En 1899, en el umbral del siglo XX, Thorstein Veblen dedicó varias páginas de “Teoría de la clase ociosa” a los animales domésticos. Los que no cumplían ninguna función productiva, como perros, gatos, caballos de carrera y aves de jaula, eran para él artículos de consumo conspicuo, ya que a sus propietarios les daban prestigio precisamente porque costaban y no generaban ingresos. Veblen resumía en dos virtudes el atractivo del perro para la clase ociosa: su inutilidad y un temperamento servil que halagaba el gusto por el mando. El gato, en cambio, quedaba por debajo porque era menos dispendioso, podía incluso servir a un fin útil (por ejemplo, cazar ratones) y vivía con su dueño en términos de igualdad, sin prestarse a la comparación con los vecinos.

La historiografía y la sociología del siglo XX matizaron esa lectura. Keith Thomas documentó en “Man and the Natural World” (1983) que la costumbre de tener animales de compañía se extendió entre las clases medias urbanas de Inglaterra entre los siglos XVI y XVIII, a medida que la ciudad alejaba a las personas del animal de trabajo. Harriet Ritvo (1987) estudió cómo las exposiciones caninas victorianas hicieron del pedigrí un marcador de clase, y Yi-Fu Tuan (1984), que el afecto por la mascota nunca se separó del todo del dominio sobre ella. James Serpell, en “In the Company of Animals” (1986), trasladó la discusión al vínculo emocional: el valor del animal estaba en la compañía que ofrecía.

A comienzos de este siglo, Donna Haraway propuso en “The Companion Species Manifesto” (2003) pensar a perros y humanos como parientes que se transforman mutuamente, y la sociología de la familia adoptó el término familia multiespecie. Leslie Irvine y Laurent Cilia (2017) asocian la incorporación del animal al núcleo familiar con la diversificación de las formas de familia en sociedades con menos hijos y hogares más pequeños. En Estados Unidos, 48% de los millennials considera a sus mascotas como hijos, según la APPA (2024). Como se puede observar las mascotas pasaron de ser un objeto de ostentación a una especie unida afectivamente a sus propietarios.

Colombia recorre ese camino a gran velocidad. En 2008 nacieron en el país más de 715.000 niños; en 2025 nacieron 441.537, y la tasa global de fecundidad cayó a 1,0 hijos por mujer, la más baja en 20 años según el DANE. Hoy 67% de los hogares convive con al menos una mascota. Ese giro en el vínculo entre familia y mascota tuvo efectos institucionales: la Ley 1774 de 2016 dejó de tratar a los animales como cosas y los reconoció como seres sintientes, la Corte Suprema de Justicia se refirió a la familia multiespecie en la sentencia STC1926 de 2023, y en 2026 la misma corte avaló una licencia laboral por luto ante la muerte de una mascota. El perro que Veblen describía como trofeo es hoy, para millones de hogares, un integrante de la familia con presupuesto propio, y ese presupuesto sostiene una categoría de consumo de varios billones de pesos.

Un hogar colombiano que antes compraba un bulto grande de croquetas para su perro hoy compra cuatro o cinco paquetes pequeños al mes, y en la misma visita agrega un sobre de alimento húmedo para el gato. Gabrica, uno de los mayores distribuidores del país, describe así el cambio: menos perros grandes, más gatos y perros pequeños, y un gasto mensual repartido en varias compras. Esa compra fragmentada decide quién gana dinero en una categoría que, según estimaciones de Gabrica, mueve cerca de 6 billones de pesos al año y que Euromonitor mide en unas 583.000 toneladas de alimento para perros y gatos.

El negocio crece en todo el mundo. Euromonitor calcula ventas minoristas de US$153.600 millones en 2025 y proyecta US$208.600 millones para 2030. Estados Unidos concentra el 39%. Brasil, con 6%, ya es el segundo mercado del planeta y el que más rápido crece entre los grandes, a 12,5% anual hasta 2030.

Mordor Intelligence añade un matiz: en alimento seco, el valor crecerá 7,4% anual hasta 2031 y el volumen apenas 3,6%. Más dólares no equivalen a más kilos, y ni los productos más caros ni los costos trasladados al consumidor garantizan utilidad a quien vende.

Colombia replica esa lógica con una particularidad: tiene dos mercados con dinámicas opuestas. Según las fichas de Euromonitor publicadas en junio, el alimento para perros sumará 440.813 toneladas en 2026, 1,9% menos que el año anterior, mientras el de gatos llegará a 142.502 toneladas, con crecimientos de 9,4% en volumen y 17% en valor. El perro aporta tres de cada cuatro kilos; el gato, el crecimiento: desde 2012 su volumen se multiplicó por cinco. Euromonitor prevé luego un repunte canino.

NielsenIQ ubica en 49% los hogares con perro y en 38% los que tienen gato, por encima del promedio mundial. Kantar registró un alza de 23% en el precio promedio por kilo. El comprador acepta pagar más por kilo y, al mismo tiempo, vigila el desembolso de cada visita: 42% de los hogares compra a granel.

En Colombia no existe el duopolio que domina el mundo: los líderes cambian según la especie. En perros, Italcol de Occidente tiene 24,02% de las ventas minoristas y Mizooco, la comercializadora de Grupo Bios, 18,93%; ambas ganan participación. En gatos manda Alimentos Polar, con 23,49%, seguida de Nestlé Purina, con 19,53%, y las dos ceden terreno. Mars, colíder mundial, no llega a 5% en ninguna de las dos especies a través de Masterfoods, aunque su marca veterinaria Royal Canin opera como una sociedad aparte.

Quién compite en Colombia

La pregunta en el mercado colombiano es quién está convirtiendo esa posición en dinero. Los estados financieros de 2025 reportados a la Superintendencia de Sociedades permiten leerlo con tres filtros: crecimiento de las ventas, margen y caja producida por la operación.

En márgenes, 2025 fue un año de retroceso. Los costos subieron más rápido que los precios que el consumidor estaba dispuesto a pagar: Mizooco perdió cinco puntos de margen operativo, Gabrica seis y Nestlé Purina tres. Italcol de Occidente, Masterfoods y Verosa fueron las excepciones.

Italcol de Occidente mejoró en los tres filtros. Sus ventas netas crecieron 13%, hasta 2,57 billones de pesos. El margen operativo subió de 8,3% a 10,8% y la utilidad neta aumentó 48%, hasta 180.500 millones. La caja generada por la operación casi se triplicó, de 127.700 a 371.900 millones, con inventarios y cartera más bajos pese a vender más, y los pasivos cayeron 25%. Su portafolio va de Chunky, económico, a Agility Gold, premium, y es la única entre las líderes del mercado que gana cuota en perros y gatos a la vez. Una salvedad: la sociedad también vende alimento para aves, cerdos y ganado, y sus estados no permiten aislar cuánto de la mejora proviene de mascotas ni descartar el efecto de insumos y precios.

Mizooco es el negocio de mascotas más rentable entre los que reportan cifras. Vendió 862.700 millones de pesos, con un margen operativo de 19,9% y uno neto de 12,9%. En 2024 esos márgenes eran de 25,1% y 16,2%. Las ventas crecieron 3,1%, por debajo de la inflación, y la cartera de cierre aumentó cerca de 75%, de modo que el crecimiento exige hoy más financiación. En gatos, su marca Mirringo pierde cuota.

Nestlé Purina tiene el portafolio más amplio entre los competidores analizados, desde Dog Chow hasta Pro Plan veterinario y los húmedos Felix y Fancy Feast, y una planta en Mosquera que exporta a la región andina. Conservó un margen operativo de 14%, tres puntos menos que en 2024, y su utilidad cayó 22%. Pagó dividendos por 46.900 millones, por encima de los 41.400 millones que generó su operación, mientras su deuda neta subía 34%. Cede cuota en ambas especies y sus ventas de 2025 igualan las de 2023 en pesos corrientes, una caída real cercana a 9%.

Masterfoods, importador de Pedigree y Whiskas, perdió 5.900 millones, pero antes de impuestos ganó 7.600 millones; un gasto tributario de 13.500 millones, aún sin explicar, borró ese resultado. Su margen operativo subió de 4% a 6,1% y gana participación en perros y gatos desde una base pequeña. Alimentos Polar, líder en gatos, redujo su margen operativo de 9,7% a 7,3%, en cuentas que también incluyen alimentos para personas.

El diagnóstico del comprador que hace Gabrica coincide con las cifras de Euromonitor sobre el avance del gato, y su portafolio va desde Hill’s veterinario hasta Kody, una línea económica. Sus ventas crecieron 4%, hasta 410.100 millones, pero el margen operativo cayó de 14,7% a 8,7%, la utilidad neta 54% y la caja operativa 87%. Sus gastos operativos subieron 17% mientras el beneficio bruto bajaba, y pierde cuota en ambas especies. El crecimiento cercano a 14% que su director comercial citó públicamente no coincide con el 4% de los estados de la sociedad colombiana.

