconstrucción.

El terremoto es ante todo una tragedia humana de hondas repercusiones que se harán evidentes con el tiempo. Al reconocer esa realidad, el gobierno De la Espriella enfrenta su primera gran prueba en el orden económico: reconstruir en medio de una situación fiscal que obliga a recomponer prioridades. Esa prueba ya empezó (la emergencia está declarada y el “fondo milagro” anunciado), y de cómo asigne, controle y financie esos recursos dependerá tanto la reactivación de las zonas golpeadas como su credibilidad ante los mercados.

De la Espriella declaró la emergencia económica y creó el “fondo milagro”

Los efectos del terremoto del 10 de agosto, llevó al gobierno De la Espriella a declarar formalmente el 13 de agosto la emergencia económica (mecanismo constitucional) y anunció un “fondo milagro” para reconstruir hospitales, colegios, vías y aeropuertos, apoyado en un crédito de hasta USD 450 millones del Banco Mundial.

En este escenario se debe estar atento a la velocidad de cambio en las reglas por efecto de la ventana que abre la emergencia para el surgimiento de decretos con fuerza de ley que pueden cambiar las reglas tributarias, aduaneras y de contratación, aspectos que tienen una incidencia directa en las operaciones, en las ventas y transporte en las zonas afectadas.

El empresariado se adelantó al Estado: $8.800 millones en un día

Desde el Congreso Empresarial en Cartagena, la Andi lanzó “Empresas Unidas por Colombia” con un aporte inicial de $2.000 millones. En menos de una hora la campaña superó los $4.500 millones y cerró la primera jornada por encima de $8.800 millones, más aportes en especie: alimentos, medicamentos, transporte, materiales y logística.

Mientras el presupuesto público sigue trabado, el capital privado se movió en horas. Es una señal de la capacidad de reacción del sector, pero también un recordatorio que no se debe pasar por alto: la reconstrucción va a depender, en parte, de una filantropía que no sustituye la política fiscal que aún no llega.

El dólar sigue cayendo, incluso con el país en emergencia

Contra toda intuición, el peso no se debilitó tras el terremoto. La TRM cerró en $3.123 el 13 de agosto, cerca de mínimos de siete años: -3,9% en el mes y -22% frente a hace un año. Ni el sismo ni la emergencia fiscal movieron la tendencia, tendencia que evidencio que pesó más el dato de inflación de EE.UU. (3,4%), que aleja una subida de la Fed.

Para KapitalPaper: que un país recién golpeado por un desastre vea su moneda aún más fuerte confirma lo que venimos diciendo: esta revaluación es financiera, no productiva. El carry trade pesa más que la tragedia. Es la mejor prueba de que el peso fuerte no premia la fortaleza del país, sino el apetito por su tasa.

Cibest y Cementos Argos: las dos Colombias en un mismo ciclo de resultados

Cibest (Bancolombia) reportó utilidad de $2,7 billones en el trimestre (+87,4%), con ROE de 28,7% (sobre su meta anual de 21%-22%). Tras estos resultados, J.P. Morgan subió Cibest de “neutral” a “sobreponderar“ y elevó su precio objetivo de USD 70 a USD 110 por ADR, y Goldman Sachs también mejoró su recomendación. Esa es una clara señal de que el mercado internacional validó el resultado.

Por su parte, Cementos Argos reportó ingresos por $1,3 billones en el trimestre (+2,4%), pero su utilidad neta ajustada cayó 37,1%, hasta $154.000 millones, principalmente por factores no operacionales (menores ingresos financieros y en parte por el mismo peso fuerte que venimos señalando), no porque la construcción se haya desplomado. El cemento en Colombia, eso sí, creció 5,5% en volumen.

¿Cómo se deben leer estas señales? La rentabilidad bancaria está en máximos porque las tasas altas del Banco de la República engordan el margen de intermediación. Bueno para el accionista del banco; caro para quien necesita crédito. Ese diferencial es el costo real de financiar una operación hoy.

Para los empresarios vinculados al sector de la construcción, materiales o inmobiliario, el mensaje es mixto: hay demanda de obra (el volumen sube), pero el margen se comprime y lo no operacional tiene incidencia importante. Este sector tiene la coyuntura que tras el sismo puede dar impulso a la demanda de cemento en los próximos trimestres, pero el reto para el empresario del sector será que se traduzca en utilidad, no solo en toneladas.

Para KapitalPaper, la situación actual devela una economía financiera que bate récords mientras la que construye ve caer su utilidad un tercio. Es la divergencia entre la Colombia que presta y la que produce, confirmada en dos balances que se dan a conocer con pocas horas de diferencia y que la reconstrucción va a tensionar aún más.

Lo que importa hoy, en cinco minutos

Antes de hablar de inversión, petróleo, regulación o crecimiento, hoy Colombia tiene otra prioridad. El terremoto de magnitud 7,4 que sacudió al país ayer deja víctimas, familias afectadas y ciudades enfrentando una emergencia que apenas empieza a dimensionarse. Desde KapitalPaper expresamos nuestra solidaridad con quienes hoy viven sus consecuencias y con quienes trabajan en las labores de rescate y atención.

El sismo ocurre, además, apenas tres días después del inicio de un nuevo Gobierno. Una administración que llegó hablando de reactivación económica enfrenta así su primera prueba desde un lugar inesperado: la capacidad del Estado para responder, coordinar y reconstruir. Después de esa realidad, el tablero empresarial sigue moviéndose.

“Patria Milagro” arranca: ajuste fiscal, menos Estado y una meta que aprieta

De la Espriella se posesionó el 7 de agosto con un plan de austeridad, desregulación, menores impuestos y reactivación, con meta de crecimiento cercano al 7% anual. Los gremios como la Andi, el Consejo Gremial, y AmCham, entre otras, respaldaron en bloque y entregaron su Agenda del Sector Privado 2026-2030.

Si tu plan de inversión depende del rumbo del país, no confundas respaldo gremial con ejecución: entre el anuncio y la ley están el Plan Nacional de Desarrollo (que debe aprobarse antes de noviembre) y un déficit fiscal que Anif calcula exige un ajuste de $53 billones. Planea sobre hechos regulatorios, no sobre el discurso de Cali. Por tanto, si estás armando presupuesto 2027, no proyectes todavía el escenario únicamente desde una eventual reducción de impuestos. Debes modelar también menor contratación pública, revisión de subsidios y programas, modificaciones regulatorias y una posible redistribución del gasto hacia seguridad e infraestructura.

Como advertimos la semana pasada, el primer programa del gobierno no es el de campaña: es la aritmética fiscal. Bajar impuestos y crecer al 7% al tiempo que se cierra un hueco de tres puntos del PIB es la ecuación que nadie ha cuadrado todavía. El respaldo de hoy se cobra en resultados mañana. Por tanto, el giro proempresa puede llegar antes por el lado regulatorio que por el tributario. Reducir impuestos cuesta caja; destrabar permisos y modificar regulación puede hacerse más rápido.

Ecopetrol toma control en Brasil mientras las privadas salen de Colombia

Ecopetrol cerró con éxito el 5 de agosto la subasta para adquirir 25% de la brasileña Brava Energia (R$23 por acción), paso decisivo hacia el control del 51%. La liquidación se pactó para el 17 de agosto.

Si inviertes vía la acción o eres proveedor del grupo, lee el movimiento con cuidado: la estatal está poniendo caja en expansión internacional justo cuando su producción local cae y el gas escasea. La apuesta es crecer por fuera; el riesgo es hacerlo mientras el frente doméstico exige inversión.

Para KapitalPaper el contraste define el momento del sector. La semana pasada Gran Tierra se volvió la octava internacional en dejar Colombia; esta semana Ecopetrol compra control en Brasil. El capital privado extranjero se va del upstream colombiano y la estatal sale a buscar afuera lo que aquí cuesta más producir.

Las exportaciones crecen 14%, pero el motor es extractivo, no productivo

En el primer semestre Colombia exportó USD 27.844 millones, 14,2% más que en 2025. El detalle incomoda: el oro no monetario aportó por sí solo 8,1 de esos 14,2 puntos (más de la mitad del crecimiento), y los combustibles ya son el 42,6% de lo exportado. En contraste, el agro cayó 2,7% (café y flores a la baja) y las manufacturas 1,6%.

Si exportas fuera del petróleo y el oro, el dato es una alerta directa: la revaluación del peso y el nuevo arancel de EE.UU. te están restando competitividad, aunque el titular diga que las exportaciones crecen. Para tu sector, “las exportaciones van bien” puede significar exactamente lo contrario.

Para KapitalPaper, la política industrial de facto que venimos señalando ya configuran las cifras del DANE. Sin oro, el crecimiento exportador se cae a la mitad. El país vende más, pero cada vez más dependiente de las actividades extractivas, no de transformar; un peso fuerte y un aparato exportador de dos motores extractivos configuran una ecuación que puede incidir en la promesa de un 7% de crecimiento.

El crimen ambiental se está convirtiendo en riesgo de cadena de suministro

Colombia participó junto con Brasil, Perú, Ecuador y Bolivia en Green Shield 2026, una operación amazónica que dejó 839 arrestos y más de 1.000 intervenciones. Las autoridades incautaron más de 280.000 m³ de madera, 195 toneladas de minerales y bienes valorados en más de USD 280 millones, vinculados con minería ilegal, tala, tráfico de fauna y otras economías ilícitas.

Para el empresario colombiano que compra oro, madera, productos agropecuarios, combustibles o insumos provenientes de regiones sensibles, conocer al proveedor directo ya no basta. Necesitas documentar origen, beneficiarios, intermediarios y trazabilidad para evitar que una cadena formal termine financiando un eslabón ilegal.

Para KapitalPaper el nuevo riesgo ESG no es que su empresa deforeste: es descubrir que alguien dentro de tu cadena lo hace por ti. La sostenibilidad está migrando del informe corporativo a la debida diligencia transaccional.

La estrategia de Nutresa

Bajo el control de la familia Gilinski, Nutresa concentró entre 2025 y 2026 buena parte de su apetito de compras en un solo segmento: el helado. La secuencia atraviesa tres países y responde a una lógica que vale la pena desarmar pieza por pieza.

La secuencia de movimientos

El punto de partida fue Colombia. En agosto de 2025 Nutresa anunció la compra de la cadena Mimo’s por unos $50.000 millones (más de 200 puntos de venta y una planta en Medellín con capacidad para más de cinco millones de litros al año), y cerró la operación el 15 de mayo de 2026. Le siguió Ecuador: en junio de 2026 acordó el 100% de Universal Sweet Industries, la guayaquileña La Universal, con más de 130 años de historia y marcas como Manicho. El punto culminante llegó en julio de 2026 con Helados Tío Rico en Venezuela, comprada a Mack de Venezuela (que a su vez la había adquirido de Unilever en 2025) por cerca de US$30 millones, según fuentes cercanas citadas por Bloomberg. La operación incorpora más del 55% del mercado venezolano, un complejo industrial de 210.000 metros cuadrados en Carabobo y siete marcas.

Todo se apoya sobre una base que ya era de liderazgo: Crem Helado, con más de 100.000 congeladores en el país, un 57% de Top of Mind y un 92% de consideración entre los consumidores colombianos, según datos de la propia compañía.

¿Por qué lo hicieron? cuatro razones que se refuerzan

Un negocio pequeño, pero rentable y en crecimiento

El helado no es el negocio más grande de Nutresa, pero es de los más dinámicos. En el año fiscal 2025, según el perfil corporativo de GlobalData, el segmento facturó COP $858.011 millones (un 12,4% más que el año anterior) con una utilidad operativa de COP $122.506 millones, que subió casi 25%. Representa apenas el 4,2% de los ingresos del grupo. Participación modesta, alto crecimiento, márgenes en mejora: el perfil exacto de un negocio en el que conviene invertir para crecer. Y hay un dato que lo confirma por contraste: entre 2023 y 2025 el segmento creció casi cero. El repunte de 2025 y las compras no buscan mantener una línea sana; buscan resucitar una que estaba estancada.

Una ventana histórica: los gigantes se retiran

Aquí está el corazón de la paradoja. Los dos mayores fabricantes de helado del mundo salieron de la categoría casi al mismo tiempo. Unilever escindió su división en 2025 en una sociedad aparte, The Magnum Ice Cream Company, que cotiza por separado; Nestlé anunció también su repliegue. Para esos conglomerados, el helado (cadena de frío costosa, volúmenes que suben y bajan con el clima) dejó de ser estratégico. Nutresa leyó al revés: donde ellos ven un problema de portafolio, ella ve una categoría rentable, en alza y con activos baratos porque el vendedor tiene afán. No es casualidad que Tío Rico fuera de Unilever hasta 2025.

Donde los gigantes ven un lastre, Nutresa ve un activo barato. Comprar cuando el otro necesita vender ya es, en sí mismo, una ventaja de precio.

Innovación de marca para revitalizar la categoría

Las compras no van solas. Nutresa está reactivando el helado también por la vía del co-branding y la extensión de marca. En febrero de 2026 lanzó el Chococono ChocoKrispis, alianza entre su cono más vendido y el cereal de Kellogg’s, con la que proyecta crecer a doble dígito. Y en un movimiento más audaz, su marca premium Polet entró a la cosmética con la colección de esmaltes “Antojo” junto a Vogue (L’Oréal), a la caza de audiencias jóvenes. Músculo de adquisiciones más innovación de portafolio de alto margen: las dos palancas, a la vez.

¿Qué tan grande es el mercado?

Colombia, el bastión

El mercado colombiano de helados (heladerías incluidas) movió alrededor de $2,41 billones según Euromonitor; Raddar lo sitúa en $2,2 billones para 2025. No es un fenómeno pasajero: pasó de cerca de $1,4 billones en 2018 a más de $2,4 billones en 2023, un salto del 72% en cinco años. EMR Claight proyecta que el mercado, valorado en unos US$400 millones en 2025, llegue a US$597 millones en 2035, creciendo 4,1% al año. El helado dejó de ser cosa del calor para volverse categoría de experiencia, bienestar e indulgencia.

En ese mercado, Nutresa manda. Según Raddar, su unidad de Helados domina más del 42% del total; en el canal tradicional (la tienda de barrio, el congelador) supera el 80%, y cae cuando se cuentan las heladerías con local físico. Esa brecha explica la compra de Mimo’s: creció justo donde era más débil.

Venezuela, la apuesta de mayor riesgo y retorno

Aquí está la novedad que redefine todo. Tras la salida de Nicolás Maduro a comienzos de 2026, la familia Gilinski activó de inmediato un plan para copar ese mercado. En entrevista con Bloomberg, Gabriel Gilinski (presidente de la junta) lo describió como “la caída del Muro de Berlín para América Latina” y comparó exportar al vecino con “ir de Texas a Luisiana”: la planta que Nutresa construyó en Santa Marta, en la costa Caribe, está a pocas horas por carretera de la frontera, y sus fábricas operan hoy al 60% de su capacidad. Traducción: pueden subir la producción sin levantar una sola planta nueva.

Las cifras son elocuentes. Según el CFO Andrés Bernal, citado por El Universal, Nutresa facturó cerca de US$14 millones en Venezuela en 2025; con Tío Rico integrada, proyecta ventas mensuales de US$8 a 10 millones hacia el cuarto trimestre de 2026, cerrar ese año en torno a US$60 millones y llegar a US$200 millones en 2027. Jaime Gilinski recuerda que Venezuela alcanzó a pesar el 20% de los ingresos históricos del grupo y calcula que, si hoy vende más de US$3.000 millones en Colombia, debería poder vender al menos US$1.000 millones al otro lado. Con Tío Rico, obtiene liderazgo instantáneo y una plataforma logística de 210.000 metros cuadrados.

La presencia del grupo en Venezuela no es nueva. En 1995, aún como Grupo Nacional de Chocolates, hizo allí su primera adquisición internacional (Industrias Alimenticias Hermo) y montó Cordialsa Venezuela como brazo logístico. Tío Rico solo amplía esa plataforma histórica al helado.

La región y el mundo

Nutresa ya era multinacional en helados antes de esta ola: opera Helados Bon en República Dominicana (la mayor cadena del país, con cerca de 380 puntos de venta, en su portafolio desde 2011) y Pops en Costa Rica. En 2025 anunció además la entrada de Crem Helado a Estados Unidos, apuntando al mercado latino. En el plano global, Euromonitor calcula que la industria mundial vendió US$92.000 millones en 2025 y proyecta un 5,7% de crecimiento anual hasta 2030. Es decir: una categoría enorme y en alza, justo la que Unilever y Nestlé están soltando.

El cómo y el para qué: cinco decisiones

Despojada de cifras, la estrategia se sostiene sobre cinco decisiones encadenadas:

Consolidación oportunista. En vez de simplificar saliendo del helado, Nutresa se concentra en él y recoge barato lo que Unilever y Nestlé desechan.

Aprovechar la reapertura venezolana. La salida de Maduro convierte una apuesta gradual en una expansión acelerada, apalancada en capacidad ociosa y cercanía geográfica.

Dominar toda la cadena. Controla el helado de impulso con Crem Helado; con Mimo’s, Bon y Pops suma las heladerías con punto de venta físico, y se queda con la relación con el consumidor de punta a punta.

Comprar plataformas, no logos. Cada operación trae planta y distribución. El complejo de Carabobo es base para atender Venezuela, el Caribe y Estados Unidos, y para exportar desde Colombia.

Reconfigurar el portafolio. Mientras compra helados, vendió el 39,99% de Bimbo Colombia y su parte en Starbucks Colombia. Enfocar es también decidir qué soltar.

El respaldo y el riesgo financiero

Nutresa compra desde una posición de fuerza. En el año fiscal 2025 reportó ingresos por COP $20,58 billones (+10,7%), con un margen operativo que subió de 9,9% a 11,7%, un margen neto que pasó de 4% a 6% y un retorno sobre patrimonio que saltó de 10,7% a 23%. Esa rentabilidad le da con qué financiar compras.

Pero hay una contracara. Según GlobalData, la razón deuda/patrimonio pasó de 0,79 en 2024 a 3,22 en 2025, y los pasivos corrientes crecieron cerca de 21%. La expansión se está financiando con un apalancamiento mucho más agresivo, y será la disciplina de balance (no el entusiasmo) la que diga hasta dónde llega la apuesta. A eso se suma la fragilidad de la carta venezolana, que depende de que la transición política aguante y de que el dólar fluya; el riesgo cambiario, con un 40,3% de los ingresos fuera de Colombia; y una competencia global de peso: Nestlé, Grupo Bimbo, Mondelez, Hershey, General Mills y Kraft Heinz, varios con músculo financiero y de mercadeo.

Nutresa apostó por el helado como eje de una consolidación regional. El riesgo asumido no es la idea: es la deuda con que la financia y la Venezuela de la que depende.

¿Qué puede aprender su empresa?

Hasta aquí, la historia de un gigante. Es tentador leerla como algo ajeno: usted no va a comprar una fábrica en Carabobo. Pero eso sería quedarse en los ceros. Lo que explica el acierto de Nutresa no es el tamaño del cheque, sino la mentalidad con que firma cada decisión. Y esa mentalidad usted sí la puede copiar.

Cinco lecciones que trascienden el tamaño

1. La contraciclicidad como disciplina

Crecer cuando los demás se retiran exige convicción y lectura propia. Usted, como la mayoría, tiende a moverse en manada: entra cuando todos entran y se paraliza cuando todos se asustan. Nutresa hace lo contrario, y ahí está su margen. La pregunta útil no es “¿qué está de moda?”, sino “¿qué están soltando los demás que yo sé valorar mejor?”.

2. La velocidad para reaccionar

La ventaja de Nutresa en Venezuela no fue tener más plata: fue reaccionar en horas con capacidad lista para usar. Las ventanas de contexto (un cambio de regla, una reapertura, un competidor que se va, una tendencia nueva) duran poco. Gana quien está listo para ejecutar, no quien tiene el mejor plan sobre el papel.

3. La cercanía al cliente como activo

La obsesión de Nutresa por el punto de venta —el congelador, la heladería, la marca en la cabeza del cliente— es una lección de foco. En un país donde la tienda de barrio sigue siendo el corazón de la distribución, estar cerca del cliente y ser recordado vale más que cualquier eficiencia interna.

4. Foco: decidir qué soltar

Nutresa no solo compra; también vende. Podar el portafolio para concentrar recursos donde se es fuerte es la lección más difícil, porque el instinto empresarial es acumular. Pero crecer, muchas veces, empieza por soltar.

5. La audacia con contabilidad

La apuesta es agresiva, no ciega: se apalanca, sí, pero sobre un negocio rentable y con una tesis clara. La lección no es “endéudese”, sino “sepa exactamente qué riesgo está tomando y para qué”. Audacia sin números es apuesta; audacia con números es estrategia.

Y si su empresa se enmarca en las Pymes, ¿esto le sirve?

El 99% del tejido empresarial colombiano son micro, pequeñas y medianas empresas. Ninguna comprará una planta en Venezuela, pero la lógica de Nutresa se traduce casi punto por punto a su escala. No es cuestión de ceros: es cuestión de criterio.

Así se lee el “manual del helado” en su negocio:

Contraciclicidad de bolsillo. Cuando un competidor cierra o un proveedor se retira, ahí quedan clientes, equipos, locales o inventario a buen precio. La crisis del vecino es su oportunidad de consolidar la cuadra, el municipio, el nicho.

Capacidad ociosa que ya pagó. ¿Su taller, su cocina, su camión, su horario muerto están al 60% como las plantas de Nutresa? Atender un mercado nuevo con lo que ya tiene es la forma más barata de crecer.

Haga suya la relación con su cliente. Ser recordado y estar cerca —su versión de los 100.000 congeladores— pesa más que competir por precio. Marca, servicio y presencia constante levantan un foso que ningún grande le replica fácil en el barrio.

Foco antes que dispersión. La mipyme muere más por hacer de todo que por hacer poco. Soltar la línea que no deja, el cliente que no paga, el producto que distrae: esa es su versión de vender Bimbo y Starbucks.

Riesgo medido, no evitado. Usted suele oscilar entre el miedo total y la apuesta impulsiva. El punto medio es Nutresa: arriesgue, pero sabiendo el número. Un crédito para crecer sobre un negocio rentable no es lo mismo que uno para tapar huecos.

Mire hacia afuera. Si Nutresa ve en Venezuela un mercado “como ir de Texas a Luisiana”, usted también tiene fronteras cercanas (geográficas o digitales) que no está mirando. La reapertura del vecino, el comercio electrónico y las plataformas regionales le abren mercados que antes exigían una multinacional.

El verdadero producto no es el helado

Lo que Nutresa fabrica, en el fondo, no es helado: es un modo de decidir. Leer el mercado por cuenta propia en vez de seguir a la manada; moverse rápido cuando se abre una ventana; obsesionarse con el cliente; concentrar recursos con disciplina; arriesgar con los números a la vista. Ninguno de esos verbos exige una capitalización de billones. Exigen criterio, convicción y ejecución.

Esa es la moraleja, incómoda y esperanzadora a la vez: la estrategia de talla mundial no está reservada a quienes tienen talla mundial. Está al alcance de quien se atreva a pensar como un dueño que sabe leer su mercado, decidir con foco y ejecutar sin miedo. Nutresa acaba de dejar el manual sobre la mesa. Falta lo más difícil, que también es lo único que depende de usted: leerlo y aplicarlo.

Fuentes_{GlobalData — “Grupo Nutresa SA Company Profile” (ref. GD154604, 22 de abril de 2026). Cifras del segmento de helados FY2025: ingresos, crecimiento del 12,4%, utilidad operativa (+24,8%) y participación del 4,2%; indicadores financieros consolidados (márgenes, ROE, endeudamiento).}

_{Portafolio / ISI Markets — “El mercado de helados en Colombia: entre la sofisticación y el deseo de calmar la sed y el calor” (25 de julio de 2026). Tamaño y evolución del mercado colombiano (Euromonitor) y proyección a 2035 (EMR Claight), con base en datos de Tetra Pak y la ANDI.}

_{Bloomberg — “El hombre más rico de Colombia apunta a Venezuela para impulsar la fortuna”. Entrevista a Gabriel Gilinski: comparaciones “caída del Muro de Berlín” e “ir de Texas a Luisiana”, capacidad instalada al 60% y peso histórico de Venezuela (20% de los ingresos).}

_{El Universal — “Grupo colombiano Nutresa compra la totalidad de Helados Tío Rico para expandirse en Venezuela” (22 de julio de 2026). Declaraciones del CFO Andrés Bernal: facturación en Venezuela en 2025 (~US$14 millones) y proyecciones para 2026 (~US$60 millones) y 2027 (~US$200 millones).}

_{Portafolio — Notas sobre las alianzas de marca de Nutresa: Chococono ChocoKrispis (co-branding con Kellogg’s) y la incursión de Helados Polet en cosmética junto a Vogue (L’Oréal), esta última con dato de mercado de Raddar (~$2,2 billones en 2025).}

_{Prensa económica adicional — El Tiempo, La República, Infobae, El Heraldo, Forbes Colombia y REDD, para la cronología de adquisiciones (Mimo’s, La Universal, Tío Rico) y el contexto de la escisión del negocio de helados de Unilever (The Magnum Ice Cream Company) y el repliegue de Nestlé.}

_{Nota metodológica: el tamaño del mercado colombiano de helados varía según la fuente y la metodología (Euromonitor lo estima en $2,41 billones; Raddar, en $2,2 billones para 2025). El valor de la compra de Tío Rico (~US$30 millones) proviene de fuentes cercanas citadas por Bloomberg, no de cifra oficial de la compañía.}

Lo que importa hoy, en cinco minutos

El nuevo gobierno arranca negociando con la deuda, no con sus promesas

El equipo entrante estima el déficit fiscal entre 7% y 8% del PIB y ya inició gestiones para refinanciar deuda pública. La meta oficial para 2026 es 5,3%, tras cerrar 2025 en 6,4%.

Si tu empresa depende de contratación pública, incentivos tributarios, subsidios o pagos estatales, revisa caja y cronogramas: el margen para bajar impuestos y subir inversión pública al mismo tiempo será estrecho. Lo que se prometió en campaña choca con lo que la caja permite.

Para KapitalPaper el primer programa económico del nuevo gobierno no será el de campaña. Será convencer al mercado de que Colombia puede financiarse sin profundizar su desequilibrio fiscal. Todo lo demás depende de ganar esa conversación primero.

Cerro Matoso apagó media planta: la crisis de gas dejó de ser advertencia

Cerro Matoso, la mayor productora de ferroníquel del país, redujo el 4 de agosto su operación 50% de forma indefinida: Canacol le entrega menos de un cuarto del gas contratado. Deja de producir 40 toneladas diarias de níquel y afecta a más de 570 trabajadores.

Si dependes de gas natural para producir, esto dejó de ser un debate de política energética y se volvió riesgo de contrato: Canacol pidió ante una corte de Alberta terminar sus suministros en Colombia, y la corte lo avaló. Verifica ya la cláusula de fuerza mayor y el respaldo de tu proveedor antes de que el problema toque tu planta.

El déficit de gas que analizó KapitalPaper en marzo dejó de ser proyección y se volvió un impacto real. Lo advertimos como riesgo estructural; hoy la insolvencia de una petrolera en Canadá está apagando hornos en Córdoba. Tras Propal, Cerro Matoso es el segundo nombre grande en dos semanas: la fila que anticipamos ya empezó a moverse.

Gran Tierra se va: la octava petrolera internacional que suelta a Colombia

Gran Tierra Energy acordó vender a la francesa Maurel & Prom todo su negocio petrolero en Colombia y Ecuador por USD 1.330 millones, deuda incluida. La operación depende de avales de accionistas, acreedores y reguladores, y cerraría a fin de año.

Si eres proveedor, contratista, financiador o socio del sector, revisa cláusulas de cambio de control, garantías y continuidad contractual. La transacción también deja una referencia fresca para valorar reservas, producción e infraestructura petrolera en la región.

Gran Tierra es la octava internacional que abandona la exploración y producción en Colombia en cinco años, tras Shell, Exxon, Chevron, Total y BP, entre otras. No es que los activos no tengan comprador, lo tienen; es que el operador internacional dejó de querer ser quien los opera aquí.

La crisis de gas que radiografiamos en el Paper “¿Qué pasa con el gas?” de marzo dejó de ser proyección: ya está cerrando plantas. Si produces con gas, vuelve a leerlo para entender por qué esto apenas empieza y qué sectores siguen en la fila.

Lo que importa hoy, en cinco minutos.

Tres hechos con un mismo hilo debajo: un peso revaluado 32% en doce meses (el tipo de cambio más apreciado entre los emergentes) que ya no es telón de fondo, sino protagonista.

El Emisor empezó a comprar dólares baratos, y arrancó el 31 de julio

El Banco de la República anunció el 31 de julio un programa para acumular hasta USD 4.000 millones en reservas vía subastas de opciones put. La primera se ejecutó ayer 3 de agosto, por hasta USD 400 millones.

El mecanismo solo se activa cuando la TRM cae por debajo de su promedio de 20 días: el Emisor compra dólares mientras están baratos. Si tienes ingresos o deuda en dólares, este es el piso que el Banco está dispuesto a defender, úsalo para calcular tus coberturas del semestre, no el spot de hoy.

Para KapitalPaper la medida se vendió como una acción técnica y preventiva. El instrumento revela lo que las palabras callan: comprar dólares justo cuando están más baratos frena su caída, y esa es la primera señal de que a las autoridades ya les incomoda un peso tan fuerte, en la última sesión con el gobierno saliente.

Propal apagó la última planta de papel del país, y el dólar barato ayudó a cerrarla

Carvajal Pulpa y Papel (Propal) radicó el 31 de julio su liquidación judicial ante Supersociedades y suspendió su planta de Guachené, Cauca. Desaparece el último productor nacional de papel con la consecuencia que el mercado queda abastecido con importados.

Si exportas o compites contra importados, la lección es directa: el mismo peso fuerte que abarata los insumos importados está haciendo inviable producir localmente. Propal reportó utilidad de $23.088 millones en su último ejercicio y aun así cerró. La acción inmediata para el empresario es revisar qué parte del margen depende de una TRM que ya no volverá pronto.

El cierre se volvió pelea política Petro–Mac Master en los medios de comunicación, y eso tapa lo de fondo: la revaluación es una política industrial de facto que nadie decidió. Premia al importador y castiga al productor. Lo que de verdad está moviendo el mercado es una fuerza que no aparece en esa discusión porque nadie la reclama como propia. Propal es el primer nombre grande; no será el último.

Mallplaza duplicó su tamaño en Colombia comprándole a los dueños del GEA

Mallplaza (grupo Falabella) firmó acuerdo vinculante para comprar ocho centros comerciales Gran Plaza a Pactia (fondo de Grupo Argos y Protección) por COP 1,17 billones (USD 376 millones), sujeto al aval de la SIC. El grupo Falabella pasa de 5 a 13 malls en el país.

Es la mayor operación de centros comerciales en la historia del país y fija una vara que antes no existía: $6,5 millones por metro arrendable, a un retorno anual cercano al 9,5%. Si vas a montar un punto de venta, anticipa presión al alza en el canon: quien compra a esa valoración necesita que cada metro rente más, así que este nuevo escenario de referencia obliga a negociar plazo y escalonamiento de aumentos antes de firmar. Si eres dueño de un local, ya tienes un piso de referencia para tasar el arriendo o la venta con un dato duro, no con una opinión.

Para KapitalPaper con el peso fuerte, los activos colombianos valen menos en dólares que nunca para el capital extranjero. Un grupo chileno entra; un fondo antioqueño reduce su exposición inmobiliaria. La revaluación no solo mueve exportaciones: está cambiando de manos el patrimonio productivo del país.

Si quieres el trasfondo completo de la revaluación del peso (quién gana, quién cierra y qué activos están cambiando de dueño), el próximo Paper de KapitalPaper lo analiza a fondo.

Las Cinco noticias de la semana

El arancel de Trump llega con factura: US$80 millones anuales y las flores en el centro del daño

El jueves 24 de julio la Oficina del Representante Comercial de Estados Unidos (USTR) hizo efectivo el arancel adicional de 12,5% sobre productos colombianos, elevando en 2,5 puntos porcentuales el recargo previo del 10% vigente desde febrero. La medida afecta exportaciones colombianas que en 2025 sumaron US$4.438 millones (cerca del 29,8% del total exportado a Estados Unidos) y deja a Colombia con una desventaja arancelaria de 2,5 puntos frente a México, Ecuador y Centroamérica, que continúan pagando 10%, según Asocapitales y Analdex.

El impacto concreto lo calculó la Dirección de Asuntos Económicos de Analdex: US$80 millones anuales en aranceles adicionales. Los sectores más golpeados concentran el 64,2% del valor afectado: flores, follajes y plantas vivas (con US$1.899 millones exportados a EE.UU. en 2025), derivados de aluminio y transformadores eléctricos. El sector floricultor es el más expuesto: el 80% de sus ventas externas tienen como destino Estados Unidos y representan el 60% del mercado en ese país, según la Cámara Colombo Americana. Laura Valdivieso, presidenta de Asocolflores, fue precisa: “Hasta abril del año pasado no había ningún arancel por el acuerdo de promoción comercial vigente desde 2012.” En menos de quince meses, el sector pasó de arancel cero a 12,5%.

¿Cuál es la razón técnica de la medida? Ante todo hay que aclarar que no es una sanción comercial ordinaria: la USTR determinó que Colombia no ha adoptado ni aplicado efectivamente una prohibición sobre importaciones de bienes producidos con trabajo forzoso. El Ministerio de Comercio le había solicitado a la DIAN actualizar esa regulación antes del 6 de julio. La DIAN respondió que el encargado de definir la política es el MinCIT. El MinCIT dijo que ya había enviado insumos. El resultado de esa nueva descoordinación institucional fue el arancel.

Para Javier Díaz, presidente de Analdex, la situación tiene una salida: el gobierno De la Espriella ya habría tocado el tema con la Casa Blanca en diálogos previos, con la señal de que la entrada del nuevo gobierno vendría acompañada de la negociación. La norma que Colombia no expidió a tiempo puede expedirse en los primeros días de agosto. El costo de no haberlo hecho antes: US$80 millones que el sector exportador paga cada año hasta que eso ocurra.

Lo que KapitalPaper conecta con ediciones anteriores: Este arancel es el cuarto frente de presión simultánea que enfrentan los exportadores colombianos que KapitalPaper ha documentado a lo largo del mes: peso fuerte que reduce el valor en pesos de sus ingresos en dólares, inflación que eleva sus costos de producción, El Niño que amenaza ocho de sus diez principales cultivos de exportación, y ahora un arancel que encarece su acceso al mercado más grande del mundo. Los cuatro llegaron en el mismo mes y ninguno tiene solución rápida.

La jornada de 42 horas revela el problema real: Colombia produce US$18,7 por hora trabajada frente a US$84,1 de EE.UU.

Dos semanas después de su entrada en vigor, la jornada laboral de 42 horas tiene su primer análisis de fondo que va más allá del debate sobre costos de nómina. El programa de Derecho de la Universidad de San Buenaventura, con datos del Compendio de Indicadores de Productividad 2026 de la OCDE, reveló esta semana el número que cambia el debate: Colombia genera apenas US$18,7 de PIB por cada hora trabajada, el nivel más bajo entre las economías comparadas por la organización. Estados Unidos alcanza US$84,1, es decir, 4,5 veces más.

La conclusión de Giovanna Florián, directora del programa, es la que ningún comunicado gremial sobre la jornada había planteado con esa precisión: “El dato desmonta una idea muy instalada: Colombia no tiene un problema de falta de horas, sino de bajo valor producido durante esas horas.”

Las implicaciones para el empresariado son matemáticamente verificables. Una empresa que obtenía un determinado resultado en 48 horas necesita incrementar en 14,3% el rendimiento por hora para alcanzar exactamente la misma producción en 42 horas, sin considerar que la reducción acumulada desde 2023 ya suma un 12,5% de la jornada total. La pregunta que el análisis plantea y que cada empresa debe responder por sí misma es esta: ¿la jornada más corta eliminó tiempos muertos o simplemente concentró la misma carga en menos horas?