Entre los importadores pequeños, Verosa Group elevó sus ventas 19% y su margen operativo a 9,7%, con ayuda probable de un peso más fuerte que abarató sus compras en dólares, pero consumió 1.300 millones de pesos en la operación porque inventarios y cartera absorbieron más que su utilidad.

La caja separa a quienes convierten la utilidad en dinero de quienes deben financiar su crecimiento. Italcol de Occidente generó en la operación el doble de lo que ganó. Gabrica produjo apenas una cuarta parte de su utilidad en caja, y los dos importadores pequeños consumieron efectivo.

Las estrategias también difieren en los segmentos que atiende cada empresa. Italcol y Grupo Bios compiten con fabricación local y escaleras de marcas que van de lo económico al premium. Nestlé Purina, Mars con Royal Canin y Gabrica con Hill’s tienen presencia fuerte en el canal veterinario. Polar concentra su fuerza en el gato de precio medio y bajo.

Canal y entorno

La tienda especializada enfrenta la misma prueba con otro modelo económico. Las siete cadenas del Mapa del Retail facturaron 721.871 millones en 2024 y perdieron en conjunto 10.153 millones. Laika, la más grande, perdió 8.878 millones; Puppis, la que más creció, 2.207 millones; Agrocampo ganó 3.713 millones. Cada pedido debe cubrir surtido, entrega, personal y financiación.

El entorno macroeconómico de 2026 añade presión al sector. El alimento para mascotas figuró entre los bienes que empujaron la inflación de abril, que llegó a 5,68%, y BBVA Research proyecta cerca de 6,5% al cierre del año. Gabrica importa cerca del 90% de lo que vende, la mayor parte desde Estados Unidos con arancel cero, y queda expuesta al tipo de cambio.

Para un fabricante, el paquete pequeño tiene un costo que la mayoría de los consumidores no ve: más empaque y más entregas por cada kilo vendido. El gato exige alimento húmedo y formulaciones específicas que requieren capacidad técnica y escala, y un canal digital solo suma si la recompra paga el costo de atender cada pedido.

La tesis de KapitalPaper: El papel de la mascota ha cambiado radicalmente de aquello que observó Veblen al inicio del Siglo XX, hoy la mascota es un integrante de hogares más pequeños, con menos hijos y presupuestos ajustados, y su comida se compra con la misma frecuencia y el mismo cálculo que el resto de la canasta familiar. Por eso el mercado colombiano premia la disciplina operativa por encima del diagnóstico comercial. En efecto, el hogar exige calidad de familia a precio de canasta, en paquetes que se ajusten a su flujo de caja. Veblen relegó al gato por útil y por independiente, pero un siglo después, esa misma practicidad, que lo acomoda a la vivienda pequeña y a la vida urbana, lo convierte en el motor del crecimiento. Italcol de Occidente fue en 2025 la empresa que mejor respondió a esa exigencia. Mizooco tiene la rentabilidad, pero le falta fuerza en gatos. Purina tiene la plataforma y está pagando con participación la defensa de su precio. Gabrica leyó bien al comprador y todavía no encuentra cómo atenderlo con margen. El próximo ciclo lo ganará la empresa que trate el alimento de la mascota como lo trata el hogar colombiano: un gasto de familia que tiene que rendir.

^{Análisis y elaboración de KapitalPaper.}

^{Fuentes: Euromonitor International, Sector Capsules de alimento para perros, gatos y otras mascotas en Colombia (junio de 2026) y ventas minoristas mundiales citadas por Agriculture and Agri-Food Canada (mayo de 2026); Superintendencia de Sociedades vía EMIS, estados individuales 2025; Mordor Intelligence, Global Dry Pet Food Market (2026); Mapa del retail en Colombia 2025, categoría mascotas; Portafolio, entrevista a Rafael Arévalo (3 de marzo de 2026); BBVA Research (11 de mayo de 2026); DANE, NielsenIQ y Kantar Worldpanel; Thorstein Veblen, The Theory of the Leisure Class: An Economic Study of Institutions (Nueva York, Macmillan, 1899), cap. VI, “Pecuniary Canons of Taste”; Keith Thomas, Man and the Natural World (1983); Yi-Fu Tuan, Dominance and Affection: The Making of Pets (1984); James Serpell, In the Company of Animals (1986); Harriet Ritvo, The Animal Estate (1987); Donna Haraway, The Companion Species Manifesto (2003); Leslie Irvine y Laurent Cilia, More-than-human families, Sociology Compass (2017); APPA, National Pet Owners Survey (2024); DANE, Estadísticas Vitales 2025 (septiembre de 2026); Ley 1774 de 2016; Corte Suprema de Justicia, STC1926-2023.}

^{Notas: las cuotas son ventas minoristas en valor de 2025; los volúmenes de 2026 son estimaciones. Los estados de Italcol de Occidente y Alimentos Polar incluyen otros negocios. Las conclusiones son interpretaciones de la evidencia disponible y no constituyen recomendación de inversión.}

Lo que importa hoy, en cinco minutos

Durante los primeros días de octubre, esas tres noticias empezaron a moverse al mismo tiempo. Nutresa simplifica quién la controla, la ANDI debe decidir quién representará a los empresarios y Soto Norte vuelve a acercarse a una decisión de inversión. Tres movimientos sobre propiedad, representación y reglas para crecer.

Nutresa cierra la estructura que hizo posible la toma de control

Grupo Nutresa perfeccionó el 1 de octubre la fusión por absorción de JGDB Holding y Nugil, las dos sociedades que habían servido como vehículos para consolidar el control del conglomerado por parte del Grupo Gilinski.

Antes de la operación, JGDB tenía 44,28% del capital con derecho a voto de Nutresa y Nugil otro 31,86%. En conjunto representaban 76,14%. Ambas sociedades se disolvieron sin liquidarse y transfirieron a Nutresa todos sus activos, pasivos y patrimonio. Más de 99% de los activos de esos vehículos correspondía precisamente a acciones de Nutresa

La operación no cambia al beneficiario final ni transfiere el control a un tercero. Su efecto es diferente: elimina dos capas societarias que ya habían cumplido su propósito dentro de la adquisición.

Para ejecutar la reorganización, Nutresa emitió cerca de 344 millones de acciones ordinarias. JGDB Holding recibió 200,2 millones y Nugil Overseas otros 144 millones. No hubo pago en efectivo ni nueva financiación. Después de incorporar los efectos de la fusión, la compañía estima activos por $9,43 billones, pasivos por $1,10 billones y patrimonio cercano a $8,33 billones.

El movimiento llega, además, en medio de una fase mucho más activa del conglomerado. Un día antes Nutresa informó un acuerdo para adquirir 100% de Empaques Industriales de Colombia, fabricante de empaques de cartón corrugado, después de movimientos recientes en Ecuador y Venezuela. El valor de esta compra no fue revelado y el cierre continúa sujeto a las condiciones correspondientes.

La adquisición de Empaques Industriales debe analizarse con cautela hasta conocer mejor su escala y las condiciones de la operación. Pero estratégicamente plantea una pregunta interesante: hasta dónde quiere Nutresa internalizar capacidades que antes podía contratar a terceros.

Para KapitalPaper

Ganar el control de una compañía es solamente el comienzo. Después viene la tarea más difícil: convertir ese control en una arquitectura empresarial más eficiente.

Los Gilinski utilizaron JGDB y Nugil para acumular las acciones que les permitieron transformar la propiedad de Nutresa. Una vez alcanzado ese objetivo, mantener esas sociedades intermedias tenía una utilidad distinta.

Durante varios años la historia de Nutresa fue una disputa por la propiedad. Esa etapa parece estar dando paso a otra: qué hace el nuevo controlador con la compañía una vez adquirido el control.

Absorber los vehículos societarios simplifica la estructura de propiedad. Comprar una empresa de empaques, en cambio, acerca al grupo a un insumo utilizado por su propia cadena industrial.

Son decisiones distintas, pero apuntan hacia una misma idea: menos complejidad arriba y mayor control operativo abajo.

La lección para otras empresas familiares y grupos colombianos es pertinente: una estructura societaria puede ser útil para comprar, financiar o proteger una inversión y dejar de serlo cuando cambia la etapa del negocio.

La pregunta por seguir ahora es qué viene después de la simplificación: más integración vertical, nuevas adquisiciones regionales, reducción de costos o una transformación todavía mayor de Nutresa.