La respuesta no es la misma para todos los sectores. Una empresa con procesos automatizados y flujos de trabajo digitalizados puede absorber la reducción sin pérdida de output. Una empresa con 54,7% de informalidad en su cadena de proveedores y reuniones de dos horas que resuelven en diez minutos lo que podría resolverse en un correo tiene un problema diferente. El dato de la OCDE no condena la reforma, por el contrario, evidencia la necesidad de colocar sobre la mesa de análisis la manera como debe abordarse la eficiencia. Las empresas que no la aprovechan para transformar sus procesos la pagarán con márgenes más delgados.

Este es el tercer Brief que KapitalPaper dedica a la jornada de 42 horas: el primero advirtió el triple choque de julio, el segundo reportó que el 68% de las empresas esperaba impacto negativo en rentabilidad. Este tercero instala el argumento más poderoso: la reforma no es el problema, la productividad sí. Y eso no lo resuelve ningún decreto.

La Contraloría intervino el Ministerio de Hacienda y abrió investigación por el canje de TES: la factura fiscal del gobierno saliente empieza a tener nombre.

El martes 28 de julio, la Contraloría General de la República realizó una intervención física en el Ministerio de Hacienda con acompañamiento de Policía Judicial, lo cual constituyó un hecho sin precedentes en la historia reciente del control fiscal colombiano. El motivo inmediato: detectar riesgos en las finanzas públicas tras la suscripción de más de 14.000 contratos por $4,55 billones después del fin de la Ley de Garantías, con un aumento del 22,5%.

Pero la investigación más relevante que detonó la visita es la del canje de TES de octubre de 2025: una operación en la que el Gobierno intercambió $43,4 billones en instrumentos de deuda por $35,4 billones en nuevos títulos, sustituyendo bonos con cupones de aproximadamente 7,25% por nuevos títulos con tasas del 11,75% y 12%. El resultado, según la Contraloría: un incremento en los pagos anuales de intereses de cerca de $316.500 millones, y la transformación de deuda temporal en deuda permanente, es decir, trasladando billones de pesos en costos de financiación a los próximos gobiernos.

El organismo de control remitió el caso a la Inspección General para evaluar sanciones contra los funcionarios responsables. El Ministerio de Hacienda defendió la operación argumentando que las tasas reflejaban las condiciones del mercado. La Contraloría rechazó esas explicaciones.

Este hallazgo amplía el mapa fiscal que KapitalPaper ha venido construyendo desde el Brief del 11 de junio sobre el Marco Fiscal de Mediano Plazo. En esa edición documentamos que el recaudo proyectado cayó $40 billones frente a lo presupuestado. En el Brief del 22 de julio sobre el informe de Anif, documentamos que el ajuste fiscal necesario es de $53 billones. Ahora la Contraloría agrega una tercera capa: el canje de TES incrementó el costo anual del servicio de la deuda en $316.500 millones, una carga adicional que De la Espriella heredará desde el primer día de su mandato. La aritmética fiscal del nuevo gobierno es más difícil cada semana que pasa.

BBVA Colombia tendrá su primera presidenta: Gloria Couceiro asume en septiembre con tres retos simultáneos.

El miércoles 29 de julio BBVA anunció que Gloria Couceiro asumirá como presidenta ejecutiva de BBVA Colombia a partir del 1 de septiembre, en reemplazo de Mario Pardo, quien lideró la entidad durante seis años y medio. Couceiro (española, economista, con 27 años en el grupo) se convierte en la primera mujer en presidir BBVA Colombia y en una de las pocas que actualmente dirigen establecimientos de crédito en el país.

Pardo pasa a ser Global Head of Institutional Engagement del Grupo BBVA, reconocimiento a una gestión que consolidó a BBVA como el mayor inversor internacional del sector financiero colombiano, con presencia en los 32 departamentos y más de 6.300 empleados al cierre de junio de 2026.

Couceiro llega desde la dirección global de Planificación Financiera y Gestión de Costes e Inversiones del grupo, un perfil financiero y de control de gestión, no comercial ni de banca de inversión. Esa especialización no es casual: asume el cargo en el momento exacto en que BBVA Colombia enfrenta tres retos simultáneos que requieren precisamente ese perfil. Primero: la implementación de la inversión de COP$300.000 millones en inteligencia artificial que el banco anunció en abril de 2026. Segundo: la adaptación al nuevo entorno regulatorio del gobierno De la Espriella, cuya política financiera todavía está por definirse. Tercero: la competencia de Nubank, que llega con US$130 millones de inversión en Colombia y una agenda explícita de expansión en el segmento de empresas medianas y pequeñas donde BBVA tiene posición relevante.

KapitalPaper en el Brief del 22 de julio documentamos la reorganización de Nubank con Livia Chanes como CEO regional y la señal de expansión hacia el segmento empresarial colombiano. La llegada de Couceiro a BBVA instala el escenario completo: la banca digital más agresiva de América Latina y la banca española con mayor presencia en el país van a competir de forma directa en el segmento de MiPymes colombianas durante los próximos años. Para ese segmento, más competencia bancaria significa más opciones de financiamiento y potencialmente tasas más bajas, exactamente lo contrario de lo que el Brief sobre crowding out describió como el problema estructural del crédito en Colombia.

Análisis del mes

Julio de 2026 fue el mes empresarial más denso que ha cubierto KapitalPaper desde que inició esta serie editorial. No por la cantidad de noticias, sino por la naturaleza simultánea de los cambios que introdujo. Aquí está la lectura de conjunto.

Lo que mejoró en julio

El sector financiero mostró su mejor cara. BBVA anuncia la primera presidenta de su historia en Colombia y compromete COP$300.000 millones en IA. Nubank llega a los cinco millones de clientes con US$130 millones de inversión confirmada. Bancolombia cerró la venta de Banistmo por US$1.428 millones y reorientó su estrategia regional. Tres decisiones corporativas en un solo mes que describen un sector financiero que se transforma, invierte y compite con mayor intensidad que en cualquier período reciente. Para el empresariado colombiano, más bancos compitiendo con mayor tecnología es la mejor noticia estructural del mes.

El M&A subió 75% en capital movilizado. En un mes en que el país terminaba su proceso electoral y definía gobierno, el capital privado votó con dinero real a favor de Colombia. Menos operaciones, más grandes, más estratégicas. Esa señal (capital paciente de largo plazo en lugar de capital especulativo de corto) es la que sostiene la tesis de que Colombia, bajo el gobierno De la Espriella, puede ser el destino de inversión más dinámico de América Latina en los próximos años.

La transición energética avanzó más rápido de lo esperado. Colombia superó los 4 GW en solar y eólico. La energía solar superó al gas como segunda fuente de la matriz eléctrica. Para las empresas industriales con consumo energético intensivo, ese avance abre una ventana real de autogeneración solar con retorno de inversión de 4 a 7 años.

Lo que empeoró en julio

El sector exportador recibió cuatro golpes simultáneos. Peso fuerte que reduce márgenes en pesos, inflación que sube costos de producción, El Niño que amenaza ocho de diez cultivos de exportación, y un arancel de 12,5% que el gobierno saliente no evitó por falta de coordinación institucional. Los cuatro llegaron en el mismo mes. El sector floricultor (que pasó de arancel cero a 12,5% en quince meses) es el caso más dramático: enfrenta todos los frentes simultáneamente sin ningún colchón de tiempo para ajustarse.

La herencia fiscal del gobierno saliente resultó más pesada de lo proyectado. La Contraloría intervino Hacienda, investigó el canje de TES que agrega $316.500 millones anuales al costo de la deuda, y documentó 14.000 contratos por $4,55 billones suscritos después del fin de la Ley de Garantías. El ajuste fiscal que Anif estimaba en $53 billones ahora tiene capas adicionales que hacen la aritmética más difícil. El gobierno De la Espriella hereda no solo un déficit: hereda compromisos de gasto ya ejecutados y costos de deuda ya aumentados.

La productividad laboral quedó expuesta. El dato de la OCDE (US$18,7 de PIB por hora trabajada frente a US$84,1 de EE.UU.) convirtió el debate sobre la jornada de 42 horas en un debate sobre la eficiencia empresarial colombiana. Ese debate no tiene respuesta cómoda ni solución rápida. Requiere inversión en tecnología, reorganización de procesos y formalización de la cadena productiva. Ninguna de las tres ocurre en un trimestre.

Ecopetrol sumó una vulnerabilidad nueva. Al ciberataque del 17 de julio que comprometió 15 empresas del grupo y 3.300 cuentas, se sumaron la convención colectiva de seis años que blindó la gestión sindical hasta 2031 y la denuncia preposesoria del gobierno entrante por un contrato millonario. La empresa más grande de Colombia cerró julio con más frentes abiertos que en cualquier mes de los últimos dos años.

La pregunta de agosto

Julio fue el mes de las herencias: la herencia fiscal, la herencia energética, la herencia arancelaria, la herencia laboral. Agosto es el mes de las decisiones: el 7 de agosto toma posesión De la Espriella y el tablero cambia de mano.

El empresariado colombiano llega a ese cambio con tres certezas y una incógnita.

Las certezas: las tasas del BanRep en 12% no bajarán antes de 2027; la inflación en 6,14% no llegará a la meta antes de 2028; y el arancel de 12,5% estará vigente hasta que Colombia expida la norma que debió expedir en junio.

La incógnita: si el nuevo gobierno tiene capacidad de gobernar la economía con un Congreso sin mayoría propia, una deuda heredada más costosa de lo calculado y una agenda fiscal que debe resolverse antes de que termine el año.

KapitalPaper se formuló ocho preguntas sobre la matriz china: su tamaño, su historia, su cuota de mercado, su presencia internacional, y por qué eligió Colombia. Intentar responderlas con la honestidad que un lector de KapitalPaper merece es responder cada pregunta con lo que los registros públicos permiten afirmar hoy, y decir con precisión dónde termina el dato y empieza la especulación.

Lo único verificable: la sociedad, no la matriz

El 3 de octubre de 2025 quedó constituida en Bogotá la sociedad ACME Industrial Colombia S.A.S., con actividad principal registrada en fabricación de otros productos de cerámica y porcelana (CIIU 2393) y domicilio en la Avenida El Dorado. Su registro mercantil la clasifica como microempresa, lo cual resulta ser una categoría que no encaja con una planta sobre un terreno que se describe cercano a 600.000 m². La asimetría entre la escala legal declarada y la escala física del proyecto es, en sí mismo, uno de los pocos datos duros del caso.

^{Fuente: Tomado de: coyote y correcaminos dibujos acme - Buscar con Google}

El nombre merece, además, un comentario editorial. “ACME” es el nombre de la fábrica ficticia de los dibujos animados del Coyote y el Correcaminos. En efecto, ACME es el proveedor genérico de artefactos que siempre le estallan al Coyote. Que una sociedad real de capital extranjero elija precisamente ese nombre para entrar a un mercado es, como mínimo, una decisión de branding llamativa; y explica por qué el nombre se ha reproducido sin fricción en decenas de portales sin que nadie se pregunte qué hay detrás. Los dos representantes legales que figuran públicamente son Qiujian Lin (gerente general) y Huang Sunlong. En el mismo desarrollo de Picaleña figura además la sociedad B6 El Arrayán S.A. La planta se levanta sobre la Ruta Nacional 40, el corredor que conecta el centro del país con el puerto de Buenaventura.

Así las cosas, lo que se puede verificar de ACME Industrial Colombia S.A.S. es lo siguiente: existencia, fecha de constitución, CIIU, clasificación como microempresa, representantes legales, ubicación. NO verificable a la fecha: quién es el accionista o la matriz última, de dónde sale el capital, y cuál es la capacidad instalada real de la planta.

Ahora bien, con respecto a una matriz china la indagación de KapitalPaper no arrojo conexión algina de origen ya que no existe, en fuentes públicas rastreables, una identificación de la empresa matriz china de ACME Industrial Colombia. Lo que sí puede afirmarse es el contexto de la industria china de la que provendría cualquier entrante: China produjo cerca de 8.500 millones de m² de baldosa cerámica al año (entre 113 y 142 veces la producción colombiana) y es, por lejos, el primer exportador mundial del producto (del orden de US$19.800 millones en 2022, frente a España e Italia como perseguidores). Ese es el telón de fondo; no es un perfil de ACME.

Entonces la pregunta que surge es: ¿por qué se visibilizo el caso de ACME Industrial Colombia? De acuerdo a la investigación de KapitalPaper el origen se puede identificar a partir de un informe sectorial de la Cámara Cerámica de la Andi, titulado con el rótulo “la nueva esclavitud china en América Latina”, cuyas frases textuales pertenecen en buena parte al gerente de Cerámica San Lorenzo, filial local del grupo mexicano Lamosa y competidor directo de ACME, las cuales fueron recogidas por los medios de comunicación social tanto nacionales como regionales.

¿Por qué la empresa china eligió Colombia?

En el mundo empresarial la elección en muchos casos obedece a una intención (que no conocemos), pero que en el caso que nos ocupa bien puede vislumbrarse una respuesta que descansa sobre los incentivos objetivos que hacen de Colombia un destino lógico para relocalizar producción de baldosa:

● El muro arancelario recién levantado. El Decreto 0265 del 16 de marzo de 2026 subió de 10% a 25% el arancel a tres subpartidas de baldosa (6907.21/22/23) desde países sin TLC, China incluido. Producir dentro de Colombia esquiva por completo ese arancel: la baldosa nace “nacional”.

● Un mercado en el que las importaciones ya venían disparadas. En la subpartida de mayor absorción de agua, las importaciones crecieron 135,5% en 2023 y 83,7% entre enero y agosto de 2025. Existe demanda probada y un canal ya penetrado por producto chino.

● Logística hacia el Pacífico. Picaleña está sobre la Ruta Nacional 40 rumbo a Buenaventura, el puerto que mueve la mayor parte de la carga en contenedores del país, clave para insumos importados y para distribución.

● Un marco bilateral recién ampliado. Colombia formalizó su adhesión a la Iniciativa de la Franja y la Ruta el 14 de mayo de 2025, durante la visita de Estado del presidente Petro a Pekín. El acuerdo no obliga a ninguna inversión específica, pero amplía el marco de cooperación justo cuando la industria local ya advertía por el alza de importaciones.

La coincidencia de calendario (adhesión a la Franja y la Ruta, salto de importaciones, arancel defensivo y llegada de la planta) explica por qué el sector eligió este momento para hacer ruido. No prueba, por sí sola, una relación de causa entre el acuerdo y la planta de Picaleña; correlación de fechas no es causalidad, y es importante y conveniente decirlo con total claridad.

El mercado colombiano de cerámica: ¿Qué tan atractivo es?

El mercado colombiano de revestimientos cerámicos tiene tres bloques consolidados, todos construidos bajo un régimen arancelario que ahora cambia de naturaleza:

● Corona (Colcerámica), de la familia Echavarría: el líder histórico, con raíces que se remontan a 1881 y la mayor red de plantas y distribución del país.

● Grupo Lamosa (México): controla Cerámica San Lorenzo (adquirida en 2016) y Eurocerámica (2020). Es hoy uno de los mayores fabricantes de cerámica del mundo y el competidor que lidera la queja pública contra ACME.

● Alfa / Alfagres, fundada por el italiano Pier Carlo Boggio hace unas siete décadas; y Cerámica Italia (grupo Ararat, Cúcuta) como cuarto actor relevante.

En conjunto, la cadena cerámica colombiana agrupa más de 90 empresas formales y produce entre 60 y 75 millones de m² al año. El sector manufacturero al que pertenece aporta un 11,6% del PIB. Sobre el tamaño en valor, KapitalPaper advierte que no hay una cifra oficial única y limpia del “mercado de cerámica en Colombia” en pesos; lo que sí es verificable es que las importaciones de la partida (capítulo 69) mueven cientos de millones de dólares y que el contrabando técnico del capítulo se estimó en torno a US$78 millones anuales promedio entre 2020 y 2024. Cualquier cifra global en dólares que se cite sin fuente primaria debe tratarse como estimación, no como dato.

La estrategia legal de ACME para su ingreso al país.

Esta es la parte más nítida e importante del caso, y no depende de creerle al sector afectado. La estrategia legal es, en esencia, convertir la importación en producción local para quedar fuera del alcance de la medida de frontera. El arancel del Decreto 0265 grava lo que cruza la aduana; no grava lo que se fabrica en Ibagué. Una sociedad colombiana (S.A.S.), con representantes legales locales, produciendo en territorio nacional, fabrica baldosa “nacional” en sentido aduanero cualquiera sea el origen de su capital. No se infringe una sola norma de comercio exterior: se la deja sin objeto.

El blindaje que protege a la industria instalada, además, es temporal: el propio Decreto 0265 fija una vigencia de dos años, revisable al cabo del primero por el Comité de Asuntos Aduaneros. Ese es, probablemente, el dato que más debería preocupar a Corona, Lamosa y Alfa (más incluso que la llegada de un competidor nuevo): si la barrera caduca y, entretanto, la producción “local” cumple por otra vía la función que el arancel buscaba bloquear, la protección se evapora por partida doble.

Lo que ya pasó en la región (y sí está documentado)

El temor de la industria colombiana no nace del aire. En el valle de Ica, Perú, Tengda Perú Cerámica S.A.C., empresa china, construyó una planta de cerámica y porcelanato sobre tierras agrícolas sin el Estudio de Impacto Ambiental aprobado. El OEFA (autoridad ambiental peruana) abrió proceso sancionador y multó a la firma; la Autoridad Nacional del Agua la sancionó por usar, para la construcción, agua de un pozo con licencia exclusivamente agrícola; y la Sunafil suspendió temporalmente sus actividades por riesgos laborales graves. Estos hechos no dependen del testimonio de un competidor: están en resoluciones de organismos públicos peruanos y en cobertura de La República, Infobae Perú, Gestión y Correo.

México ofrece la otra mitad de la lección: cuando se retiran o debilitan las defensas comerciales, las importaciones chinas del producto reaccionan al alza de inmediato. La conclusión para Colombia no es que el arancel del Decreto 0265 vaya a fracasar, sino que su efectividad depende enteramente de que se sostenga en el tiempo y de que la producción “local” que empieza a llegar no termine cumpliendo, por otra vía, la función que el arancel buscaba bloquear.

La pregunta que sí vale la pena, y la agenda documental

La pregunta correcta sobre ACME no es si la inversión china es “buena o mala” para Colombia, ese marco produce titulares, no decisiones. La pregunta operativa es: con qué capital, qué ventajas regulatorias, qué estructura de costos y bajo qué supervisión ambiental y laboral va a competir esta planta frente a una industria que sí opera bajo el régimen colombiano completo. Hoy esa pregunta no tiene respuesta pública. Toda ella es investigable, y ninguna pieza depende de repetir el lenguaje del sector afectado:

● Escrituras y composición accionaria de ACME y de B6 El Arrayán en la Cámara de Comercio (identificar la matriz real).

● Registro de inversión extranjera ante el Banco de la República.

● Licencias urbanísticas del municipio de Ibagué y permisos ambientales ante Cortolima.

● Manifiestos de importación de bienes de capital (maquinaria) para rastrear al fabricante de origen.

● Cifras de importación por subpartida (DIAN/DANE) antes y después del Decreto 0265, para medir el desplazamiento hacia producción local.

● Capacidad instalada declarada vs. la escala que sugiere el terreno.

Mientras esos documentos no aparezcan, lo único que Colombia sabe con certeza es esto: construyó una barrera arancelaria del 25% para proteger cerca de 6.000 empleos, le dio dos años de vida, y ya existe, a menos de tres horas de Bogotá, una operación capaz de dejar esa barrera sin efecto sin infringir una sola norma de comercio exterior. No es una conspiración ni una amenaza inminente; es cómo funciona hoy la competencia industrial cuando el capital aprende más rápido que la política comercial que intenta contenerlo. Ese aprendizaje (y no el origen del capital) es el verdadero objeto del caso, y el que KapitalPaper seguirá documentando a medida que los registros públicos lo permitan.

_{Nota metodológica: este informe distingue en todo momento entre (a) hechos con respaldo documental público, (b) contexto sectorial verificable y (c) afirmaciones de parte no comprobadas. Las cifras de importación y el arancel provienen del Decreto 0265 de 2026 y de su cobertura en prensa económica; los datos societarios, del registro mercantil; el precedente peruano, de resoluciones de OEFA/ANA/Sunafil y prensa peruana. La identidad de la matriz china no se afirma porque no consta en ninguna fuente pública a la fecha de cierre.}

Lo que importa hoy, en cinco minutos.

Nubank reorganiza su estructura regional y pone a Colombia en el centro: US$130 millones de inversión en 2026 y cinco millones de clientes.

La empresa de servicios financieros digitales fundada por el colombiano David Vélez reorganizó su dirección para América Latina con implicaciones directas sobre Colombia. Livia Chanes (hasta ahora CEO de Nubank Brasil) asume como CEO regional con supervisión sobre México y Colombia. Marcela Torres continúa al frente de Nu Colombia con autonomía operativa, según confirmaron El Colombiano, Pulzo y Forbes Colombia.

El movimiento coincide con tres hitos: Nu México recibió autorización para operar como banco múltiple con 15 millones de clientes y US$5.900 millones en depósitos; Nubank superó los 135 millones de clientes globales, consolidándose como la mayor plataforma de servicios financieros digitales de América Latina; y Nu Colombia cumplió cinco años con cinco millones de clientes, $11 billones en depósitos y US$130 millones comprometidos para 2026. Chanes fue directa sobre la agenda: “Mi compromiso es garantizar que México y Colombia se beneficien de todo lo que hemos construido en Brasil.”

Nubank reorganiza su estructura porque el modelo que funcionó en Brasil —bancarización masiva, cero sucursales, costo ultradelgado— está probado en México y Colombia. El mensaje para Bancolombia, Davivienda y Banco de Bogotá es inequívoco: su competidor más serio en consumo masivo profundiza su apuesta, ahora con una CEO regional que viene del mercado donde ya sirve al 60% de los adultos.

Ecopetrol sufrió el ciberataque más serio de su historia: 15 empresas comprometidas, 3.300 cuentas robadas y extorsión activa.

En la noche del 17 de julio, Ecopetrol informó un acceso no autorizado a sus recursos digitales. Un actor externo comprometió los entornos de almacenamiento en la nube de aproximadamente 15 compañías del Grupo Ecopetrol, descargó datos de cerca de 3.300 cuentas de usuario, intentó ejecutar un ataque de ransomware (bloqueado por los controles internos) y formuló exigencias de extorsión amenazando con divulgar la información.

La frase más relevante del comunicado oficial no está en lo que se bloqueó sino en lo que Ecopetrol no pudo garantizar: “No es posible asegurar que este incidente no vaya a tener algún tipo de efecto adverso material sobre el negocio, la reputación, los resultados operacionales o la situación financiera de la Compañía.” Un segundo comunicado del 19 de julio aclaró que las operaciones no fueron interrumpidas y la integridad de los datos se mantuvo, según La República.

el ataque ocurre en la empresa más grande de Colombia en su momento de mayor fragilidad institucional: presidente con imputación penal, calificación crediticia rebajada a Ba2 y ahora 3.300 cuentas en manos de un extorsionador. La señal más relevante para el empresariado colombiano es esa frase en el comunicado ante el mercado, que los abogados no escriben por protocolo sino porque calculan que hay riesgo real.

Los exportadores colombianos le presentaron al nuevo gobierno una hoja de ruta para llegar a US$50.000 millones: la agenda empresarial más ambiciosa de los últimos años.

Esta semana, gremios exportadores colombianos radicaron ante el equipo de empalme del presidente electo De la Espriella una hoja de ruta con la meta exportadora más ambiciosa que el sector privado colombiano ha presentado formalmente a un gobierno entrante: US$50.000 millones anuales en exportaciones, según El Colombiano.

El contexto del que parten es sólido. Las exportaciones colombianas totalizaron cerca de US$44.000 millones en 2025 (un récord), con sectores no minero-energéticos creciendo a tasas superiores al 10% anual. La hoja de ruta que el sector privado presenta al nuevo gobierno identifica cinco ejes de acción: diversificación de mercados (con foco en Asia y África como destinos de alta demanda insatisfecha para productos colombianos), agroindustria (con énfasis en aguacate, cacao, flores y preparaciones alimenticias procesadas), servicios digitales y tecnología, manufacturas livianas y fortalecimiento logístico de los puertos.

Corficolombiana, en su análisis de la agenda económica del nuevo gobierno cubierto por Bloomberg Línea, propuso una meta más conservadora pero igualmente ambiciosa: un crecimiento exportador del 4,7% anual (equivalente a US$2.500 millones adicionales por año), para alinear a Colombia con la trayectoria de Brasil, Chile, Perú y México. Los sectores identificados con mayor potencial: café, flores, aguacate, oro y transformadores eléctricos.

la presentación de una hoja de ruta exportadora al gobierno entrante es la señal de que el sector privado exportador (que opera con el dólar en mínimos de cinco años y la inflación en 6,14%) entiende que no puede esperar a que el entorno macroeconómico mejore solo. Necesita política pública activa: acuerdos sanitarios, logística portuaria, diplomacia comercial y tipo de cambio competitivo. El nuevo gobierno tiene ante sí una agenda exportadora privada lista para ejecutarse. La pregunta que KapitalPaper seguirá en los próximos meses es si el equipo económico del nuevo gobierno la adopta, la adapta o la archiva.

El M&A latinoamericano cayó 30% pero Colombia subió 75% en capital movilizado: el mercado más selectivo está apostando más por el país.

El mercado de fusiones y adquisiciones en América Latina registró una caída del 30% en el número de transacciones durante el primer semestre de 2026, según el informe de TTR Data. Pero Colombia nada contracorriente: aunque el número de operaciones bajó, el capital movilizado subió 75%, posicionando al país como el de mayor crecimiento relativo en valor de transacciones de la región en el período.

El dato no es casual. La adquisición del 100% de Tigo Colombia por Millicom International Cellular fue la operación de mayor escala del período. Pero más allá de esa transacción puntual, el patrón que TTR Data identifica es de mayor selectividad: menos operaciones, de mayor tamaño, con mayor due diligence y estructuras más complejas. Colombia se ubica en el cuarto lugar de la región por número de transacciones, con 130 operaciones acumuladas, pero su salto del 75% en capital lo posiciona estratégicamente.

El informe identifica tres sectores que están jalonando el M&A colombiano: transición energética (con adquisiciones de proyectos solares y de infraestructura), tecnología e infraestructura digital, con operaciones en fintech, software B2B y telecomunicaciones, y servicios profesionales de alto valor agregado. Precisamente los tres sectores donde Colombia tiene mayor brecha de desarrollo relativo frente a Brasil y México.

El alza del 75% en capital movilizado con caída del 30% en número de operaciones describe con precisión el tipo de inversión que está llegando a Colombia post-electoral: capital estratégico de largo plazo, no capital especulativo de corto plazo. El inversionista que compra Tigo Colombia no está apostando a que el peso siga fuerte el próximo trimestre: está apostando a que el mercado de telecomunicaciones colombiano va a crecer durante la próxima década. Ese perfil de inversión (paciente, estructural, de mayor tamaño) es exactamente lo que Colombia necesita para financiar su transición productiva sin depender exclusivamente del gasto público.

Kopps Comercial genera más utilidades que Primax, Olímpica y Sodimac juntos. No tiene tiendas al público, no hace publicidad y no compite con nadie. Ese modelo tiene un nombre y una lección que aplica a cualquier sector.

El 30 de junio, la Superintendencia de Sociedades publicó su informe anual de las 10.000 empresas más grandes de Colombia con cifras al cierre de 2025. El titular oficial fue correcto: ingresos crecieron 5%, utilidades crecieron 13%. Lo que el titular no dice es esto: en el sector comercio, la empresa con más utilidades no es Terpel, no es Éxito, no es D1. Es Kopps Comercial, una empresa que la mayoría de ejecutivos y empresarios colombianos no podrían ubicar en un ranking si se los pidieran.

Kopps generó $1,13 billones en utilidades netas en 2025. Terpel —con ingresos casi tres veces mayores— no llega a esa cifra. D1, que aparece en el séptimo lugar del ranking general con $21,6 billones en ventas, tampoco. El margen neto de Kopps fue del 8,7%. El promedio del sector comercio fue del 3%. Ese diferencial no es una anomalía contable: es el resultado de un diseño de negocio que lleva años construyéndose y que tiene cuatro componentes que vale la pena leer con detenimiento.

Kopps Comercial no tiene una sola tienda al público. Es la distribuidora mayorista de Bavaria: el brazo que lleva la cerveza Águila, Poker, Club Colombia y Corona desde la fábrica hasta los tenderos, restaurantes, hoteles y discotecas de todo el país. Con 676 empleados mueve $12,97 billones al año —aproximadamente $19.200 millones de ingresos por empleado, uno de los ratios más altos del sector comercio colombiano.

El primer componente de su rentabilidad es el producto. La cerveza pertenece a una categoría donde el consumidor no deja de comprar cuando sube el precio. Si Bavaria ajusta el precio de una Águila $200 pesos, el consumidor no cambia a jugo de naranja. El hábito, la ocasión social y la preferencia de marca absorben el ajuste. En un año de inflación alta como 2025, eso significa que Kopps pudo trasladar sus costos al precio sin perder clientes. Quien distribuye televisores o viajes no puede hacer lo mismo.

El segundo componente es la exclusividad. Kopps no compite contra D1 ni contra Terpel. Opera en un nicho donde la escala de Bavaria y la exclusividad del portafolio le dan un poder de negociación que las cadenas de retail ordinarias no tienen. No necesita publicidad propia ni gestión de marca. Bavaria la hace por ella. Ese ahorro en costos de adquisición de clientes no aparece en el estado de resultados como una línea, pero sí en el margen.

El tercero es el apalancamiento en el crecimiento ajeno. Kopps no crece sola, crece cuando Bavaria crece. Bavaria creció 8,4% en ingresos y 44,8% en utilidades en 2025. Esa dependencia tiene un riesgo, si Bavaria pierde mercado, Kopps lo siente, pero también una ventaja, el motor de crecimiento es externo y está financiado por otro balance.

El cuarto es la barrera de entrada. es una barrera de relación. Los canales de distribución de Bavaria llevan décadas construidos. Una empresa que quisiera replicar el modelo tendría que construir desde cero la red de clientes, los acuerdos de exclusividad y la confianza operativa con el productor. Eso toma años y requiere un productor que quiera cambiar de operador logístico, lo cual Bavaria no tiene ningún incentivo de hacer mientras Kopps funcione.

El informe de Supersociedades confirma algo que el mercado colombiano sabe pero rara vez articula con datos: el sector servicios genera el 52,8% de todas las utilidades del país con apenas el 26,4% de los ingresos. El sector comercio mueve el 34,5% de los ingresos pero se queda con el 13,9% de las utilidades. Por cada peso que el comercio convierte en ganancia, el sector servicios convierte cinco.

Kopps es la excepción que confirma la regla, y por eso es instructiva. Logró márgenes de servicios dentro del sector comercio porque encontró el único segmento del retail colombiano donde la distribución opera con las características de un servicio especializado: exclusividad, baja competencia directa, producto con demanda inelástica y crecimiento apalancado en un productor dominante.

La pregunta que ese modelo plantea para cualquier empresario es directa:

¿existe en mi industria un nicho de distribución exclusiva de un producto con alta rotación y baja sensibilidad al precio?

Si existe y está desatendido, ahí puede estar la mayor oportunidad de margen del sector. No en vender más. En vender lo que el cliente no puede dejar de comprar.

La historia de Canacol Energy que KapitalPaper siguió desde el Brief del 24 de junio (cuando advertimos que la empresa tenía liquidez solo hasta el 10 de julio) produjo esta semana su primera consecuencia industrial de gran escala. Cerro Matoso, la mina de ferroníquel más grande de Colombia y la cuarta del mundo, detuvo temporalmente una de sus dos líneas de producción, reduciéndola a aproximadamente el 50% de su capacidad.

La secuencia de deterioro fue rápida. El 1 de julio Cerro Matoso redujo su operación en un 25% al recibir apenas 7.000 MBTU de gas lo cual representa el 55% del volumen contratado. Ocho días después, el suministro cayó a entre 5.000 y 6.000 MBTU diarios, cerca de una tercera parte del volumen pactado en el contrato vigente hasta 2029, lo que obligó a detener la segunda línea. La empresa ya contabiliza impactos sobre más de 220 puestos de trabajo directos (con 100 empleados exonerados temporalmente y más de 120 contratistas suspendidos) y compromisos diarios de $3.000 millones en regalías, impuestos y compras locales que están dejando de fluir hacia la economía de Montelíbano, Córdoba.

La dimensión exportadora agrava el cuadro. Cerro Matoso produjo más de 36.000 toneladas de ferroníquel en 2025 y tenía presupuestadas 32.100 para 2026, según Ricardo Gaviria, su presidente, en entrevista con La República. Con la producción a la mitad, esa meta es inalcanzable. La empresa ya inició conversaciones con sus clientes en Asia y Europa para reducir la colocación de ferroníquel en el mediano plazo.

El intercambio de cartas entre las dos empresas, revelado por Blu Radio, describe la tensión en términos que no dejan espacio para la diplomacia. Cerro Matoso acusa a Canacol de imponer condiciones “desproporcionadas e inviables”; Canacol responde que Cerro Matoso quiere “acceder a gas barato a costa de los hogares colombianos.” El árbitro final no será ninguna de las dos empresas: será la Superintendencia de Sociedades, que aún no se ha pronunciado sobre si reconoce en Colombia la decisión del tribunal canadiense de Alberta que autorizó a Canacol a terminar sus contratos de suministro. Canacol, por su parte, pidió a esa misma corte canadiense un plazo hasta el 30 de septiembre para definir si logra nuevos inversionistas o procede a la liquidación.

El efecto dominó ya alcanzó al carbón. Fenalcarbón advirtió esta semana que si Cerro Matoso reduce su operación de forma sostenida, la demanda de carbón en el sur de Córdoba podría caer hasta 50%, equivalente a unas 90.000 toneladas anuales que dejarían de comercializarse. Una crisis de gas de una empresa canadiense en insolvencia judicial está amenazando simultáneamente al ferroníquel, al carbón y al empleo formal en uno de los departamentos con menor diversificación económica del país.

Cencosud compró Makro por US$158 millones y se convierte en el jugador mayorista más relevante del comercio colombiano

El retail colombiano se reconfigura. La multinacional chilena Cencosud confirmó la compra del 100% de Makro en Colombia por US$158 millones, una operación que incorpora 21 tiendas en 16 ciudades y consolida al grupo en el formato mayorista o Cash & Carry, según los comunicados oficiales de la compañía.

La transacción tiene tres características que la distinguen de una compra ordinaria. Primera: fue financiada en su totalidad con recursos propios, sin crédito bancario ni financiamiento externo, una señal de solidez financiera en un mercado donde el crédito cuesta 12% anual. Segunda: con los datos de ventas combinados, la chilena pasaría a sumar ingresos por $5,97 billones, resultado de agregar los $4,21 billones de Cencosud y los $1,76 billones de Makro, ubicándola en el Top 10 del comercio colombiano. Tercera: la operación completa una plataforma mayorista regional que Cencosud ya construyó en Argentina en 2025 y opera en Brasil bajo la marca Giga.

El comprador, la familia Paulmann a través de Cencosud, no llegó a Colombia para quedarse quieto. En las últimas semanas confirmó también la compra del 51% del centro comercial Plaza Central en Bogotá por $459.000 millones y la adquisición de St. Marche en Brasil. Si la Superintendencia de Industria y Comercio autoriza la transacción, Colombia será uno de los mercados donde el grupo chileno tendrá una de las ofertas comerciales más diversificadas de la región, al integrar supermercados, centros comerciales y una plataforma nacional especializada en ventas mayoristas.