La ANDI busca presidente. Lo que está en discusión es quién podrá hablar por los empresarios.

Bruce Mac Master renunció el 1 de octubre a la Presidencia de la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (ANDI) después de cerca de 13 años al frente del gremio.

Su carta no presentó la salida simplemente como el cierre de un ciclo. Mac Master afirmó que durante las últimas semanas se habían producido circunstancias que hicieron más difícil el entorno de la Asociación y sostuvo que “múltiples presiones” habían afectado su capacidad para actuar libremente y con autonomía.

El Gobierno ha ofrecido una lectura distinta. El ministro del Interior, Rodrigo Lara, afirmó que se trató de una decisión autónoma de la ANDI y señaló que cuanto más fluida sea la comunicación entre gremios y Gobierno, mejor para ambas partes.

La consecuencia empresarial ya está en marcha: la ANDI inició la búsqueda de su presidente número 12. A lo largo de sus más de ocho décadas ha tenido apenas 11 presidentes, con una permanencia promedio cercana a 7,4 años, de modo que el relevo no corresponde a un movimiento rutinario.

Durante estos días han comenzado a circular nombres como Antonio Celia, Alberto Samuel Yohai, María Claudia Lacouture y María Paula Correa, entre otros, aunque no existe todavía una candidatura oficial ni una decisión de la Junta.

La elección no determinará únicamente quién administra un gremio. La ANDI reúne empresas de sectores con intereses que no siempre coinciden: manufactura, energía, alimentos, salud, servicios, infraestructura y tecnología, entre otros. Su presidente debe construir una posición común entre compañías que compiten entre sí y, al mismo tiempo, mantener interlocución con Gobierno, Congreso, trabajadores y opinión pública.

La sucesión ocurre además cuando esa interlocución se ha vuelto más sensible. Por eso hay dos riesgos opuestos.

Una ANDI incapaz de relacionarse con el Gobierno perdería capacidad de influir sobre decisiones que afectan a sus afiliados. Pero un gremio percibido como excesivamente cercano al poder también puede perder una parte del activo que justifica su existencia: representar posiciones empresariales con autonomía, incluso cuando resultan incómodas para el Ejecutivo.

Para kapitalPaper

El próximo presidente de la ANDI tendrá que administrar algo más complejo que las relaciones institucionales: tendrá que preservar simultáneamente acceso e independencia.

Ese equilibrio es difícil porque las dos cosas pueden entrar en tensión.

Para el empresariado colombiano, la discusión tampoco debería reducirse a quién tiene mejores relaciones políticas. El interrogante de fondo es qué modelo de representación necesita el sector privado cuando sus empresas requieren cooperación con el Estado, pero también organizaciones capaces de expresar desacuerdos sin que cada diferencia rompa la interlocución.

En otras palabras: la decisión no es solamente quién sucede a Bruce Mac Master. Es qué tipo de ANDI quieren sus propias empresas afiliadas.

Soto Norte vuelve a acercarse a una decisión de inversión

Aris Mining informó que completó la preparación de la Evaluación de Impacto Ambiental y Social (EIAS) de Soto Norte, su proyecto subterráneo de oro y cobre en Santander.

Durante octubre la compañía iniciará reuniones con las comunidades de Matanza, Suratá y California. Presentará el estudio, recibirá observaciones y posteriormente deberá finalizar el documento para incorporarlo a su solicitud de licencia ambiental. Obtener esa licencia continúa siendo un requisito previo para decidir la construcción del proyecto

La dimensión ayuda a entender por qué merece atención empresarial.

Según el estudio de prefactibilidad presentado por Aris, Soto Norte cuenta con 4,6 millones de onzas de oro en reservas probadas y probables, una vida inicial estimada de 22 años y producción media cercana a 203.000 onzas anuales durante los primeros 21 años. La compañía estima alrededor de 2.300 empleos durante la construcción y 675 durante la operación.

Pero el cambio más relevante está en el entorno regulatorio.

Durante agosto se habían expedido decisiones ambientales que afectaban el marco aplicable a la región. Después del cambio de Gobierno, el Ministerio revocó la reserva definitiva de La Baja argumentando irregularidades de procedimiento y la necesidad de rehacer el proceso con garantías de participación.

Aris afirma además que decisiones adoptadas a finales de septiembre eliminaron otras restricciones regulatorias que afectaban su ruta: la compañía sostiene que la reserva temporal volvió a su fecha original de vencimiento, marzo de 2027, mientras el proceso de delimitación de Santurbán deberá continuar bajo un nuevo procedimiento. El proyecto, según Aris, está fuera del páramo y de su zona de amortiguación.

Eso no significa que Soto Norte esté aprobado. La licencia ambiental sigue pendiente, el proceso comunitario apenas entra en una nueva etapa y la protección de Santurbán continúa siendo parte central de la discusión.

Soto Norte permite observar algo que afecta proyectos mucho más allá de la minería: cuánto valor empresarial depende de la capacidad de convertir reglas, permisos y legitimidad social en una decisión de inversión.

Aris ya tiene un yacimiento identificado, reservas, un diseño técnico y un plan minero aprobado por la Agencia Nacional de Minería. Pero todavía no puede construir. El activo económico existe. La inversión todavía no. Entre ambos está el proceso de licenciamiento.

Para proyectos de infraestructura, energía, minería e industria pesada, el costo de capital no depende únicamente de tasas de interés. También depende de cuánto tiempo puede pasar entre diseñar un proyecto y saber si finalmente podrá ejecutarse.

Para kapitalPaper

La regulación puede crear o destruir valor antes de que una empresa produzca una sola unidad. Soto Norte aún debe demostrar que puede cumplir las exigencias ambientales y sociales necesarias para operar. Pero también muestra el costo empresarial de una ruta regulatoria cuyo resultado y calendario son difíciles de anticipar.

La señal para Colombia no debería interpretarse como que licenciar más rápido significa licenciar sin controles. El desafío competitivo es otro: hacer exigentes las reglas sin hacer impredecible el camino para cumplirlas.

Para un inversionista existe una enorme diferencia entre un proyecto difícil de aprobar y un proyecto cuyo procedimiento de aprobación no puede anticiparse.

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Lo que importa hoy, en cinco minutos

Las cinco noticias de esta edición muestran que el desafío del empresariado colombiano no se reduce a encontrar financiación. Fitch advierte que algunas de las principales compañías del país están perdiendo rentabilidad y capacidad para atender intereses, incluso cuando sus balances permanecen relativamente estables y las inversiones se aproximan a niveles de reposición. Mientras tanto, GEB busca ampliar su acceso al capital internacional y PepsiCo anuncia nuevas inversiones productivas. El contraste es revelador: la capacidad de invertir depende tanto de conseguir recursos como de generar los rendimientos necesarios para sostenerlos.

El cierre de septiembre deja una pregunta común: ¿dónde encuentran capital las empresas colombianas y a qué costo? Mientras el Estado examina alternativas para atender sus necesidades fiscales, algunas compañías buscan nuevas fuentes de financiación y otras comprometen recursos para crecer. La diferencia no está solo en conseguir dinero, sino en generar caja, remunerar el capital invertido y sostener las decisiones de largo plazo.

Fitch advierte sobre la pérdida de rentabilidad y capacidad de pago de las empresas colombianas

Fitch Ratings advirtió el 25 de septiembre que las empresas colombianas bajo su cobertura enfrentan una menor generación de caja, una capacidad más limitada para atender sus obligaciones financieras y condiciones restrictivas de financiación. Durante los últimos doce meses, las rebajas de calificación superaron en siete a las mejoras, en un entorno presionado por la reducción de la calificación soberana de Colombia de BB+ a BB en diciembre de 2025.

El diagnóstico contiene una distinción importante. Aunque el apalancamiento bruto de las compañías calificadas aumentó de 2,3 a 2,6 veces entre 2022 y 2025, Fitch considera que sus balances permanecen relativamente estables. El deterioro más significativo está en la rentabilidad y la capacidad de pago: el margen mediano de EBITDA cayó del 30,7 % al 24,2 % en ese período, mientras que la cobertura de intereses se situó en 4,0 veces en 2025, aproximadamente la mitad del nivel registrado en 2021.

La debilidad del flujo de caja libre tampoco responde a un aumento de las inversiones. La relación entre inversión y depreciación/amortización descendió de 1,6 a 1,0 veces entre 2022 y 2025, lo que indica que el gasto de capital se ha aproximado a los niveles de reposición, mientras aumentaron los pagos de dividendos. A estas condiciones se suma el costo del dinero: la tasa de política monetaria alcanzó el 12 % en junio de 2026 y las presiones fiscales continúan condicionando el acceso a financiación.

El informe plantea un problema que trasciende el endeudamiento. Una compañía puede mantener un balance relativamente estable y, al mismo tiempo, perder capacidad para cubrir intereses, financiar su operación y sostener nuevas inversiones. Cuando los márgenes se reducen y el crédito se encarece, las decisiones sobre capital de trabajo, gasto de capital y distribución de dividendos adquieren mayor importancia.

El desafío no consiste únicamente en conseguir financiación o mantener controlada la deuda, sino en recuperar la rentabilidad y la generación de caja necesarias para sostener el crecimiento. El hallazgo de Fitch plantea una pregunta adicional: si las empresas están invirtiendo principalmente para conservar su capacidad productiva, ¿con qué recursos financiarán su próxima etapa de expansión? La respuesta dependerá de su capacidad para mejorar los resultados operativos y asignar el capital entre servicio de deuda, nuevas inversiones y remuneración a los accionistas.

Bogotá modifica el ICA y cambia el cálculo de rentabilidad de cientos de actividades

El Concejo de Bogotá aprobó el 28 de septiembre, en segundo debate, el proyecto de Acuerdo por una Ciudad Inteligente, que reorganiza las tarifas del impuesto de Industria y Comercio (ICA), contempla incentivos a la formalización y propone estímulos a nuevas inversiones. El texto pasa a sanción del alcalde; varias disposiciones se aplicarían desde 2027.

Según las estimaciones de la Secretaría Distrital de Hacienda, 275 actividades tendrían reducciones tarifarias y 169, incrementos. La administración calcula que pagarían menos cerca del 89,6 % de las empresas industriales y el 82,9 % de las comerciales. Entre las actividades beneficiadas figuran restaurantes, hoteles, bares y editoriales. Para las principales actividades financieras se contempla, en cambio, un aumento del 14 por mil al 20 por mil en 2027, seguido de una reducción gradual hasta el 18 por mil desde 2029.

A diferencia del impuesto de renta, el ICA generalmente se calcula sobre los ingresos de la actividad gravada, no sobre la utilidad. Una modificación de tarifa puede alterar el margen de una empresa sin que cambien sus ventas o sus costos de producción. El efecto no será uniforme: dependerá de la actividad, la base gravable y las condiciones de cada contribuyente. Para las compañías con presencia en varias ciudades, la carga tributaria territorial es otra variable al decidir dónde ampliar capacidad.

Grupo Energía Bogotá busca ampliar su acceso al mercado de capitales

La Asamblea Extraordinaria de Accionistas del Grupo Energía Bogotá (GEB) autorizó el 28 de septiembre avanzar en el registro ante la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC) y estructurar un programa de American Depositary Receipts (ADR), instrumentos que representarían sus acciones en el mercado estadounidense. La autorización es una etapa inicial: no significa que GEB ya cotice allí ni implica, por sí sola, emitir acciones nuevas.

El grupo busca fortalecer su gobierno corporativo, ampliar la base de inversionistas, mejorar la liquidez de sus títulos y abrir una alternativa eventual de financiación para sus negocios de transmisión eléctrica y transporte de gas. Acceder a un mercado más amplio podría diversificar sus fuentes de capital, aunque no garantiza obtener recursos a menor costo: ello dependerá de la valoración, la demanda y las condiciones del proceso.

Para una empresa controlada por el Distrito, el movimiento también supone exigencias adicionales de divulgación y supervisión. Su alcance empresarial se medirá en la relación entre liquidez, gobierno corporativo y capacidad de financiar proyectos que creen valor, no únicamente en la posibilidad de negociar títulos en Wall Street.

Colombia conversa con el FMI: el riesgo fiscal también importa a las empresas

El presidente Abelardo de la Espriella anunció el 27 de septiembre que había ordenado iniciar conversaciones con el Fondo Monetario Internacional (FMI) para examinar alternativas ante la situación fiscal. Al día siguiente, Reuters informó que los contactos técnicos llevaban varias semanas y que incluían opciones de financiación. Las conversaciones no equivalen a un acuerdo aprobado ni a desembolsos confirmados.

El anuncio se produce en un contexto de elevadas necesidades de endeudamiento. Colombia canceló en octubre de 2025 la Línea de Crédito Flexible que tenía aprobada con el FMI, cercana a US$8.100 millones, sin realizar desembolsos. Las cifras de deuda y déficit incluidas en las proyecciones presupuestales exigen, además, distinguir entre escenarios y resultados efectivos.

La noticia interesa al sector privado porque la deuda soberana sirve como referencia para valorar parte de la deuda empresarial. Si aumenta la percepción de riesgo del Estado, también pueden elevarse los rendimientos exigidos a las compañías, con efectos sobre el costo de financiación y el valor presente de sus proyectos. Un eventual acuerdo con el FMI podría modificar esas expectativas, pero su impacto dependería de los términos pactados, la credibilidad fiscal y la respuesta de los mercados.

El Estado y las compañías no se financian en mercados aislados. La sostenibilidad de las cuentas públicas influye en las condiciones bajo las cuales se refinancian deudas y se emprenden nuevas inversiones privadas.

PepsiCo anuncia US$1.000 millones y pone a prueba la cadena de proveedores

PepsiCo anunció una inversión de US$1.000 millones en Colombia para los próximos cinco años, destinada a ampliar la producción, modernizar operaciones y fortalecer la distribución. Según la información reunida para esta edición, el monto supera ampliamente los US$158 millones destinados a sus plantas en el quinquenio anterior. La compañía compra cerca de 84.000 toneladas de papa al año y trabaja con más de 2.000 agricultores que le suministran materias primas como papa, plátano y maíz amarillo.

La oportunidad para el empresariado está en los encadenamientos productivos. Una expansión industrial requiere equipos, automatización, empaques, transporte, almacenamiento y servicios especializados. Sin embargo, participar en esa demanda exige capacidad instalada, productividad, trazabilidad y cumplimiento de estándares de calidad y entrega; la cercanía geográfica no es suficiente.

El anuncio ofrece además un contraste con la concentración de la inversión extranjera directa en petróleo y minería. La cuestión es cuánto del compromiso anunciado se traducirá en compras y contratos con proveedores colombianos y cuánto corresponderá a tecnología o equipos importados. Por ahora se trata de inversión proyectada, no de desembolsos ya ejecutados.

Análisis KapitalPaper

Las cinco noticias muestran que la presión financiera y la inversión pueden coexistir. Fitch describe un entorno más exigente para las compañías que califica y el Gobierno busca alternativas ante el FMI; al mismo tiempo, GEB explora nuevos mercados de capital y PepsiCo anuncia una expansión industrial. Bogotá introduce otra variable decisiva: una modificación tributaria capaz de alterar la rentabilidad de actividades que operan en la ciudad.

La diferencia está en la posición de cada empresa frente al capital. Para las más endeudadas, preservar liquidez y fortalecer la generación de caja puede ser prioritario. Para las que buscan crecer, el desafío es estructurar inversiones cuyos retornos compensen el costo de financiación y los riesgos asumidos. Y para los proveedores, anuncios como el de PepsiCo exigen evaluar cuánto invertir hoy para atender una demanda que todavía debe materializarse.

Las decisiones fiscales y tributarias también cuentan. Una empresa puede mejorar su productividad, pero seguirá expuesta a tasas, impuestos y condiciones de crédito que no controla. Por eso, la disciplina financiera no consiste en detener la inversión: consiste en seleccionar proyectos, dimensionar sus riesgos y verificar que el valor esperado justifique el capital comprometido.

La pregunta que deja septiembre es si las empresas colombianas están ajustando sus decisiones a ese entorno o si siguen midiendo su desempeño principalmente por el crecimiento de los ingresos, en lugar del valor que generan sobre el capital invertido.

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Lo que importa hoy, en cinco minutos

Las noticias de esta semana muestran para el mundo empresarial colombiano un comportamiento más selectivo del capital. Empresas capaces de ofrecer escala, contratos creíbles, información y una relación reconocible entre riesgo y retorno marcan la diferencia en la accesibilidad a capital. Las empresas de tecnología, infraestructura, pagos, minería y energía resultan atractivas, pero los recursos no llegan por inercia.

Por otro, el entorno castiga con mayor rapidez las debilidades en gobierno corporativo, productividad, administración cambiaria y estructura financiera. El capital sigue dispuesto a entrar, pero la cuestión es, qué empresas y qué proyectos están preparados para recibirlo.

La pregunta que atraviesa esta edición es dónde está encontrando oportunidades el capital y qué condiciones exige para permanecer.