El ángulo que importa para el empresariado colombiano, en especial para restauranteros, tenderos, hoteles y emprendedores que hoy son clientes de Makro, es este: Cencosud llega al negocio mayorista con escala regional, poder de compra consolidado en tres países y tecnología de retail que Makro no tenía en los últimos años de operación bajo su anterior propietario SHV Interholding AG. La pregunta que KapitalPaper seguirá en los próximos meses es si esa escala se traduce en mejores precios y surtido para el cliente profesional colombiano, o simplemente en un cambio de logo.

El dólar en $3.192: los exportadores colombianos piden socorro y el nuevo gobierno tiene diez días para definir si los escucha

La divisa cerró a la baja, por debajo de los COP 3.200. Es el nivel más bajo desde principios de 2021 y consolida una apreciación del peso que ya supera el 20% en doce meses. La apreciación del peso colombiano tensiona la dinámica del sector agroexportador (por solo citar un efecto sectorial) al poner en riesgo US$10.258 millones y 2,5 millones de empleos.

Los tres motores de la apreciación son conocidos y ninguno es coyuntural. El diferencial de tasas Colombia-EE.UU. de casi ocho puntos porcentuales atrae capital especulativo. El optimismo post-electoral sobre el gobierno De la Espriella mantiene flujos hacia activos colombianos. Y el debilitamiento global del dólar tras los avances diplomáticos en Medio Oriente presiona a todas las monedas emergentes hacia arriba.

El efecto de la coyuntura cambiaria evidencia una paradoja que esta semana quedó más visible que nunca: el mismo peso fuerte que abarata las importaciones y reduce el costo de la deuda en dólares destruye la competitividad de precio de los sectores que sostienen el empleo rural del país (flores, banano, café, textiles). Para esos exportadores, cada punto de apreciación adicional es un recorte de margen que no pueden recuperar vía eficiencia en el corto plazo.

El nuevo gobierno toma posesión el 7 de agosto. Antes de esa fecha, el ministro designado de Hacienda Miguel Gómez tendrá que responder una pregunta que no tiene respuesta cómoda: ¿Colombia interviene el mercado cambiario para defender a los exportadores, o deja que el peso siga apreciándose y aprovecha el abaratamiento de importaciones para reducir la inflación que está en 6,14%? Las dos opciones son legítimas. Las dos tienen costos. Y la que elija definirá el primer mensaje real del nuevo gobierno al empresariado colombiano.

Archies vuelve a manos colombianas: el reacomodo del retail gastronómico tiene un patrón que vale la pena leer

Mientras Cencosud entra al mercado mayorista colombiano con capital chileno, otra transacción del sector gastronómico confirma el movimiento inverso: los operadores internacionales están afinando sus portafolios locales y dejando espacio para que el capital colombiano recupere marcas con historia.

Archies (fundada en 1993, la cadena de comida italiana más grande de Colombia en su mejor momento) pasó esta semana a manos de Archie’s Company S.A.S., una sociedad caleña conformada en partes iguales por Eugenio León Hurtado Acevedo, María Fernanda Sánchez Guevara y Fenics S.A.S. La nueva propietaria asume los 28 restaurantes que operaban bajo el control del grupo mexicano Alsea, que adquirió la cadena en 2016 por cerca de $51.000 millones (en medio del proceso de intervención de activos del Fondo Premium ligado al colapso de Interbolsa) y la vende ahora tras una década de operación.

La venta de Archies no significa una salida de Alsea del mercado local. El grupo mexicano conserva sus dos negocios de mayor escala en Colombia: Gastronomía Italiana en Colombia S.A.S., enfocada en los 157 restaurantes Domino’s, y Estrella Andina S.A.S., que maneja la licencia de Starbucks tras comprar la participación que compartía con Grupo Nutresa. La lógica de Alsea es la misma que describimos en el Brief de Nutresa del 24 de junio: concentrarse en marcas globales altamente estandarizadas (Domino’s y Starbucks) y desprenderse de marcas locales con mayores desafíos de reposicionamiento.

El ángulo que KapitalPaper destaca es el siguiente: uno de los socios del comprador, Fenics S.A.S., no proviene del sector gastronómico sino del inmobiliario y de confecciones. Eso sugiere que los nuevos dueños leen a Archies no solo como una cadena de restaurantes, sino como una plataforma de marca, ubicaciones de alto tráfico en centros comerciales y potencial inmobiliario-comercial. Si esa lectura es correcta, Archies en su segunda vida colombiana puede ser una historia muy distinta a la que fue en su primera. Si es incorrecta, los 28 restaurantes tendrán el mismo problema que tuvieron bajo Alsea: competir con informalidad que representa hasta el 80% del mercado de comidas rápidas.

La lectura de kapitalpaper: cuatro noticias, una sola historia

Darwin no dijo que sobrevive el más fuerte. Dijo que sobrevive el que mejor se adapta al entorno que tiene enfrente, no al que desearía tener. Las cuatro noticias de esta semana son la demostración más precisa de ese principio en el mercado colombiano de 2026: Cencosud no esperó el entorno perfecto para comprar; compró en el entorno que había. Canacol no pudo adaptarse al suyo y hoy elige entre vender o liquidar. Los nuevos dueños de Archies vieron en una marca desgastada una oportunidad que el operador internacional ya no supo leer. Y Cerro Matoso descubrió esta semana que tener un contrato firmado hasta 2029 no es lo mismo que tener un entorno estable. En Colombia, en julio de 2026, el entorno cambió más rápido que los contratos, más rápido que los planes de negocio y más rápido que la regulación. Lo que estas cuatro historias tienen en común es eso: todos los actores están respondiendo al mismo entorno, cada uno desde su capacidad de adaptación.

Cuatro actores, cuatro niveles de adaptación.

Cencosud demostró la mayor capacidad de adaptación de la semana. Leyó el entorno colombiano con precisión (peso fuerte, crédito caro para los competidores locales, formato mayorista subdesarrollado) y ejecutó sin deuda, con recursos propios, completando una plataforma regional que sus competidores tardaron años en construir. No necesitó certeza política para actuar porque su tesis de inversión era más fuerte que su incertidumbre sobre quién gobernaría desde el 7 de agosto.

Los nuevos dueños de Archies demostraron adaptación creativa. Vieron en una marca desgastada algo que Alsea, con toda su escala internacional, ya no sabía leer: una plataforma de ubicaciones de alto tráfico en centros comerciales, con treinta años de memoria de marca y potencial inmobiliario-comercial que va más allá de la pizza y la pasta. Si esa lectura es correcta, Archies en su segunda vida colombiana será una historia diferente. Si es incorrecta, los 28 restaurantes tendrán el mismo problema que tuvieron bajo Alsea.

Cerro Matoso enfrenta una adaptación forzada. Tiene contrato, tiene mercado, tiene producto y tiene tecnología. Pero depende de un insumo, el gas, que alguien más controla, y ese alguien está en quiebra judicial en Canadá. Su capacidad de adaptación esta semana no dependió de sus decisiones estratégicas sino de las de otro actor que ya no puede elegir libremente. Es el caso más inquietante de los cuatro: una empresa bien gestionada, limitada por una variable que no controla y que el Estado tampoco resolvió a tiempo.

Canacol es el caso donde el entorno superó la capacidad de adaptación antes de que la empresa pudiera responder. Ya no elige estrategia; elige entre dos formas de salida. Y en esa elección, paradójicamente, su insolvencia se convirtió en el mayor riesgo sistémico de la semana para la economía del Caribe colombiano.

El Estado como actor que no se adaptó.

La crisis de Cerro Matoso y la paradoja cambiaria comparten una causa común que los medios no han articulado con suficiente claridad: el Estado colombiano no se adaptó a su propio entorno. Cuando Colombia perdió su autosuficiencia energética en 2024 no construyó infraestructura alternativa, no diversificó proveedores de gas y no anticipó que el segundo productor privado del país podría caer en insolvencia judicial. El resultado es que Cerro Matoso paga hoy las consecuencias de una inadaptación institucional que no fue suya.

El dólar en $3.192 cuenta la misma historia desde el frente cambiario. Los exportadores de flores, banano, café y textiles no perdieron competitividad porque sean menos eficientes que hace un año: la perdieron porque el entorno se movió y la política pública no respondió. El peso se apreció más de un 20% en doce meses. Los márgenes de los exportadores cayeron en la misma proporción. Y el Estado, que controla los instrumentos de política cambiaria, llegó tarde a un debate que los agroexportadores llevan meses planteando.

La pregunta que el nuevo gobierno no puede eludir.

El gobierno De la Espriella toma posesión en 28 días y hereda exactamente este entorno: una cadena energética frágil que ya produjo su primera víctima industrial de escala, un tipo de cambio que destruye competitividad exportadora mientras controla la inflación, y un mercado de M&A donde el capital extranjero se mueve con más agilidad que la regulación colombiana.

Tres decisiones no admiten espera. Primero: intervenir la crisis de gas antes de que Cerro Matoso pare completamente (el Ministerio de Minas tiene herramientas regulatorias para actuar mientras la Superintendencia de Sociedades decide si reconoce el fallo canadiense). Segundo: definir una posición cambiaria explícita, porque con el dólar en $3.192 el silencio del gobierno entrante no es neutralidad, es una señal que el mercado leerá como omisión. Tercero: construir la infraestructura energética que el Estado no construyó cuando debía, porque Canacol no será el último proveedor de gas que enfrente dificultades en un país que ya importa lo que antes producía.

Pero hay una cuarta decisión, la más silenciosa y la más importante. Las cuatro noticias de esta semana describen un mercado donde los actores con mayor capital y escala (Cencosud, Alsea, Canacol) son los protagonistas visibles de la adaptación o la inadaptación. El 99,7% del tejido empresarial colombiano (las MiPymes) también enfrenta un entorno que cambió más rápido que su capacidad de respuesta. Pero a diferencia de Cencosud, no tiene capital propio para comprar. A diferencia de Alsea, no tiene marcas globales donde refugiarse. A diferencia de Canacol, no tiene un tribunal canadiense que le dé hasta el 30 de septiembre para resolver su situación. Solo tiene el entorno que tiene, y la obligación de adaptarse a él sin red.

Darwin tenía razón. Para KapitalPaper el reto para el nuevo gobierno es la disyuntiva de si Colombia va a construir las condiciones para que más empresas puedan adaptarse, o si va a seguir siendo un entorno donde solo sobreviven los que ya llegaron con todo.

Las cuatro noticias de esta semana no son hechos aislados. Son cuatro manifestaciones del mismo fenómeno: el mercado colombiano está redistribuyendo el riesgo en tiempo real, y cada actor lo hace desde su posición y con los recursos que tiene.

Vale precisar que, según la cobertura de Hoy Diario del Magdalena, el mandatario habría referido específicamente a sectores del Magdalena cercanos al Urabá antioqueño, una delimitación geográfica más puntual que la generalización hacia “el Magdalena” que terminó dominando el debate público posterior.

La respuesta del sector fue inmediata y dura. La Asociación de Bananeros del Magdalena y La Guajira (Asbama) rechazó la propuesta y advirtió que una reducción de la producción afectaría a más de 18.000 familias de la región Caribe, según confirmó la agremiación en un comunicado citado por El Colombiano. José Francisco Zúñiga Cotes, presidente ejecutivo de Asbama, fue directo: “Compartimos plenamente la necesidad urgente de garantizar agua potable para las comunidades del Caribe colombiano. Sin embargo, señalar al sector bananero como responsable de esta problemática y plantear la reducción de la producción como solución resulta técnicamente equivocado y desconoce tanto las causas estructurales de la crisis como el aporte social y económico que representa esta actividad para el Magdalena.”

Sin embargo la visión presidencial no responde a causas que inciden en el déficit en la oferta de agua. Los últimos fallos de la Contraloría General de la República, la Contraloría Distrital de Santa Marta y sentencias de la Corte Constitucional documentan con cifras oficiales por qué el diagnóstico presidencial está mal dirigido.

El primer hecho que la perspectiva presidencial no contempla es que la escasez en la oferta de agua en la región del Magdalena obedece más a problemas estructurales del servicio, es decir el problema no se explica solo por la oferta de agua sino por la gestión del servicio público. Según estudios realizados para 2020, ESSMAR —la empresa de acueducto del distrito— reportaba pérdidas diarias de 152 millones de litros por fugas en redes obsoletas, a los que se sumaban 130 millones de litros adicionales sustraídos mediante conexiones fraudulentas. En conjunto, 282 millones de litros se pierden cada día, lo cual es una cantidad e agua suficiente para abastecer y satisfacer las necesidades al consumo residencial de más de 900.000 habitantes. Paralelo a ello, y como un agravante adicional, la planta de tratamiento de agua potable operaba apenas al 44% de su capacidad instalada, según datos de la propia ESSMAR recogidos en dichas investigaciones.

El segundo hecho que no es abordado por el ejecutivo hace referencia al dinero para resolver el problema, el cual ya existe, pero se está asignando mal. El CONPES 4159 de 2025 destinó $786.032 millones a la construcción de plantas desalinizadoras que, según el propio documento de planeación, cubren apenas el 17,58% del déficit hídrico de la ciudad. En contraste, el Plan Maestro de Acueducto y Alcantarillado (el instrumento que ataca directamente las fugas y pérdidas que explican la mayor parte del desabastecimiento) recibió únicamente $37.719 millones, equivalentes al 5% de esa inversión total.

El Estado ya puso sobre la mesa más de 786 mil millones de pesos para resolver la crisis hídrica de Santa Marta. La decisión de dirigir el 95% de ese capital hacia la solución más visible políticamente (plantas desalinizadoras inaugurables con corte de cinta) en lugar de hacia la reparación de una red que pierde 282 millones de litros diarios es, según el estudio, el patrón que la literatura académica sobre políticas públicas describe como “asignación por visibilidad política” antes que por valor social real. La situación responde a un diseño institucional que explica el fenómeno de la escasez y que se extiende a la lógica de la distribución del agua en la región y los municipios que la integran. La evidencia descansa sobre los daños patrimoniales que en el período del 2019 al 2026 suman una cifra cercana a los 100 mil millones de pesos.

Lo que esto significa para el debate sobre el banano

Con esta evidencia documental, la posición de Asbama deja de ser solo la defensa gremial de un sector exportador y queda respaldada por hallazgos de control fiscal verificables: el problema de agua en el Magdalena no se resuelve recortando hectáreas de banano. Se resuelve reparando una red de distribución que desperdicia y permite extraer de manera indebida una cantidad de agua equivalente al consumo de casi un millón de personas, y reasignando los recursos del CONPES 4159 hacia las obras que efectivamente cierran la brecha del déficit hídrico, en lugar de hacia las que cubren menos del 18% de esa brecha.

Lo que está en juego económicamente para el banano

El banano no es un cultivo marginal en la economía exportadora colombiana. En 2025, el sector cerró con resultados históricos: 2,5 millones de toneladas exportadas, equivalentes a 133 millones de cajas de 20 kilogramos, por un valor de US$1.309 millones, según el balance de la Asociación de Bananeros de Colombia (Augura). Ese resultado consolidó a Colombia como el tercer mayor exportador de banano de América Latina y el Caribe.

La zona Caribe (Magdalena, La Guajira y Cesar, el área directamente afectada por la propuesta presidencial) concentra 20.478 hectáreas y produjo 51 millones de cajas en 2025. El sector sostiene además más de 53.000 empleos directos (aproximadamente uno por hectárea cultivada), en su mayoría formales y sindicalizados, según el presidente de Augura, Emerson Aguirre. En volumen, el banano es el primer producto agrícola de exportación de Colombia, por encima del café.

A esa presión política se suma otra completamente distinta: la cambiaria. El propio Zúñiga Cotes lo explicó con precisión en abril de 2026: “El banano colombiano se vende en dólares, pero se produce en pesos. Cada peso que cae el dólar es un golpe directo a la rentabilidad del productor.” Con el dólar tocando hoy su nivel más bajo en cinco años, ese golpe no es hipotético: es el escenario que el sector ya enfrenta sin necesidad de ninguna intervención estatal sobre sus cultivos.

Lo que el sector está viviendo realmente: productividad, no expansión

Un informe de la Dirección de Investigaciones Económicas, Sectoriales y de Mercado de Bancolombia (Grupo Cibest), publicado en junio de 2026, aporta tres datos que reformulan el debate desde la evidencia técnica del propio sector financiero del país.

El crecimiento no vino de más tierra, vino de más eficiencia. En 2025, la productividad del banano de exportación en la región Caribe (que agrupa Magdalena, La Guajira y Cesar en la metodología de Augura) alcanzó las 2.504 cajas por hectárea, frente a 2.160 en 2024, el nivel más alto desde que existe registro comparable (2007). El propio informe es explícito: “el área sembrada se ha mantenido muy estable, esta fue la principal vía de crecimiento el año pasado.” Es decir: el sector no se está expandiendo sobre nuevas tierras en el Magdalena. Está produciendo más banano en la misma superficie cultivada de siempre, mediante mejor manejo agronómico y control de enfermedades. El argumento de que existen “demasiadas plantaciones” debe leerse con esa precisión: el área no creció: lo que creció fue el rendimiento por hectárea.

El sector vive su mejor momento de la década, no una expansión descontrolada. Tras un crecimiento de aproximadamente 20% en toneladas exportadas durante 2025, el primer cuatrimestre de 2026 registra un incremento del 61% en volumen exportado, impulsado en parte por dificultades climáticas de competidores centroamericanos y por mayor comercialización de fruta excedentaria en el mercado spot, según Bancolombia. El debate sobre reducir cultivos llega exactamente en el momento de mayor dinamismo exportador del sector en años.

La amenaza hídrica real para el segundo semestre no es el banano: es El Niño. El reporte de junio de 2026 de la Administración Nacional Oceánica y Atmosférica de Estados Unidos (NOAA) indica una probabilidad cercana al 100% de presencia de El Niño durante el segundo semestre de 2026, con más del 60% de probabilidad de que alcance intensidad fuerte hacia finales de año. Los pronósticos del IDEAM, citados en el informe de Bancolombia, proyectan una reducción significativa de las precipitaciones en la región Caribe para ese período, con la temporada seca extendiéndose hasta el primer trimestre de 2027, el escenario más severo para los cultivos que no cuentan con sistemas de riego.

Este dato climático conecta directamente con el problema institucional documentado en este Brief: el mismo fenómeno de El Niño que amenaza con reducir el agua disponible para los cultivos bananeros sin riego es, simultáneamente, el factor que va a presionar aún más un sistema de acueducto urbano que en Santa Marta ya pierde 282 millones de litros diarios por fugas y conexiones fraudulentas. La escasez que se viene en el segundo semestre de 2026 no la va a causar el banano: la va a causar un fenómeno climático global sobre una infraestructura hídrica que, tanto en el campo como en la ciudad, nunca tuvo la resiliencia que debía tener.

La crisis de agua en el norte del Magdalena es real y la necesidad de garantizar agua potable a sus comunidades es innegociable. Pero la evidencia técnica disponible, tanto la de control fiscal sobre ESSMAR y Aguas del Magdalena como la climática de Bancolombia, NOAA e IDEAM, apunta a dos causas distintas de la que el presidente señaló en Ciénaga: una infraestructura estatal que pierde 282 millones de litros diarios y mil millones mal asignados, y un fenómeno de El Niño que va a reducir las lluvias en toda la región Caribe durante el segundo semestre, afectando por igual a los cultivos sin riego y al sistema de acueducto urbano. El cultivo de banano, que en 2025 y 2026 creció por productividad, no por expansión territorial, no es la variable que explica la crisis hídrica que se viene.

Anunciar la reducción de un cultivo de exportación sin un plan técnico, sin mesas de trabajo previas con el gremio y efectuada a diez días de una segunda vuelta presidencial, introduce exactamente el tipo de incertidumbre regulatoria que ahuyenta la inversión productiva, el mismo fenómeno que KapitalPaper documentó esta semana en el sector de la vivienda. Un sector que ya enfrenta presión cambiaria, precios estancados y riesgo climático no necesita una cuarta variable de incertidumbre política, especialmente cuando la evidencia técnica disponible indica que el origen del problema está en otro lugar.

Las 18.000 familias que dependen de esa agroindustria no deberían convertirse en daño colateral de un debate hídrico que la propia Contraloría ya documentó con nombres, fechas y cifras: el agua de Santa Marta y del Magdalena no falta. Se pierde, se roba y se invierte mal.

^{Fuentes verificadas: Hoy Diario del Magdalena, “Petro propone reducir cultivos de banano para garantizar agua en Ciénaga” (10 de junio de 2026) · El Tiempo, “Bananeros rechazan plan del presidente Petro para recortar cultivos por crisis de agua y advierten golpe al empleo en Magdalena” (junio 2026) · El Colombiano, “Bananeros rechazan propuesta de reducir cultivos y advierten de impacto sobre 18.000 familias del Magdalena” (junio 2026) · El Informador Santa Marta (11 de junio 2026) · Opinión Caribe, “El costo territorial de la agenda de Petro en el Magdalena” (3 de junio 2026) · Augura, balance anual 2025, cubierto por Portafolio, El Espectador, Semana, Infobae, AgroNET (abril 2026) · El Espectador, declaraciones José Francisco Zúñiga Cotes sobre revaluación del peso (abril 2026) · Bancolombia / Grupo Cibest, Dirección de Investigaciones Económicas, Sectoriales y de Mercado, “Panorama Sector Banano de Exportación” (junio 2026), con datos de Augura, DANE, NOAA e IDEAM · Carvajalino Slaghekke, A. (2026), “Escasez inducida: cómo la descoordinación institucional y la corrupción privan de agua a Santa Marta”, investigación basada en Contraloría Distrital de Santa Marta (Auto No. 009-2025, 12 de noviembre de 2025), Contraloría General de la República (2022-2024), ESSMAR (Informe de pérdidas del sistema de acueducto, 2020), DNP (CONPES 4159, 2025) y Diario La Libertad (6 de octubre de 2025)}

Lo que importa hoy, en cinco minutos

El 21 de junio Colombia eligió presidente. Esa misma semana, Nutresa firmó una compra en el exterior, Canacol pidió una prórroga para no liquidarse, y Ecopetrol perdió en un día lo que había ganado en un mes. Tres reacciones al mismo hecho son, casi siempre, el mejor diagnóstico de cómo el mercado interpreta lo que ocurre.

La estrategia de Nutresa que el ciclo electoral no logró frenar

Una vez terminado el proceso electoral que determinó la elección de Abelardo de la Espriella como nuevo presidente de Colombia (tiempo durante el cual el ecosistema empresarial estuvo a la expectativa de dicho resultado) hubo, como en toda regla, una excepción: Nutresa. El 19 de junio, dos días antes de la segunda vuelta presidencial, el Grupo Nutresa firmó un contrato de compraventa de acciones para adquirir el 100% de Universal Sweet Industries S.A., la histórica chocolatera ecuatoriana conocida como La Universal. La operación fue reportada formalmente ante la Superintendencia Financiera de Colombia.

Este movimiento ocurre en el momento exacto en que el resto del mercado colombiano de fusiones y adquisiciones está en suspenso, a la espera del plan del próximo Gobierno Nacional. Nutresa decidió no esperar.

La Operación

La Universal (fundada en Guayaquil en 1889, con más de 130 años de historia y dueña de marcas como Manicho, Cocoa La Universal y Huevitos) fue vendida por Bia Culinary and Snacks Investments S.L., su propietaria desde 2018. La compañía ecuatoriana reportó ventas de US$45 millones en 2025 según la plataforma Emis, aunque registros de la Superintendencia de Compañías de Ecuador, citado por Primicias, muestran ventas de US$65,2 millones con pérdidas de US$8,4 millones en el mismo año. Esta discrepancia entre fuentes conviene señalarla con transparencia, sin que ninguna de las dos cifras esté confirmada como definitiva por Nutresa.

El cierre de la transacción está condicionado a la obtención de autorizaciones regulatorias en Ecuador, según el comunicado oficial de Nutresa. La compañía colombiana (fundada en 1920 en Medellín como Compañía Nacional de Chocolates, hoy con ingresos trimestrales de US$349,4 millones y presencia en 82 países) busca con esta compra fortalecer su capacidad exportadora hacia mercados asiáticos a través del cacao ecuatoriano, según informó el propio grupo.

La secuencia completa: cuatro movimientos en dieciséis meses

La compra de La Universal no es un hecho aislado. Es la cuarta pieza de una secuencia que arrancó el mismo día en que Jaime Gilinski asumió la presidencia de Grupo Nutresa, el 27 de enero de 2025:

9 de agosto de 2025 — Nutresa anuncia la compra de Helados Mimo’s por $50.000 millones, fortaleciendo su negocio de helados. Toma control efectivo de la operación el 15 de mayo de 2026.

12 de mayo de 2026 — Vende su participación del 30% en Estrella Andina, operador de la franquicia Starbucks en Colombia.

14 de mayo de 2026 — Dos días después, cede su 39,99% en Bimbo Colombia.

19 de junio de 2026 — Firma el contrato para adquirir el 100% de La Universal en Ecuador.

Estas acciones muestran el desarrollo de una estrategia definida: Nutresa concentra capital en las categorías donde tiene ventaja competitiva real (cacao, chocolates, snacks y helados) y se desprende de participaciones minoritarias en negocios ajenos a ese núcleo, como una franquicia de café y una operación de panificación industrial. Es una estrategia de enfoque, ejecutada con disciplina y en una línea de tiempo definida, en un escenario político polarizado por el ciclo electoral más incierto que ha vivido el país en años, sin que ese contexto inhibiera su ejecución.

El contexto bursátil que respalda la apuesta

Estas decisiones operativas coinciden con una valorización extraordinaria de la acción de Nutresa en la Bolsa de Valores de Colombia. El título pasó de cotizar en COP $92.020 el día en que Gilinski asumió la presidencia a COP $311.060 el viernes 19 de junio de 2026 (un crecimiento del 238% en diecisiete meses). La capitalización bursátil de la compañía alcanzó cerca de $141 billones, ubicándola entre las empresas de mayor valor del mercado colombiano.

Las razones que explican el alza de la acción de Nutresa desde la llegada de Gilinski se resumen en tres factores: el primero es el efecto OPA sobre el mercado, que reacciona al cambio de control accionario; el segundo es la entrada de capital de Medio Oriente en el accionariado; y el tercero (el que para KapitalPaper es el componente más sostenible) es la ejecución estratégica concreta que hoy se traduce en esta cuarta adquisición.

El contraste que le da sentido a la historia

Holland & Knight describió el estado del mercado colombiano de M&A para 2026 con una frase que vale la pena citar completa: el país “entra en 2026 con mayores exigencias de gobernanza, mitigación fiscal y claridad regulatoria; por lo cual, habrá que esperar a que se defina el plan del próximo gobierno.” El inversionista típico de este año, según la misma firma, es “más técnico, más cauto y orientado a ejecución impecable”, con mayor uso de seguros de garantías y de mecanismos de mitigación de riesgo antes de cerrar cualquier operación.

Ese diagnóstico de cautela generalizada convive, en la misma semana, con al menos dos señales que lo contradicen parcialmente. La primera es Nutresa, que multiplicó por 3,4 veces su valor de mercado y cerró cuatro operaciones estructurales mientras el resto del país esperaba el resultado de las urnas. La segunda, en el extremo opuesto del espectro, es Canacol Energy, que según reportó El Tiempo esta semana, “solo tiene dinero para operar en Colombia hasta el 10 de julio” y alista un plan de liquidación si fracasa la venta de sus activos: evidencia de que la misma incertidumbre que algunos leen como riesgo a evitar, otros la leen como ventana para comprar barato o como urgencia de vender antes de que se cierre del todo.

Las lecciones que dejó la incertidumbre política

La lección estratégica para el empresariado colombiano tiene dos caras. La primera: la incertidumbre electoral paraliza a la mayoría del mercado, pero no paraliza a quien ya tiene tesis de inversión clara y capital disponible. Nutresa no esperó saber quién gobernaría desde el 7 de agosto para decidir qué negocios conservar y cuáles vender. Construyó su estrategia de portafolio con el calendario que le convenía a su negocio, independiente del calendario electoral del país.

La segunda cara es de timing regional: comprar una chocolatera ecuatoriana en pesos colombianos fuertes (con el dólar en mínimos de seis años tras la elección) resulta, en términos relativos, más barato hoy que hace dos meses. Gilinski compra activos extranjeros en el momento exacto en que la divisa local le da más poder de compra fuera del país. Para cualquier empresa colombiana con ambición de expansión regional, esa combinación de tesis de portafolio clara y ventana cambiaria favorable es, en sí misma, la lección de la semana.

Canacol Energy: el reloj de la liquidación corre, y el 10 de julio es la fecha límite

Canacol Energy, la canadiense que opera el principal sistema de gas natural del Caribe colombiano, advirtió ante el Tribunal del Rey de Alberta que solo tiene liquidez para operar en Colombia hasta el 10 de julio de 2026. Jason Bednar, su CFO y codirector ejecutivo interino, fue directo, y su declaración envía un mensaje al Gobierno colombiano: “Incluso si la empresa continúa beneficiándose de mayores ingresos por producción, dichos ingresos por sí solos no serán suficientes para sostener sus operaciones más allá de esa fecha.”

La empresa se encuentra en proceso formal de reorganización bajo protección judicial canadiense desde enero de 2026, con KPMG actuando como monitor. Contrató a Moelis & Company para vender sus activos colombianos, recibió interés “robusto” en una primera fase de oferentes, pero el proceso de ofertas vinculantes se extendió varias veces, hasta el 4 de mayo. Mientras tanto, intentó renegociar contratos de gas con 12 empresas clientes en Colombia y no llegó a ningún acuerdo; por tanto, la renuncia a esos contratos se tramitará directamente ante el tribunal canadiense.

Las tres rutas posibles de solución: primera, vender a través del proceso de oferta vigente; segunda, obtener financiamiento adicional tipo DIP (deudor en posesión) para ganar tiempo; si las dos anteriores no se materializan, la tercera implica ejecutar el plan de liquidación que la propia compañía ya tiene preparado.

¿Cuáles son las implicaciones para Colombia? Canacol es un proveedor clave de gas natural para la Costa Caribe, en un país que, como documentó KapitalPaper en el Brief del 25 de mayo (donde se estableció que el mercado secundario de gas cobra hasta 62% más que el mercado primario), ya enfrenta una asimetría tarifaria severa y una transición hacia la importación de gas tras perder su autosuficiencia energética en 2024. La salida o liquidación de uno de sus mayores productores domésticos agravaría exactamente el problema que ese Brief advertía: menos oferta nacional, más dependencia de gas importado y presión adicional sobre los precios que ya pagan pymes y hogares.

Ecopetrol cayó 8,52% un día después de la victoria que el mercado celebraba

El lunes 22 de junio, un día después del triunfo electoral que el mercado celebraba como favorable para el sector energético, la acción de Ecopetrol se desplomó 8,52% hasta cerrar en $2.790, su peor jornada desde mayo de 2023. La caída no debe tomarse como un hecho aislado: el índice MSCI Colcap retrocedió 4,38% esa misma sesión, arrastrado precisamente por Ecopetrol, en lo que analistas coincidieron en interpretar como una toma de utilidades encabezada por Ecopetrol tras el rally electoral.

La explicación combina dos factores. El primero de ellos es técnico: la acción acumulaba una valorización cercana al 15% entre la primera y la segunda vuelta, por lo que la confirmación del resultado activó esa toma de utilidades masiva

El segundo factor es externo: el Brent cayó 3,3% hasta US$77,90 el mismo lunes, después de que Estados Unidos autorizara temporalmente la comercialización de petróleo iraní en medio de avances diplomáticos con Teherán. Dado que una porción significativa de los ingresos de Ecopetrol depende del precio del crudo, ambas señales se sumaron en la misma jornada.

Lo que importa hoy, en cinco minutos.

Las tasas altas en Colombia no son solo culpa del BanRep: el Gobierno también las sube

Uno de cada dos pesos del ahorro colombiano está financiando al Gobierno. El fenómeno tiene nombre técnico, se le conoce como crowding out o desplazamiento y tiene consecuencias muy concretas para cualquier empresario que necesite crédito en Colombia hoy.

El ahorro total disponible en la economía colombiana se ha mantenido relativamente estable en los últimos años: su participación en el PIB es del 13,6% desde la pandemia. Lo que sí ha cambiado sustancialmente es su destino. Y ese cambio, acumulado año a año, construye el problema más silencioso y grave de la economía colombiana actual.

En cuatro años, la proporción del ahorro nacional capturada por el Gobierno pasó del 32% al 50%. El efecto impacta directamente sobre el sector privado, ya que al reducirse la liquidez disponible del 9% del PIB en 2023 al 6,6% en 2026, el capital se torna escaso y las tasas de interés suben como consecuencia natural de esa escasez.

¿Cómo sube el Gobierno las tasas sin tocarlas? El mecanismo es menos conocido que las decisiones del BanRep pero igualmente poderoso. Cuando el Gobierno gasta más de lo que recauda (déficit fiscal) necesita financiarse. Lo hace emitiendo deuda, es decir, emite Títulos de Tesorería (TES). Para que los inversionistas compren esos títulos en lugar de prestarle dinero al sector privado, el Gobierno debe ofrecerles una tasa de retorno competitiva. Y cuanto más grande es el déficit (con lo cual emite más TES), más alta debe ser esa tasa para atraer compradores. El resultado es una competencia silenciosa entre el Estado y el sector privado por el mismo ahorro disponible. El Estado gana casi siempre: su deuda es más segura y su necesidad de financiamiento no negocia (el gasto ya está comprometido). El sector privado resulta afectado por una simple razón de evaluación de riesgo efectuada por los bancos, los fondos de pensiones y los grandes inversionistas que prefieren comprar TES al 13,2% antes que prestarle a una empresa al mismo costo con mayor riesgo. De esa manera el crédito privado se encarece o simplemente no llega.

Hay dos elementos adicionales que tensionan aún más el escenario. El primero es el desplazamiento que el Gobierno efectúa sobre el sector privado al competir con este en el mercado internacional de capitales. En 2025, el Gobierno obtuvo más de US$10.700 millones mediante emisiones de bonos en dólares y euros, compitiendo directamente con las empresas privadas por ese mismo ahorro externo.

El segundo es la caída sostenida del ahorro nacional de largo plazo. El ahorro de las familias colombianas pasó de representar el 18,6% del PIB en 2005 a apenas el 6,4% en 2025. Para 2026 la proyección es del 2,4%. Son dos fenómenos simultáneos que se refuerzan: el ahorro estructural de las familias viene cayendo hace veinte años y el poco ahorro disponible que queda está siendo capturado en proporciones crecientes por el Estado.

En lo corrido de 2026, las compras netas de TES en el mercado secundario sumaron $38,5 billones, distribuidos así: fondos de pensiones y cesantías, $17,7 billones; carteras colectivas y fondos administrados, $9,4 billones; compañías de seguros y capitalización, $6,6 billones; bancos comerciales, $4,7 billones. Desde 2022, la participación de inversiones en deuda pública dentro de los activos de los bancos creció 2,1 puntos porcentuales hasta el 23,3% del total, mientras la cartera de crédito redujo su participación en 1,5 puntos, quedando en el 62,4%.

El BanRep no actúa solo. Bajar su tasa de referencia al 10% no resuelve el problema del crédito caro en Colombia si el Gobierno sigue absorbiendo el 50% del ahorro disponible a través de TES al 13,2%. Son dos instrumentos que apuntan en direcciones contrarias: uno intenta abaratar el crédito; el otro lo encarece estructuralmente al competir por los mismos recursos. El empresario colombiano que se pregunta por qué el banco le cobra el 20% por un crédito comercial mientras el ahorro de sus trabajadores rinde al 13,2% en TES no está ante una paradoja: está ante la arquitectura institucional que funciona para financiar al Estado. Mientras esa arquitectura no cambie, el sector privado seguirá disputando los remanentes del ahorro en un mercado donde la escasez impone su precio en cada documento de crédito que se suscriba.