Ecos del Latam Fintech Market de Barranquilla: la vieja y la nueva banca cara a cara

En el Latam Fintech Market, celebrado en Barranquilla, se produjeron anuncios y se plantearon discusiones que no deben tomarse a la ligera. El Gobierno del presidente Abelardo de la Espriella anunció al fundador de Nubank, David Vélez, como asesor no remunerado en inteligencia artificial. El nombramiento coincide con el plan de Nu de invertir cerca de $5 billones en Colombia entre 2026 y 2030, principalmente en tecnología, datos, inteligencia artificial, nuevos productos, ampliación de equipos y fortalecimiento financiero. La entidad reporta cinco millones de clientes y más de $11 billones en depósitos.

En ese mismo evento se escucharon ideas y propuestas que impactan directamente el diseño institucional del sector financiero. Las de mayor resonancia provenían precisamente de Vélez, lo cual es comprensible: él irrumpe en el mercado colombiano como una especie de rockstar que le confiere al ecosistema financiero un nuevo dinamismo. Viejos paradigmas se han fracturado por las nuevas prácticas y alcances de una combinación de IA y ciencia de datos, aplicada a una sociedad colombiana que veía su acceso al sector financiero de manera restrictiva.

Las fintech han sacudido el statu quo. En Barranquilla quedaron expuestas las diferencias entre la banca tradicional y los nuevos competidores sobre el futuro del mercado y sobre las reglas que facilitan o restringen su desarrollo. La competencia ya no ocurre únicamente mediante tasas, productos o canales: también se libra alrededor de la regulación, el acceso a la información y la capacidad de convertir la tecnología en una relación más directa con el cliente.

La participación de Vélez como asesor del Gobierno abre oportunidades, pero también una discusión necesaria. Colombia puede beneficiarse del conocimiento de un empresario que contribuyó a transformar la competencia bancaria regional. Sin embargo, deberá distinguir entre recibir asesoría especializada y permitir que una visión empresarial particular influya de manera desproporcionada en la formulación de la política pública. La infraestructura digital, la protección de datos, la competencia y la regulación de los sistemas de alto riesgo no pueden depender de la perspectiva de una sola compañía.

Un competidor que, al mismo tiempo, asesora al Estado que define las reglas de su mercado ocupa una posición que merece vigilancia. No porque su conocimiento deba excluirse, sino porque la relación exige transparencia, pluralidad de voces y mecanismos claros para administrar posibles conflictos de interés.

Al final del día, el interrogante que flota en el aire es si otorgarle una categoría hibrida a un actor determinante del mercado es una acto razonable de valoración de riesgo al pretender construir una política propia de inteligencia artificial o un acto de candidez e ingenuidad al confiar su diseño a las empresas que ya controlan buena parte de la tecnología.

Bre‑B entra en la operación cotidiana de los comercios

A comienzos de septiembre había 161.468 llaves de comercios activas en Bre‑B, frente a 91.138 al cierre de mayo. Entre junio y agosto, los negocios habilitaron 74.935 nuevas llaves y las ventas realizadas mediante el sistema superaron los $3,2 billones. El crecimiento indica que la infraestructura de pagos inmediatos comienza a dejar atrás su etapa de adopción inicial.

Su efecto empresarial no se limita a reemplazar una transferencia bancaria. Bre‑B puede acelerar la disponibilidad del dinero, simplificar la conciliación y ejercer presión sobre las comisiones de otros medios de pago. También puede facilitar la formalización de pequeños negocios al generar registros electrónicos de sus operaciones.

El desafío está en convertir la nueva infraestructura en una mejora real del capital de trabajo. Registrar una llave no transforma por sí solo la tesorería: las empresas deben integrarla con sus procesos de venta, facturación, conciliación y fidelización. La competencia siguiente no será únicamente por procesar el pago, sino por controlar la información y la relación comercial que se produce alrededor de él.

El tungsteno de Caldas pone a prueba la política industrial

Collective Mining identificó tungsteno dentro de su proyecto Guayabales, en Caldas, durante una exploración originalmente concentrada en oro, plata y cobre. La estimación preliminar divulgada equivale a unas 3.940 toneladas de tungsteno puro. El eventual desarrollo de la mina podría requerir cerca de US$1.000 millones, aunque el proyecto continúa en una etapa exploratoria y todavía debe demostrar su viabilidad técnica, ambiental y financiera.

El tungsteno es utilizado en herramientas industriales, componentes tecnológicos y aplicaciones militares. Su importancia ha aumentado porque China domina buena parte de la oferta mundial y ha restringido sus exportaciones. El hallazgo, por tanto, conecta a Colombia con una discusión internacional sobre seguridad de abastecimiento y minerales críticos.

El tungsteno no constituye un caso aislado. Como analizamos recientemente en nuestro artículo sobre el potencial del platino colombiano, el país posee minerales estratégicos cuya creciente importancia internacional contrasta con su limitada capacidad para transformarlos. En ambos casos, la oportunidad no consiste únicamente en extraer y exportar el recurso, sino en desarrollar conocimiento, procesamiento, proveedores especializados e industrias capaces de capturar una mayor parte de su valor.

Para KapitalPaper, la relevancia del hallazgo no está únicamente en el volumen estimado ni en la posibilidad de abrir una nueva mina, sino en la oportunidad de revisar la forma como Colombia se inserta en las cadenas mundiales de minerales críticos. El platino y el tungsteno muestran que el país dispone de recursos apetecidos por industrias estratégicas, pero todavía carece de una política capaz de conectar su extracción con procesamiento, conocimiento, proveedores e inversión industrial. Sin esa conexión, Colombia seguirá asumiendo los costos ambientales y territoriales de la minería mientras otros países capturan las actividades de mayor valor agregado.

Accesos Norte II demuestra que todavía hay proyectos financiables

OHLA, Ashmore y Grupo Ethuss cerraron un préstamo sindicado por €325 millones para Accesos Norte Fase II, proyecto que intervendrá 18 kilómetros de la Autopista Norte, la carrera Séptima y la variante de Sopó. La financiación fue aportada por la Financiera de Desarrollo Nacional, JPMorgan y MUFG, dentro de una inversión total cercana a €900 millones y una concesión con 29 años de operación y mantenimiento.

Un cierre financiero de esta escala importa porque convierte una adjudicación en un proyecto ejecutable. Los bancos no financian solamente una obra: examinan la distribución contractual de los riesgos, los ingresos esperados, las garantías y la capacidad de los patrocinadores para absorber desviaciones de costos y plazos.

En medio de las dudas sobre la inversión en Colombia, la operación demuestra que el capital internacional continúa disponible cuando encuentra contratos creíbles y flujos identificables. La lectura para otros sectores es que no basta con anunciar proyectos. La capacidad de separar, asignar y remunerar cada riesgo determina cuáles iniciativas consiguen financiación y cuáles permanecen en los planes.

Para KapitalPaper, las cuatro noticias muestran que la competencia por el capital ya no depende únicamente del tamaño de una empresa o de la disponibilidad de recursos. Nubank busca convertir la tecnología y su influencia regulatoria en una ventaja; Bre‑B reorganiza la infraestructura sobre la cual circula el dinero; Accesos Norte II demuestra que los proyectos con riesgos identificables todavía pueden atraer financiación internacional; y el tungsteno recuerda que poseer un recurso estratégico no garantiza capturar su valor. En todos los casos, la diferencia estará en la capacidad de Colombia para construir reglas confiables, proteger la competencia, estructurar proyectos financiables y conectar sus activos con conocimiento e industria. El capital está dispuesto a entrar, pero también intenta participar en la definición de los mercados a los que llega. Por eso, la discusión no debe limitarse a cuánto dinero se anuncia, sino a quién establece las condiciones, cómo se distribuyen los riesgos y qué parte del valor permanece finalmente en el país.

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El 16 de septiembre, la Reserva Federal de Estados Unidos subió su tasa de interés por primera vez desde 2023. El incremento fue de 25 puntos básicos y llevó el rango de los fondos federales a 3,75 %-4,00 %. La decisión fue unánime. La economía estadounidense continúa creciendo a un ritmo sólido, el gasto permanece resistente y la inflación sigue siendo demasiado elevada para que la Fed dé por terminado su trabajo.

Las proyecciones publicadas junto con la decisión reforzaron esa lectura. Dieciséis de los dieciocho miembros que presentaron estimaciones contemplan al menos otro incremento antes de terminar 2026.

Para una compañía colombiana, la decisión puede parecer un acontecimiento distante. Sus efectos llegan al costo de financiación y a la tasa de cambio, y modifican la rentabilidad exigida a una inversión.

La tasa de la Fed es una de las referencias que inciden en el precio del capital en todo el mundo. Cuando suben las tasas y los rendimientos de los activos estadounidenses, cambia la comparación que hacen los inversionistas entre permanecer en Estados Unidos y asumir riesgo en mercados emergentes como Colombia.