La vivienda tocó fondo en 16 años: 7.468 unidades iniciadas en abril y el sector que Colombia eligió como motor de su economía hace 55 años sigue sin respuesta

En 1971, el economista canadiense Lauchlin Currie (ex asesor de Franklin Delano Roosevelt en el New Deal y nacionalizado colombiano) formuló para el gobierno de Misael Pastrana Borrero el plan de desarrollo conocido como Las Cuatro Estrategias. Su tesis central era simple: Colombia necesitaba un sector líder capaz de arrastrar a toda la economía. Currie eligió la construcción de vivienda. La razón era doble: el sector era intensivo en mano de obra no calificada (el perfil mayoritario de la fuerza laboral urbana colombiana) y sus encadenamientos hacia atrás eran extraordinariamente amplios, activando simultáneamente cerámica, acero, madera, electricidad, plomería, transporte y comercio.

Para financiar esa apuesta, se diseñó la Unidad de Poder Adquisitivo Constante para canalizar el ahorro de corto plazo hacia créditos hipotecarios de quince años y que en veinte años de vigencia permitió construir 951.000 nuevas viviendas y acumular 6 millones de cuentas de ahorro, según la Enciclopedia del Banco de la República.

Cincuenta y cinco años después, el Estado colombiano parece haber olvidado esa lección. Los datos de abril de 2026 son la prueba más elocuente de ese olvido.

En abril de 2026 se iniciaron apenas 7.468 viviendas en todo el territorio colombiano (entre proyectos VIS y No VIS), la cifra más baja para ese mes en 16 años. La última vez que el país construyó tan poco en un abril fue en 2010, cuando se registraron 7.573 unidades, según análisis de Corficolombiana. Frente a abril de 2022, cuando se iniciaron 20.256 viviendas, la caída acumulada es del 62% en cuatro años.

El PIB de las edificaciones acumula 10 trimestres consecutivos en terreno negativo, cerrando 2025 con una contracción del 7,5% (peor que la caída del sector minero en el mismo período). Corficolombiana lo describió sin eufemismos: “El sector vivienda inició 2026 con el peor arranque desde que se tiene registro. Los lanzamientos, iniciaciones y ventas registraron fuertes caídas y alcanzaron mínimos históricos, confirmando que el sector no solo permanece en contracción, sino que continúa profundizando su deterioro”.

Las causas estructurales de esta crisis fueron analizadas en profundidad en KapitalPaper: “Treinta años de política de vivienda: muchos decretos y pocos techos” (28 de febrero de 2026).

Detrás de los datos mensuales hay una realidad estructural relacionada con el actual comportamiento demográfico colombiano. En Colombia se constituyen cerca de 370.000 nuevos hogares cada año. El aparato productivo formal apenas logra poner en el mercado menos de 170.000 viviendas. La brecha entre demanda estructural y oferta real es de más de 200.000 unidades anuales, brecha que crece cada mes que el sector permanece paralizado.

Currie lo había calculado ya en 1971: existía un déficit de 650.000 viviendas en 1973 y uno proyectado de 1.300.000 para 1974. Cincuenta años de política habitacional (con sus aciertos y sus fracasos) no han cerrado esa brecha. Pero al desaparecer los instrumentos de gestión (subsidios, tasas accesibles, certeza regulatoria) la brecha se amplía a una velocidad que el mercado solo no puede compensar.

La consecuencia social de esa brecha no es un dato menor: cerca de 787.000 hogares quedaron excluidos del acceso a vivienda VIP y VIS en 2026 por el incremento del salario mínimo que elevó el precio máximo de la VIS, encareciendo su acceso en un contexto donde los ingresos reales no crecen al mismo ritmo.

Así las cosas, el próximo presidente tiene aquí su primera prueba empresarial concreta, con fecha y con una métrica clara. La demanda acumulada de 200.000 hogares por año que no encuentran vivienda formal es el combustible más poderoso que puede tener una política de reactivación. Los constructores no necesitan más que certeza: certeza sobre el subsidio, sobre la tasa y sobre las reglas del juego a 24 meses.

Colombia ya solucionó este problema una vez. Lo hizo en 1971, con un economista canadiense, un plan de cuatro estrategias y un instrumento de ahorro llamado UPAC. La solución no requiere originalidad: requiere voluntad política y comprensión del mecanismo. Las dos siguen siendo necesarias hoy. Y las dos siguen estando ausentes.

¿Qué tiene ISA que no tiene Ecopetrol?

En una semana cargada de noticias difíciles, hay una historia que merece el mismo espacio que los diagnósticos de crisis.

ISA Energía puso en operación el proyecto Piraquê en Brasil 16 meses antes de lo previsto. La obra demandó una inversión cercana a los US$800 millones y fue entregada con esa anticipación frente a la fecha establecida por la Agencia Nacional de Energía Eléctrica de Brasil —ANEEL—, según el comunicado oficial de la compañía cubierto por El Colombiano, La República y Valora Analitik.

Para dimensionar el hecho: Piraquê integra más de 1.100 kilómetros de circuitos de líneas de transmisión, ocho subestaciones y 2.250 MVA de transformación que fortalecen el flujo de energía desde el norte de Minas Gerais hacia los principales centros de consumo del sureste brasileño. Es uno de los proyectos de transmisión eléctrica más relevantes en ejecución en Brasil y un habilitador concreto de la transición energética en ese país. Gabriel Jaime Melguizo, vicepresidente de Transmisión de Energía de ISA, señaló que el logro “no solo demuestra la capacidad de ejecutar proyectos de alta complejidad con excelencia, sino que también acelera el cumplimiento de metas estratégicas hacia 2040.”

ISA es filial de Ecopetrol y, por tanto, del Estado colombiano. Eso significa que mientras Ecopetrol acumula en 2026 una crisis de gobernanza con imputación penal a su presidente, renuncia de un miembro de junta, rebaja de calificación crediticia por Moody’s a Ba2 y flujo de caja libre negativo proyectado para dos años consecutivos, su filial de infraestructura entrega un proyecto de US$800 millones con 16 meses de anticipación en el mercado de transmisión eléctrica más competitivo de América Latina. Dos empresas del mismo holding estatal. Resultados radicalmente opuestos.

La pregunta es por qué Ecopetrol no logra hacer lo mismo con su propia gestión.

La respuesta es independencia de gestión, foco operativo y ausencia de interferencia política en las decisiones técnicas. Esa diferencia es la lección más valiosa que el debate sobre la gobernanza corporativa en Colombia debería estar procesando.

Hay una escena que se repite en cada elección colombiana. Los candidatos hablan de transformación, de milagros, de revoluciones. Los medios debaten escándalos, frases y encuestas. Y el país real, aquel que es habitado por el del emprendedor o el tendero que no llega al tercer año de negocio, el del niño del Chocó que nunca llegará a la universidad, el del campesino del Catatumbo que lleva décadas viendo pasar ejércitos y guerrillas sin que nada cambie, ese país sigue esperando que alguien le hable en serio.

Esta segunda vuelta entre Abelardo de la Espriella e Iván Cepeda es, en su superficie, un choque entre la derecha y la izquierda. Pero debajo de esa narrativa hay algo que este análisis se propone decir sin rodeos y es lo siguiente:

El país que hereda el ganador

Antes de analizar las propuestas, hay que mirar la herencia. Quien llegue a la Casa de Nariño el 7 de agosto recibe un país con al menos seis urgencias simultáneas que no admiten espera:

Un déficit fiscal superior al 6% del PIB que limita cualquier promesa de gasto.

Un coeficiente de Gini por encima de 0.54 que nos ubica entre los países más desiguales del planeta.

Más de 27.000 combatientes de grupos armados activos en cerca de 600 municipios.

Un tejido empresarial donde el 70% de las empresas muere antes de los tres años. Contratos de gas doméstico que se agotan hacia 2027-2028 sin un plan de reemplazo claro. Y,

una movilidad social tan baja que un hijo de familia pobre necesita en promedio once generaciones para alcanzar el ingreso medio del país.

Ese es el punto de partida y curiosamente ese escenario no lo describe ninguno de los discursos de campaña.

De la Espriella: La Patria Milagro que necesita aritmética

El abogado costeño ha construido una campaña poderosa sobre tres pilares que resuenan con fuerza en una sociedad agotada:

seguridad sin negociación,

Estado más pequeño, y

crecimiento económico acelerado.

Su programa, que él llama “Patria Milagro”, promete llevar a Colombia a un crecimiento del 7% anual, generar 3 millones de empleos en cuatro años, reducir el Estado en una cuarta parte y recuperar el control territorial en 90 días.

El problema no es la ambición. El problema es la aritmética.

Sobre el modelo de crecimiento y desarrollo: La propuesta de De la Espriella se articula sobre cinco motores simultáneos:

• Reactivar la producción petrolera hasta 1,3 millones de barriles diarios mediante nuevas concesiones y fracking, lo que generaría entre COP 15 y 20 billones adicionales en regalías;

• Desregulación masiva bajo la regla de eliminar dos normas por cada una nueva que se cree;

• Creación de zonas económicas especiales con exenciones tributarias para atraer inversión extranjera;

• Reducción de la carga parafiscal para incentivar la formalización laboral; y

• una declaratoria de emergencia económica en los primeros días de gobierno para tomar decisiones estructurales con rapidez.

La lógica es de oferta: si se eliminan las fricciones que encarecen producir, contratar e invertir en Colombia, el capital privado nacional e internacional llenará el espacio que el Estado deja, generando empleo, recaudo y crecimiento. Su fórmula vicepresidencial, el exministro de Hacienda José Manuel Restrepo, añade credibilidad técnica a este esquema y es la señal más clara de que la propuesta busca tranquilizar a los mercados financieros y a los organismos multilaterales desde el primer día.

Evaluación crítica del modelo económico: La lógica de oferta tiene sustento empírico en economías con alta carga regulatoria que deprime la inversión, y Colombia tiene efectivamente ese problema, los costos de formalidad son desproporcionados y la inseguridad jurídica ha ahuyentado capital en los últimos cuatro años. Sin embargo, el programa enfrenta tres contradicciones internas que ningún discurso de campaña resuelve.

• Primera: la aritmética no cierra. Propone simultáneamente reducir impuestos corporativos, aumentar el gasto en seguridad, construir siete megacárceles, sanear COP 10 billones de deuda hospitalaria y estabilizar el déficit en 4,8% del PIB en los primeros 360 días. Economistas independientes señalan que la viabilidad del ajuste de COP 70 billones sin una reforma tributaria que compense la reducción de impuestos genera dudas serias: si el recaudo cae y el gasto no se recorta en la magnitud prometida, el déficit podría empeorar antes de mejorar.

• Segunda: el gasto público es mayoritariamente inflexible. Entre transferencias territoriales, pensiones, servicio de la deuda y nómina del sector defensa, más del 75% del presupuesto nacional no se puede tocar sin reformas constitucionales o legales que requieren mayorías en el Congreso que De la Espriella no tiene garantizadas. La promesa de reducir el Estado en una cuarta parte choca con esa realidad antes de ejecutar el primer decreto.

• Tercera: la apuesta petrolera como motor de crecimiento inmediato ignora los tiempos reales de la industria: un contrato de exploración firmado hoy tarda entre cinco y ocho años en producir primer barril. Los COP 15 a 20 billones adicionales en regalías que promete el programa no llegan en el primer periodo de gobierno; llegan, si todo sale bien, en el segundo.

Sobre el crecimiento: Pasar del 3% actual al 7% anual requeriría una combinación de inversión privada masiva, productividad total de los factores y estabilidad institucional que ningún país latinoamericano ha logrado sostener sin décadas de preparación. Corea del Sur, el modelo que invoca De la Espriella, no lo consiguió con Estado mínimo, por el contrario lo consiguió con un Estado muy activo en educación, industria y tecnología durante treinta años. La promesa del 7% no tiene un mecanismo de transmisión creíble explicado en el programa.

Sobre la reducción del Estado: Un ajuste fiscal de COP 70 billones en un país donde el gasto social es ya insuficiente para las necesidades reales que implica, inevitablemente, comprimir servicios que hoy sostienen a los más vulnerables. La teoría del goteo que se interpreta como la reducción de impuestos, la atracción de inversión, la generación de empleos, reducir pobreza, tiene evidencia empírica muy mixta en contextos de desigualdad estructural alta. En Colombia, décadas de bonanza petrolera con baja tributación no redujeron el Gini de forma significativa.

Sobre la seguridad: El modelo Bukele que inspira su propuesta operó sobre pandillas urbanas en un país de 6 millones de habitantes sin economía del narcotráfico integrada al territorio. Colombia tiene guerrillas con cincuenta años de arraigo, economías ilegales que sostienen comunidades enteras y una geografía que hace imposible la lógica del operativo masivo de detenciones. Recuperar el territorio en 90 días no tiene ningún soporte histórico ni técnico. El Plan Colombia original costó miles de millones de dólares y dos décadas sin lograr la pacificación estructural.

Su fortaleza real: Más allá de las promesas que no cierran aritméticamente, hay un núcleo del programa de De la Espriella que responde a problemas reales y documentados. Colombia tiene efectivamente una carga regulatoria y burocrática que castiga la iniciativa privada, encarece la formalización y genera incentivos perversos para operar en la informalidad.

La combinación de José Manuel Restrepo como fórmula vicepresidencial con un discurso de disciplina fiscal y seguridad jurídica es un señal a los mercados financieros internacionales desde el primer día, pero también genera preguntas incomodas: El crecimiento del 10,6% en 2021 fue, en buena medida, un rebote estadístico: la economía colombiana había caído un 7% en 2020 por la pandemia, y cualquier reactivación producía números espectaculares sobre esa base deprimida. Eso no le quita mérito a la gestión de la reactivación, pero sí pone en perspectiva la narrativa del “milagro”.

Más relevante para evaluar su papel como prenda de garantía es el asunto del Fondo de Estabilización de Precios de los Combustibles —FEPC—. Aunque el gobierno Duque saneó una deuda inicial de 17 billones de pesos acumulada en 2019, la subida de los precios internacionales del combustible siguió generando deuda en ese fondo.

El gobierno Duque, con Restrepo como ministro, planteó subir el precio de la gasolina en sus últimos meses, pero finalmente no cumplió el ajuste completo, y ese déficit llegó al gobierno Petro en 37 billones de pesos. La disputa sobre quién tiene la razón en este punto sigue activa entre Restrepo y sus sucesores, pero lo que La Silla Vacía documentó es que la decisión de no hacer el ajuste completo antes de entregar el gobierno fue una elección política que transfirió una carga fiscal real al siguiente periodo.

La presencia de Restrepo genera una paradoja central: Consiste en la tensión profunda entre de su perfil y el programa de De la Espriella que merece nombrarse. Restrepo es un economista de formación ortodoxa, defensor de la regla fiscal, crítico severo del deterioro de las finanzas públicas bajo Petro. Ha señalado públicamente que Colombia está cosechando “un profundo deterioro en materia fiscal” y ha pedido no dejarle al siguiente gobierno una flexibilización de la regla fiscal que “envía pésima señal a las calificadoras de riesgo”.

El problema es que el programa de De la Espriella propone simultáneamente reducir impuestos corporativos, aumentar el gasto en seguridad, construir megacárceles y sanear deuda hospitalaria. Esa combinación es, en términos técnicos, exactamente el tipo de promesa que un economista ortodoxo como Restrepo criticaría en cualquier otro candidato.

La pregunta que nadie ha respondido públicamente es cuál de los dos manda cuando hay que elegir entre la disciplina fiscal que Restrepo defiende y las promesas de gasto que De la Espriella ha hecho en campaña. En los gobiernos donde esa tensión no se resuelve antes de llegar al poder, la resuelve la crisis.

Cepeda: el diagnóstico correcto con el historial incómodo

El senador del Pacto Histórico llega a la segunda vuelta con algo que pocos candidatos tienen: un diagnóstico sobre los problemas estructurales de Colombia que es, en lo fundamental, correcto. La desigualdad no se resuelve solo con crecimiento. La paz no se construye solo con bombas. La salud y la educación universales son condiciones del desarrollo, no sus consecuencias.

El problema de Cepeda no es lo que dice. Es lo que ya hizo.

Fue uno de los arquitectos de la Paz Total del gobierno Petro, una política que terminó fortaleciendo a los grupos armados en lugar de desmovilizarlos, que usó las mesas de diálogo para expandirse territorialmente, y que dejó el Catatumbo en la peor crisis humanitaria reciente del país. Cuando se le pregunta por ese fracaso, Cepeda no da una autocrítica clara. Habla de continuar y profundizar. Esa ausencia de diagnóstico propio sobre lo que salió mal es, para un analista serio, una señal de alarma más grave que cualquier diferencia ideológica.

Sobre el modelo de crecimiento y desarrollo: El programa de Cepeda no está construido como un documento tecnocrático con metas numéricas de PIB o inversión extranjera. Su lógica es explícitamente keynesiana:

Su apuesta central es lo que llama una “economía productiva, diversificada y socialmente incluyente”, articulada en tres ideas:

• Fortalecer el mercado interno elevando los ingresos de los trabajadores y los pobres,

• Convertir a Colombia en una potencia agroalimentaria aprovechando su biodiversidad y capacidad agrícola, y

• desarrollar economías territoriales hoy marginadas, en esa incluye de manera potencial al Pacífico, la Amazonia y el Llano mediante turismo sostenible, biotecnología, pesca artesanal y energías renovables.

El Estado, en este esquema, no es solo redistribuidor sino “emprendedor e innovador”, un concepto que Cepeda toma de la economista Mariana Mazzucato y que implica inversión pública en sectores que el mercado privado no desarrolla solo.

Evaluación crítica del modelo económico: La lógica keynesiana de Cepeda tiene sustento empírico en contextos de baja demanda interna y alta desigualdad, es decir, cuando los más pobres reciben ingreso, lo gastan casi íntegramente en el mercado local, generando un multiplicador que el ingreso de los más ricos no produce porque se fuga hacia el ahorro o el exterior. Ese mecanismo es real. Sin embargo, el programa tiene tres fragilidades estructurales que ningún discurso en plaza pública resuelve.

• Primera: la apuesta agroalimentaria y territorial requiere inversión masiva en infraestructura vial, conectividad y titulación de tierras que el Estado colombiano lleva décadas prometiendo y no ejecutando, no por falta de voluntad sino por incapacidad institucional demostrada.