Una inversión colombiana debe seguir ofreciendo una rentabilidad suficiente frente a alternativas estadounidenses que ahora remuneran mejor el capital.

Diferencial de tasas

Durante buena parte de 2026, Colombia ha ofrecido tasas de interés superiores a las de las economías desarrolladas. El Banco de la República mantiene actualmente su tasa de política monetaria en 12 %, mientras que la Fed acaba de elevar la suya al rango de 3,75 %-4,00 %.

Antes de la decisión estadounidense, esa diferencia ayudaba a explicar por qué los activos denominados en pesos podían resultar atractivos para inversionistas que conseguían financiación más barata en el exterior. El fenómeno se conoce como carry trade y KapitalPaper lo analizó en su edición del 15 de agosto. (Agregar enlace)

Un gráfico de La República elaborado con datos de Bloomberg permitió dimensionar ese diferencial antes de la reunión de la Fed. Al 6 de septiembre, la tasa real de política monetaria de Colombia se ubicaba en 5,97 %, calculada a partir de una tasa de intervención de 12 % y una inflación anual de julio de 6,03 %. La cifra estaba entre las más elevadas de los mercados emergentes analizados. El mismo informe señalaba que los bonos emergentes en moneda local habían generado una rentabilidad superior a 3 % durante el año, mientras que los bonos soberanos estadounidenses y europeos acumulaban pérdidas cercanas a 0,6 %.

Ese diferencial se redujo con el aumento de la Fed y puede seguir haciéndolo si hay nuevos incrementos. El informe también señalaba que la deuda emergente puede comportarse bien durante ciclos de endurecimiento estadounidense cuando las tasas suben por un crecimiento robusto y no por una crisis financiera. Cada aumento en Estados Unidos modifica la ecuación: el activo considerado prácticamente libre de riesgo remunera un poco más y Colombia debe seguir justificando la prima que ofrece por asumir riesgo local.

Peso y dólar

Para las empresas colombianas, la tasa de cambio es una de las primeras variables en las que puede sentirse ese cambio. Durante los últimos meses, el fortalecimiento del peso ha reducido el costo en pesos de maquinaria, tecnología, vehículos, repuestos y materias primas importadas. Para los exportadores ha ocurrido lo contrario: cada dólar de ingreso se convierte en menos pesos.

Después de la decisión de la Fed, el dólar se fortaleció y luego devolvió parte del avance. El peso colombiano estuvo entre las monedas latinoamericanas que retrocedieron durante la jornada posterior al anuncio.

Una sesión aislada no define una tendencia. Para la planeación empresarial, conviene tratar la TRM actual como una variable sujeta a cambios.

Piénsese en una compañía que considera importar una nueva línea de producción. Debe determinar si el equipo elevará la productividad y decidir cuándo ejecuta la compra, en qué momento adquiere los dólares, cuánto riesgo cambiario deja abierto, en qué moneda toma la financiación y qué ocurre con la rentabilidad del proyecto si el peso se deprecia antes de efectuar los pagos.

La Fed entra así en una decisión de CAPEX tomada en Medellín, Bogotá, Cali o Barranquilla cuando el activo que la compañía necesita comprar está denominado en dólares, aunque la empresa opere solo en Colombia.

Costo de capital

La tasa de cambio suele ser el efecto que una empresa detecta primero. El costo de capital puede tener una incidencia mayor sobre la inversión.

Alrededor de la reunión de la Fed, el rendimiento del bono del Tesoro estadounidense a diez años llegó nuevamente al 5 %, su nivel más alto desde 2007. Después retrocedió hacia 4,95 %.

Una subida de la tasa de la Fed no implica que todas las tasas de largo plazo aumenten en la misma proporción. Si el mercado espera una reducción de la inflación futura, los rendimientos largos pueden bajar. El nivel absoluto, sin embargo, continúa elevado.

Un inversionista que puede obtener alrededor de 5 % en un bono del Tesoro estadounidense a diez años exigirá una remuneración superior para comprar deuda de una compañía colombiana y una rentabilidad mayor para asumir el riesgo de convertirse en accionista.

Ese mecanismo afecta el WACC (el costo promedio ponderado del capital) con el que las empresas evalúan sus inversiones. Cuando sube el WACC, los flujos futuros valen menos hoy.

Un proyecto de expansión que superaba la rentabilidad mínima exigida puede dejar de hacerlo. Una adquisición que parecía barata puede volverse costosa y una empresa que pretendía venderse a determinado múltiplo puede encontrar compradores dispuestos a pagar menos.

The Wall Street Journal informó que el nuevo entorno de tasas está complicando las salidas de los fondos de private equity: aumenta el costo de los préstamos de las compañías adquiridas y reduce el precio que potenciales compradores están dispuestos a pagar por ellas.

El efecto se extiende más allá del private equity estadounidense: cuando el dinero cuesta más, los activos tienen que producir más para justificar su precio.

CAPEX y dólar

Para las empresas colombianas, la consecuencia práctica consiste en incorporar la tasa de cambio como una variable central de la decisión de inversión.

Una TRM favorable puede mejorar temporalmente la rentabilidad de un proyecto intensivo en maquinaria, tecnología o insumos importados, pero convertir esa coyuntura en un supuesto estructural puede distorsionar la decisión.

Por eso, una inversión debería evaluarse bajo distintos escenarios de tasa de cambio para determinar cuánto cambia su retorno si el peso pierde parte de la fortaleza observada. La evaluación debe considerar el costo actual del activo, la exposición cambiaria que queda abierta, el momento de la cobertura, la moneda de financiación y el margen que tiene el proyecto para absorber una depreciación sin destruir valor.

El efecto cambia según el tipo de empresa:

La decisión de inversión debe incorporar la administración del riesgo cambiario desde el inicio, como parte de la rentabilidad del proyecto, en lugar de tratarla como una tarea posterior de tesorería.

Acceso a Wall Street

La subida de la Fed coincide con estrategias de grupos empresariales colombianos que buscan ampliar su acceso a mercados internacionales. KapitalPaper analizó esos movimientos en su edición del 15 de agosto.

El Grupo Energía Bogotá convocó para el 28 de septiembre una asamblea extraordinaria con el propósito de solicitar autorización para registrarse ante la SEC y avanzar hacia un programa de ADRs en una bolsa estadounidense. GEB ha explicado que busca ampliar su base de accionistas, aumentar la liquidez de la acción, fortalecer sus estándares de gobierno corporativo y disponer eventualmente de una nueva fuente de capital para continuar creciendo.

La subida de la Fed modifica el costo relativo de ese acceso. El objetivo de ampliar la base de inversionistas permanece.

Si las empresas colombianas enfrentan un mercado interno en el que el Gobierno también aumenta sus necesidades de financiación, depender exclusivamente del ahorro local se convierte en una restricción. Acceder al mercado estadounidense puede ampliar el universo de posibles inversionistas. Acceso al capital y costo del capital son variables distintas.

El listamiento en Nueva York amplía las alternativas de financiación, pero el precio del capital depende de la comparación con otras inversiones. El fondo que evalúe comprar una acción de GEB puede comparar esa inversión con un Treasury cercano al 5 %, con acciones de una empresa energética estadounidense, con activos de infraestructura europea, con deuda latinoamericana o con otras alternativas globales.

GEB puede ampliar el universo de capital al que tiene acceso y, al mismo tiempo, encontrarse con inversionistas que exigen una rentabilidad mayor para entregárselo.

En ese escenario, los inversionistas evalúan gobierno corporativo, transparencia, estabilidad de los flujos, retornos sobre capital invertido, credibilidad de las proyecciones y disciplina de asignación. Los mercados estadounidenses ofrecen una base más amplia de inversionistas, que comparan GEB con otras alternativas globales.

La competencia ocurre desde dos frentes. Internamente, un inversionista puede preguntarse si prefiere financiar una empresa colombiana o comprar TES. Externamente, puede preguntarse si vale la pena asumir riesgo colombiano cuando un Treasury remunera más que antes.

El capital sigue disponible, pero las empresas necesitan ofrecer mejores argumentos para atraerlo: mayores retornos, menor riesgo, perspectivas de crecimiento, mejor gobierno corporativo o estructuras financieras capaces de hacer más eficiente su uso.

Avianca, por ejemplo, consiguió financiación específica para mantenimiento pesado de motores y preservó liquidez para otras necesidades operativas. MercadoLibre acudió al mercado global de bonos con grado de inversión. SURA decidió destinar recursos a la recompra de sus propias acciones. GEB busca ampliar el universo de inversionistas al que puede acceder.

Banco de la República

La subida de 25 puntos básicos de septiembre era ampliamente esperada. Para Colombia, la variable que habrá que seguir es hasta dónde llegará el ciclo de endurecimiento de la Fed y cómo responderá el Banco de la República.

La Fed señala que, aunque la inflación continúa elevada, la economía estadounidense mantiene una actividad sólida y el gasto interno sigue siendo resistente. Al mismo tiempo, el choque energético derivado de las tensiones geopolíticas ha llevado el petróleo por encima de US$ 100 y mantiene abiertos los riesgos inflacionarios.

Cada incremento adicional reduce el diferencial frente a la tasa colombiana si el Banco de la República no hace lo mismo. Si el Banco mantiene tasas elevadas para combatir su propia inflación y preservar parte de ese diferencial, las empresas locales continuarán enfrentando crédito doméstico costoso.

Si el Banco de la República reduce rápidamente su tasa mientras la Fed continúa elevando la suya, puede disminuir el atractivo relativo de los activos en pesos. Si mantiene la tasa elevada, conserva parte de ese atractivo, pero prolonga el alto costo del dinero para hogares y empresas. Esa será una de las variables que habrá que observar cuando la Junta del Banco de la República vuelva a decidir sobre su tasa el 30 de septiembre. La tasa vigente continúa en 12 %.

Escenarios empresariales

Una pregunta frecuente es: “¿Hasta dónde va a subir el dólar?”

La trayectoria exacta de la TRM dentro de seis meses es incierta. Para la empresa, la pregunta puede formularse así: “¿Qué ocurre con mi negocio si el dólar, las tasas y el costo del capital se mueven en una dirección distinta a la que estoy utilizando en mi presupuesto?”

La planeación debe evaluar el efecto de una depreciación sobre el proyecto, el impacto de una subida adicional de tasas sobre la deuda, el aumento del WACC sobre los retornos y un mercado internacional de capitales más exigente sobre la expansión.

En este entorno, el acceso y la asignación del capital se convierten en una ventaja competitiva.

Esa ventaja depende de diversificar las fuentes de financiación y sostener proyectos cuyo retorno supere el costo de los recursos, con decisiones oportunas sobre cuándo usar cada fuente.

Costo de oportunidad

Los 25 puntos básicos de la Fed pueden parecer pequeños para una compañía aislada. La política monetaria altera valoraciones, flujos de capital y monedas de forma acumulativa.

Para los empresarios colombianos, las decisiones de CAPEX, exposición cambiaria, financiación y liquidez deben evaluarse con escenarios más exigentes que los utilizados cuando el capital global parecía encaminado hacia tasas menores.

Un mercado financiero internacional más amplio abre oportunidades. Aprovecharlas dependerá de la rentabilidad ofrecida y del riesgo percibido por los inversionistas.

Cuando Estados Unidos vuelve a pagar bien por el capital, las compañías colombianas tienen que dar mejores razones para que un inversionista decida asumir su riesgo.

La Fed subió la tasa en Estados Unidos, pero parte de esa tasa también se terminará pagando en Colombia.

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Lo que importa hoy, en cinco minutos

Los últimos días han dejado una lectura clara sobre las estrategias de las grandes compañías colombianas para ampliar su acceso al capital, defender el valor de sus acciones y ganar mayor flexibilidad financiera. Al mismo tiempo, desde el otro lado del mercado, el Estado aumenta con fuerza sus necesidades de endeudamiento.

La coincidencia de estas dos demandas por capital empieza a producir una tensión que merece seguimiento. Mientras el sector privado busca utilizar los recursos con mayor eficiencia, el sector público necesita absorber una proporción creciente del ahorro disponible para financiarse. Para KapitalPaper, esta competencia por el capital articula buena parte de las noticias empresariales y financieras de los últimos días y obliga a observar una pregunta de fondo: quién podrá acceder a los recursos, a qué precio y qué hará con ellos para mantener o ampliar su posición competitiva.

Cuando el Estado y las empresas compiten por el mismo capital

GEB busca nuevos inversionistas, SURA destina $500.000 millones a recomprar sus acciones y el Gobierno amplía en $25 billones su capacidad de emitir TES. Tres movimientos distintos que revelan una misma disputa: quién capta el capital disponible y cuánto tendrá que pagar por él.

Entre el 9 y el 12 de septiembre coincidieron tres decisiones que, observadas de manera independiente, parecen responder a asuntos diferentes. Vistas en conjunto, muestran algo más interesante: el capital se está convirtiendo en una variable cada vez más estratégica tanto para las grandes compañías colombianas como para el Estado.

El primer movimiento viene del Grupo Energía Bogotá (GEB). El 11 de septiembre su Junta Directiva decidió convocar una Asamblea Extraordinaria para el próximo 28 de septiembre, en la que solicitará autorización para registrar la compañía ante la Securities and Exchange Commission (SEC) y avanzar hacia un eventual listado en una bolsa estadounidense mediante un programa de ADR (certificados negociables en Estados Unidos que representan acciones de una compañía extranjera). GEB busca ampliar su base de inversionistas, mejorar la liquidez de su acción y, eventualmente, disponer de una fuente adicional de capital para financiar su crecimiento. La decisión fue comunicada públicamente el 12 de septiembre.

La apuesta es más profunda que lograr que la acción pueda negociarse en otro mercado. GEB está intentando ampliar el universo de capital al que puede acudir. Para una compañía que necesita financiar infraestructura energética y continuar su expansión regional, reducir su dependencia exclusiva del mercado colombiano puede convertirse en una ventaja. Esto no significa que vaya a realizar inmediatamente una emisión de acciones en Estados Unidos, pero sí que está construyendo la infraestructura financiera para tener esa alternativa disponible.

El segundo movimiento ocurre dentro de Grupo SURA, pero en dirección diferente. El 10 de septiembre su Asamblea de Accionistas aprobó un programa para readquirir hasta $500.000 millones en acciones ordinarias y preferenciales, vigente hasta marzo de 2028. Para hacerlo posible, la compañía trasladó $363.223 millones de reservas ocasionales a la reserva de readquisición, que ya disponía de otros $136.776 millones. SURA presenta la decisión como una herramienta de asignación eficiente de capital y una expresión de confianza en el potencial de valorización de sus acciones.

En este caso no se trata de conseguir capital nuevo, sino de decidir dónde obtiene el capital existente su mejor retorno. Después de años en los que buena parte de la arquitectura del antiguo GEA estuvo asociada a preservar estructuras de propiedad y control, la discusión empieza a desplazarse hacia rentabilidad, valorización y eficiencia en la asignación de recursos.

Al mismo tiempo aparece un tercer participante: el Estado colombiano. Mediante el Decreto 1372 del 9 de septiembre, el Gobierno aumentó de $85,25 billones a $110,25 billones el monto máximo autorizado de TES Clase B que puede emitir durante 2026 para financiar apropiaciones del Presupuesto General de la Nación y operaciones de tesorería. Son $25 billones adicionales, cerca de 29% más que el cupo anterior. La precisión es importante: los $25 billones adicionales están autorizados, pero no significa que ya hayan sido colocados en el mercado.

Ahí aparece la tensión. Los TES compiten por los recursos administrados por bancos, fondos de pensiones, aseguradoras, fondos de inversión y otros inversionistas, agentes que también pueden destinar capital a bonos corporativos, acciones y proyectos empresariales. Si el Estado aumenta sus necesidades de financiación, deberá ofrecer condiciones suficientemente atractivas para conseguir compradores. Y mientras mayor sea el retorno que un inversionista pueda obtener prestándole al Gobierno, mayor puede ser también el retorno que exija para asumir riesgo empresarial.

Esto no significa que los $25 billones adicionales producirán automáticamente un encarecimiento del crédito. Dependerá de cuánto termine emitiéndose, de la demanda por TES, de la política monetaria y de la percepción de riesgo del país. Pero sí aumenta la importancia del costo de oportunidad del capital.

Y esa posible presión financiera coincide, en la actual coyuntura, con otra que puede resultar igualmente importante: la disponibilidad y el precio de la energía. El IDEAM informó el 10 de septiembre que El Niño continúa fortaleciéndose y estima una probabilidad del 75% de que sea el más intenso de los últimos 76 años y superior al 90% de que alcance una intensidad muy fuerte durante el último trimestre de 2026 y el primero de 2027.

Colombia llega además a este escenario dependiendo en mayor medida del gas importado. En enero de 2026, 182 GBTUD de los 849 GBTUD suministrados en promedio a la demanda nacional correspondieron a gas importado, equivalente al 21,4%. Si disminuyen los aportes hídricos y aumenta la necesidad de generación térmica, la disponibilidad de gas adquiere todavía mayor relevancia.