• Segunda: el concepto de “Estado emprendedor” funciona cuando hay instituciones técnicas sólidas y aisladas de la captura política, como en Corea del Sur o Finlandia. En Colombia, donde la corrupción consume entre el 4% y el 5% del PIB anualmente, un Estado más activo en la economía sin una reforma institucional profunda y simultánea puede reproducir exactamente el mismo problema que se quiere resolver.

• Tercera: el programa no define con precisión cómo se financia la transición entre el modelo actual y el modelo propuesto, en los primeros dos años críticos, cuando el nuevo gobierno hereda el déficit, antes de que los multiplicadores keynesianos generen el recaudo adicional que la propuesta necesita.

Sobre el gasto social: Prometer la universalización de la salud, continuar las reformas educativas y ampliar los programas de bienestar sobre las finanzas públicas que hereda es, en el mejor de los casos, una apuesta de alto riesgo fiscal. En el peor, es repetir el error del gobierno saliente: prometer más de lo que el Estado puede financiar de forma sostenible, erosionar la confianza de los mercados y terminar con menos recursos para los programas sociales que se querían expandir.

Sobre las MiPymes: Su discurso habla de “estimular la producción empresarial y el emprendimiento microempresarial”, pero el programa no contiene una política articulada para reducir la mortalidad empresarial, mejorar el acceso al crédito formal o elevar la educación financiera del emprendedor colombiano promedio. Las palabras están. El mecanismo, no.

Su fortaleza real: El valor más sólido del programa de Cepeda no está en sus promesas de gasto, que enfrentan un techo fiscal severo, sino en la coherencia de su diagnóstico sobre las causas profundas del subdesarrollo colombiano. La evidencia internacional es consistente en un punto que su programa capta correctamente: los países que lograron reducir desigualdad de forma duradera no lo hicieron solo con crecimiento, sino con inversión sostenida en capital humano (primera infancia, calidad educativa, salud preventiva) combinada con mercados internos fortalecidos.

Su apuesta por la diversificación productiva hacia la agroalimentación, el turismo sostenible y la biotecnología territorial no es un sueño ideológico: es la única salida estructural a una economía que lleva décadas atrapada en la dependencia de un solo recurso no renovable.

En derechos de mujeres, minorías étnicas y comunidades históricamente excluidas tiene el programa más explícito y articulado de los dos. En la dimensión de paz, aunque su credibilidad está afectada por la Paz Total, su marco conceptual (atacar causas estructurales de la violencia junto con negociación diferenciada y condicionada) sigue siendo más consistente con la evidencia internacional sobre resolución de conflictos que el modelo de confrontación pura ofrecido por de la Espriella.

La fortaleza de Cepeda está en que señala con precisión los problemas que Colombia realmente tiene que resolver en el largo plazo.

El elefante en la habitación: la energía

Hay un tema que ambos candidatos tratan con una superficialidad que debería alarmar a cualquier colombiano con perspectiva de largo plazo: el modelo energético.

Colombia tiene los contratos de gas doméstico agotándose hacia 2027-2028. Depende del petróleo para financiar cerca del 40% de sus exportaciones. Y enfrenta un cambio climático que ya está afectando la generación hídrica que sostiene el 70% de su electricidad.

De la Espriella quiere más petróleo y fracking. Tiene razón en que Colombia necesita esos ingresos hoy. Pero apostar el modelo de los próximos veinte años al hidrocarburo es construir sobre una plataforma que los mercados globales de capital están abandonando aceleradamente.

Cepeda quiere continuar la transición energética. Tiene razón en la dirección. Pero querer la transición sin los recursos fiscales para financiarla, con un sector privado energético que perdió confianza regulatoria, puede dejar al país sin ingresos petroleros y sin renovables maduras al mismo tiempo.

Lo que ninguno dice es la verdad completa:

Eso requiere un pacto de Estado de veinte años que trasciende cualquier período presidencial. Y ninguno lo está proponiendo.

Las cinco preguntas que nadie les ha hecho

Un electorado informado merece respuestas a preguntas que los debates habituales evitan:

Pregunta 1 — La aritmética de la transición.

“Colombia depende del petróleo para financiar aproximadamente el 40% de sus exportaciones y una parte crítica del recaudo fiscal. Los contratos de gas doméstico se agotan hacia 2027-2028. ¿Con qué fuente de ingresos específica reemplazará esos recursos durante su gobierno? Presente el número, el plazo y el mecanismo concreto, no la dirección general.”

Esta pregunta pone a los dos en un callejón sin salida cómoda. De la Espriella tendrá que explicar por qué apostar a más petróleo es viable cuando los mercados de capital globales ya están saliendo de esos activos y los plazos de exploración superan ampliamente un período presidencial. Cepeda tendrá que explicar cómo financia la transición energética con unas arcas públicas deterioradas y un sector privado energético que perdió confianza regulatoria durante el gobierno que él quiere continuar.

Pregunta 2 — El territorio como nudo gordiano

Los departamentos con mayor riqueza energética del país —La Guajira, el Catatumbo, el Llano— son simultáneamente los de mayor conflicto armado, mayor pobreza y menor presencia institucional efectiva. ¿Cuál es su estrategia concreta para que la renta energética de esos territorios se quede en ellos y no los deje más pobres y violentos de lo que hoy están? ¿Qué le diría específicamente a una comunidad wayuu, a un campesino del Catatumbo o a un llanero que ha visto pasar décadas de extracción sin desarrollo local?

Esta pregunta conecta en una sola los tres problemas centrales del análisis: energía, paz y equidad territorial.

Le exige a De la Espriella explicar cómo su modelo de libertad económica y reducción del Estado llega a territorios donde el Estado nunca ha existido con suficiente fuerza, y donde sin presencia institucional no hay ni mercado ni seguridad posible. Y le exige a Cepeda explicar por qué su propuesta de transformación estructural sería diferente a la de Petro, que con un discurso similar terminó dejando el Catatumbo en la peor crisis humanitaria reciente del país.

Pregunta 3 — La aritmética que Restrepo no puede resolver solo

Doctor De la Espriella, su fórmula vicepresidencial, José Manuel Restrepo, defiende públicamente la disciplina fiscal estricta y ha criticado con dureza cualquier flexibilización de la regla fiscal. Usted promete simultáneamente reducir impuestos corporativos, aumentar el gasto en seguridad, construir siete megacárceles y sanear COP 10 billones de deuda hospitalaria. Cuando llegue el momento de elegir entre la ortodoxia fiscal de su vicepresidente y las promesas que hizo en campaña, ¿quién manda?.

Y al senador Cepeda: su modelo keynesiano depende de un multiplicador de demanda interna que tarda entre dos y tres años en generar recaudo adicional. ¿Con qué financia el gasto social en los primeros veinticuatro meses, antes de que ese multiplicador se active, sobre unas finanzas públicas donde el 86% del presupuesto ya está comprometido en obligaciones inflexibles?

Esta pregunta desnuda la contradicción interna más grave de cada programa. A De la Espriella le exige resolver en público la tensión entre su vicepresidente técnico y sus promesas políticas, tensión que en los gobiernos donde no se resuelve antes del poder la resuelve la crisis. A Cepeda le exige el número concreto que su programa sistemáticamente omite: qué paga primero, qué recorta y a quién le dice que espere.

Pregunta 4 — El 99% empresarial y la mortalidad que nadie quiere medir

El 70% de las empresas colombianas muere antes del tercer año. No por exceso de impuestos ni por falta de ideología: por incapacidad de leer un flujo de caja, por imposibilidad de acceder a crédito formal a tasas que no las asfixien, y por mercados locales que desaparecen cuando hay inseguridad en el barrio. Doctor De la Espriella: ¿cuál es el mecanismo concreto, con presupuesto y plazo, mediante el cual su política de desregulación le enseña a un microempresario del Pacífico a sobrevivir el tercer año?.

Senador Cepeda: su Banco del Pueblo promete financiar 200.000 microempresas familiares en cuatro años. Colombia ya tiene Bancóldex, Findeter, el Fondo Emprender y múltiples fondos de garantías que no llegan a ese segmento. ¿Por qué llegaría el suyo, y qué hace diferente a su propuesta de las que ya existen y han fracasado?

Esta es la pregunta que más le importa al país real y la que menos aparece en los debates. Obliga a los dos a salir de las abstracciones macroeconómicas y hablar del tendero, la modista, el transportador independiente. Y tiene la virtud de que ninguna respuesta ideológica la satisface: exige mecanismos, no principios.

Pregunta 5 — La movilidad social y las once generaciones

Un hijo de familia pobre en Colombia necesita en promedio once generaciones para alcanzar el ingreso medio del país. Eso significa que la decisión sobre la vida de un niño nacido hoy en Quibdó, en Tierralta o en la periferia de Soacha no la toma ninguno de los dos: la tomaron gobiernos de hace doscientos años y la tomarán gobiernos de dentro de doscientos.

Senador Cepeda: usted propone expandir cobertura en primera infancia y fortalecer la calidad docente, exactamente lo mismo que propusieron los últimos cinco gobiernos sin lograrlo. ¿Qué hace diferente su ejecución a la de todos los que prometieron lo mismo antes?.

Doctor De la Espriella: usted dice que el crecimiento económico es el ascensor social más poderoso. Colombia creció a tasas del 6% y 9% entre 2010 y 2014 y el Gini no se movió de forma significativa. ¿Por qué el crecimiento que usted promete produciría un resultado diferente al que produjo el crecimiento que ya tuvimos?

Esta pregunta tiene una particularidad técnica que la hace especialmente difícil: usa los datos del propio país contra cada candidato. No es una trampa ideológica sino una exigencia de evidencia. Y toca el nervio más profundo del debate, porque la movilidad social es el único indicador que resume en un solo número si un modelo de desarrollo funciona o no para los que más lo necesitan.

Pregunta 6 — El poder real y la deuda con quienes financiaron la campaña

Detrás de toda candidatura hay una red de apoyos que no aparece en los discursos pero sí en las decisiones de gobierno. Doctor De la Espriella: usted recibió el respaldo de sectores del establecimiento empresarial, de gremios y de grupos políticos regionales con agendas propias.

Senador Cepeda: usted llega con el aparato del Pacto Histórico, los movimientos sociales que movilizaron su campaña y la influencia directa del presidente saliente, que intervino abiertamente en la contienda.

La pregunta para los dos es la misma: nombren una decisión concreta de gobierno que tomarían aunque su principal base de apoyo se los exija no tomar. No un principio general. Una decisión específica, con nombre y consecuencia.

Esta es la más incómoda y por eso la más necesaria. Un candidato que no puede responderla en treinta segundos con un ejemplo concreto está revelando, en ese silencio, más de lo que revelaría cualquier respuesta.

La conclusión que el análisis arroja

Si el criterio es el bienestar de largo plazo de Colombia, es decir, la reducción real de la desigualdad, construcción de paz duradera, desarrollo de un tejido productivo diversificado y sostenible, el análisis técnico apunta hacia una conclusión incómoda para ambos lados:

Cepeda tiene el diagnóstico más correcto sobre los problemas estructurales del país. De la Espriella tiene el marco macroeconómico más ordenado para el corto plazo. Colombia necesita las dos cosas simultáneamente, y los dos candidatos representan versiones unilaterales de esa ecuación.

La ventaja marginal de Cepeda en la dimensión de largo plazo se sostiene solo si él mismo abandona la continuidad acrítica del modelo Petro, presenta una estrategia fiscal creíble y demuestra que su programa económico no es hostil al emprendimiento y la inversión privada. Si esas condiciones no se cumplen, la ventaja se invierte.

La ventaja de De la Espriella en la dimensión de estabilidad macroeconómica se sostiene solo si sus promesas de seguridad y crecimiento se aterrizan en mecanismos reales y no en retórica militarista sin soporte técnico. Si las promesas del 7% y los 90 días son solo marketing electoral, el país habrá cambiado de modelo sin resolver ningún problema de fondo.

La verdad que ningún candidato ha dicho

El bienestar de Colombia en los próximos veinte años depende menos de quién gane el 21 de junio que de si el ganador tiene la grandeza política de gobernar para todos y no solo para quienes lo eligieron.

Colombia necesita un presidente que le diga la verdad al país: que los recursos son limitados, que la paz tiene costos que la sociedad debe asumir, que el modelo extractivo tiene fecha de vencimiento, y que la desigualdad no se resuelve ni con el mercado solo ni con el Estado solo.

Esa conversación honesta con el país es la que ninguno de los dos ha iniciado todavía.

Y sin ella, el voto más informado sigue siendo un voto a ciegas.

KapitalPaper es una publicación de análisis económico independiente. Este artículo fue elaborado con base en los programas de gobierno publicados por ambas campañas y las declaraciones públicas de los candidatos.

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Addi lleva ocho años construyendo lo que a primera vista parece una fintech de crédito al consumo. No lo es. Es un motor de datos: cincuenta terabytes de información sobre comportamiento de compra acumulados en más de diez mil millones de eventos transaccionales. Ese activo es irreplicable en el corto plazo por cualquier banco tradicional, no por falta de capital sino por falta de tiempo y de escala.

El resultado: US$1.020 millones en capital comprometido entre equity y deuda, ingresos anuales recurrentes superiores a US$200 millones con márgenes que superan los de Nubank según análisis del sector, seis trimestres consecutivos rentable y presencia en el 94% de los municipios del país con 2,7 millones de clientes activos y 33.000 comercios aliados. En abril de 2026, J.P. Morgan firmó una línea de crédito estructurada de US$130 millones —la más significativa que un banco global haya otorgado a una fintech colombiana.

El 47% de los usuarios de Addi no tiene tarjeta de crédito. La alternativa anterior era el gota a gota. Frente a eso, Addi compite con la informalidad financiera, no con los bancos, y en ese mercado no tiene competidor real. Eso lo vio Andreessen Horowitz en rondas tempranas. Eso lo vio GIC, el fondo soberano de Singapur. Eso lo vio J.P. Morgan. Los fondos locales llegaron tarde o no llegaron.

"Addi no compite con los bancos. Compite con la informalidad financiera. Y en ese mercado no tiene competidor real."

Simetrik se enfocó en resolver un proceso lento, manual, costoso en horas y universalmente odiado, asociado a todos los departamentos de finanzas del mundo. Aquel que consiste en cruzar millones de transacciones entre sistemas distintos para confirmar que los números cuadren. Lo resolvió una startup colombiana al concentrarse en un aspecto del mundo empresarial que ni Oracle, ni SAP atendían y consistía en entender que América Latina tiene estructuras financieras fragmentadas, volúmenes transaccionales masivos en fintechs, y velocidad de cambio regulatorio alta. En ese contexto específico, para el cual no había una solución, ya que las multinacionales tienen soluciones rígidas diseñadas para mercados homogéneos, se originó la oportunidad para Simetrik.

El resultado es una plataforma que hoy procesa más de mil millones de registros diarios en más de cuarenta países (incluyendo Asia y África) sin que sus clientes necesiten escribir una sola línea de código. Sus clientes son MercadoLibre, Nubank, Itaú, Santander, Falabella y Femsa. Goldman Sachs lideró su Serie B. El total levantado supera US$118 millones y la compañía creció 105% en 2024.

La fortaleza de Simetrick radica en su diseño. Cuando una empresa ancla su operación financiera en la plataforma, migrar implica meses de riesgo operativo. El nivel de retención de clientes que eso produce, un NRR típicamente por encima del 100% en SaaS B2B como este, es exactamente la métrica que Goldman Sachs busca antes de liderar una ronda de crecimiento. Esta lógica en su diseño produce un enroque interesante y consiste en que Simetrick no se apalanca en un producto sino en el diseño que genera costo al cambiarlo, eso es diseño.

• Addi - Capital levantado (equity + deuda): US$1.020 millones+

• Simetrik - Capital total levantado: US$118 millones+

• Startups activas en Colombia (2026): 2.295 — crecimiento 9,3% anual

• Capital invertido en startups Colombia (2025): US$857 millones — récord histórico.

Colombia tiene hoy 2.295 startups activas según el Colombia Tech Report 2026 de KPMG, con US$857 millones en capital comprometido durante 2025, el registro más alto de su historia. Por primera vez, SaaS supera a fintech en número de compañías: 610 empresas de software frente a 465 de crédito digital. Son señales de madurez real.

El dato que exige atención es otro:

Bogotá concentra el 89% del capital levantado en el país.

Esa hiperconcentración geográfica es la trampa que puede frenar el siguiente salto del ecosistema, y es el tipo de riesgo que los fondos con visión de largo plazo deberían tener en su modelo.

El segundo problema estructural es el gap entre seed y crecimiento. El 80% de las startups colombianas está en etapas tempranas. Solo una de cada diez logra pasar a una ronda de crecimiento. Hay más capital semilla que nunca, pero el dinero para llevar una Serie A a una Serie B escasea. Addi y Simetrik cruzaron ese gap porque sus fundadores salieron al mercado global. El próximo unicornio colombiano va a necesitar el mismo camino, a menos que algo cambie estructuralmente en el capital local.

En ese escenario entra Rappi. La empresa tiene una valoración de US$5.250 millones, cuatro trimestres consecutivos rentables y una inversión de Amazon con opción de subir al 12% de la compañía. Su CEO ha señalado que las condiciones para un IPO en Wall Street podrían darse hacia finales de 2026. Si ese evento ocurre, no sería solo el debut de una empresa colombiana en bolsa. Crearía un precio público de referencia para valorar las demás startups del ecosistema, liberaría capital de los fondos locales que invirtieron en etapas tempranas y le diría al mercado institucional internacional que Colombia produce activos tecnológicos con liquidez. Ese es el efecto multiplicador que el ecosistema necesita y que todavía no tiene.

El ecosistema local está produciendo empresas de clase mundial. Lo que todavía no ha demostrado es que puede financiarlas de manera sistemática. Esa es la diferencia entre un país que produce dos casos de éxito y uno que produce veinte. Mientras el capital inteligente siga siendo importado, los próximos fundadores van a construir en Colombia, financiarse afuera y eventualmente cotizar en Nueva York.

El próximo gobierno va a heredar el ecosistema de startups más dinámico que ha tenido el país en su historia. La pregunta que debería estar sobre la mesa es cómo retener el valor que genera.

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