La combinación de factores cambia la discusión sobre eficiencia empresarial. Ser eficiente deja de significar simplemente reducir gastos. La ventaja estará en producir más ingreso y flujo de caja con cada peso de capital comprometido, asegurar anticipadamente los insumos críticos y conservar flexibilidad financiera suficiente para continuar invirtiendo cuando otros tengan que aplazar sus planes de expansión.

Esa diferencia puede terminar modificando las participaciones de mercado. Las compañías excesivamente dependientes de financiación de corto plazo, con alto consumo energético por unidad producida o sin protección sobre sus insumos críticos tendrán menos capacidad para absorber mayores costos sin trasladarlos a precios, reducir márgenes o frenar inversiones. En cambio, aquellas que hayan diversificado sus fuentes de financiación, mejorado productividad, protegido su abastecimiento y conservado capacidad para invertir podrán aprovechar el repliegue de competidores menos preparados.

La pregunta deja entonces de ser únicamente quién conseguirá capital y a qué precio. Para KapitalPaper, hay otra que puede resultar todavía más importante durante los próximos meses: ¿qué empresas colombianas serán capaces de convertir un capital más escaso y una energía más costosa en una ventaja competitiva?

Avianca financia lo que no puede dejar de gastar

Avianca consigue hasta US$300 millones para financiar mantenimiento de motores y preservar capacidad operativa sin consumir inmediatamente su propia caja.

El 8 de septiembre, Avianca anunció una estructura de financiación de hasta US$300 millones, gestionada a través de Citibank y respaldada por un seguro de crédito a la exportación administrado por la agencia brasileña ABGF. Los recursos financiarán trabajos de mantenimiento, reparación y revisión de los motores CFM56 de la aerolínea en las instalaciones de GE Aerospace en Brasil.

El mantenimiento pesado de motores es una necesidad que una aerolínea no puede aplazar sin afectar disponibilidad de flota y confiabilidad operativa. Financiarlo permite distribuir en el tiempo un desembolso intensivo en la caja y preservar liquidez para otras necesidades de operación, flota y crecimiento.

Avianca hace parte de Abra Group junto con GOL y Wamos, y el beneficio para el holding es indirecto: una de sus principales compañías mantiene mayor flexibilidad financiera mientras el grupo aprovecha la escala de sus aerolíneas para desarrollar eficiencias en flota, motores, mantenimiento y servicios. La financiación llega allí donde se necesita la capacidad operativa; la escala corporativa ayuda a construir un entorno de mayor poder negociador.

Lo interesante de este movimiento es su replicabilidad en compañías de ingeniería, construcción, logística o alquiler de maquinaria y equipos. En efecto, mantener la capacidad tecnológica que exige un cliente no necesariamente implica financiar cada renovación, mantenimiento o reemplazo exclusivamente con recursos propios. Estructurar financiación asociada a los activos puede permitir conservar liquidez sin sacrificar productividad.

Cuando la velocidad de ejecución, la disponibilidad de los equipos y el cumplimiento de estándares de calidad determinan quién gana un contrato, el acceso a tecnología deja de ser únicamente una decisión de CAPEX y se convierte en una ventaja competitiva. La empresa que encuentre la forma más eficiente de financiar esa capacidad puede responder más rápido, cumplir mejor y defender o ampliar su participación de mercado.

MercadoLibre consolida su acceso al capital global

La ventaja competitiva de MercadoLibre también se llama costo de capital.

El 9 de septiembre, MercadoLibre fijó las condiciones de una emisión de US$1.000 millones en bonos sénior no garantizados a diez años, con vencimiento en 2036 y un cupón de 5,85%. La operación recibió demanda de más de cien inversionistas institucionales y los recursos serán destinados a propósitos corporativos generales y a fortalecer la liquidez de la compañía.

MercadoLibre ya no puede leerse únicamente como una plataforma de comercio electrónico. Su ecosistema combina comercio, logística, pagos, crédito y servicios financieros, lo que convierte su capacidad para acceder recurrentemente al mercado institucional global en una variable competitiva.

La compañía llega a esta emisión con calificaciones de grado de inversión (Baa3 para Moody’s y BBB- para S&P y Fitch), lo que amplía el universo de inversionistas que puede financiarla. Para una organización que compite simultáneamente en tecnología, logística y servicios financieros, el costo y la disponibilidad del capital determinan cuánto puede invertir en infraestructura, desarrollar producto, otorgar crédito y expandirse en nuevos mercados.

La lectura para las compañías colombianas es directa: no basta con comparar productos, precios o tecnología con un competidor regional. También es necesario observar cómo se financia. Una empresa que accede a deuda de largo plazo en mercados internacionales y conserva liquidez puede seguir invirtiendo durante periodos en los que competidores con balances más restringidos tienen que moderar su crecimiento.

En ese sentido, la ventaja competitiva de MercadoLibre no está únicamente en su aplicación, su red logística o Mercado Pago. También está en su capacidad de conseguir recursos para seguir construyéndolos.

Gilinski–GeoPark: el capital también puede comprar control

Gilinski está construyendo un conglomerado, no acumulando adquisiciones.

GeoPark anunció el 2 de septiembre su entrada estratégica a Venezuela a través del bloque Bare, en la Faja Petrolífera del Orinoco. Pero la dimensión empresarial de la operación va mucho más allá del activo petrolero: su estructura está diseñada para que Grupo Gilinski se convierta en accionista controlante de GeoPark.

La operación no parte de una adquisición convencional pagada enteramente en efectivo. GeoPark tendrá inicialmente una participación de 5% en la compañía que controla el contrato de producción del bloque Bare y adquirirá posteriormente el 95% restante que pertenece al Grupo Gilinski. Como contraprestación base, emitirá 42,1 millones de acciones de GeoPark a una entidad del grupo, valoradas a US$12,22 por acción. La estructura fue diseñada precisamente para preservar la fortaleza financiera y la posición de caja de GeoPark.

Si la operación se completa bajo las condiciones previstas, Grupo Gilinski tendrá aproximadamente 56,3% de las acciones de GeoPark, convirtiéndose en su accionista controlador. Determinados ajustes contractuales podrían elevar esa participación hasta cerca de 58,4%. La transacción contempla además una oferta por US$100 millones para dar una alternativa de liquidez a los accionistas que no quieran acompañar la nueva etapa de la compañía.

El movimiento permite observar otra forma de utilizar el capital. Gilinski no necesita desembolsar efectivo para comprar directamente 56% de GeoPark: aporta un activo estratégico y recibe equity que le entrega el control de una plataforma energética ya constituida, con experiencia operativa y acceso al mercado de capitales.

Después de banca y alimentos, el grupo empieza así a construir exposición relevante al sector energético latinoamericano. La pregunta ya no es solamente qué empresa comprará después, sino qué arquitectura empresarial está construyendo y cómo utiliza activos, acciones y estructuras de control para hacerlo.

Análisis KapitalPaper:

Lo que hacen GEB, SURA, Avianca, MercadoLibre y Gilinski adquiere una dimensión distinta cuando se observa el escenario en el que tendrán que competir durante los próximos meses. El capital puede hacerse más costoso justamente cuando aumentan las razones para necesitarlo.

Estados Unidos vuelve a enfrentar una inflación persistente y el mercado contempla nuevas alzas de tasas de la Reserva Federal, mientras Europa ya retomó el endurecimiento monetario, por otro lado, el conflicto entre Estados Unidos e Irán mantiene bajo presión los precios internacionales de la energía; y las señales de demanda empiezan a ser desiguales entre las grandes economías. Al mismo tiempo, los bancos centrales continúan aumentando sus tenencias de oro y diversificando sus reservas, una señal de que incluso los Estados están revisando dónde y cómo protegen su patrimonio frente a un entorno económico y geopolítico menos predecible.

Para Colombia, esas tensiones globales tienen efectos adicionales. Un aumento de las tasas estadounidenses puede reducir parte del atractivo que hoy produce el diferencial frente a las tasas locales y modificar los flujos de capital que han favorecido los activos colombianos. Esto ocurriría mientras el Estado aumenta sus necesidades de financiación, la inflación local continúa elevada y el país depende cada vez más del gas importado para garantizar su abastecimiento energético. Por eso, la discusión empresarial de los próximos meses probablemente no será simplemente cuánto crecer. Será quién conserva capacidad para hacerlo.

Las compañías con balances más sólidos, vencimientos bien administrados, acceso a distintas fuentes de financiación, menor dependencia de insumos vulnerables y capacidad para seguir invirtiendo en tecnología y productividad tendrán una opción que otras pueden perder: continuar tomando decisiones mientras sus competidores empiezan a postergarlas.

Ahí puede producirse el verdadero movimiento en las participaciones de mercado. Cuando el capital se encarece, la energía se vuelve más incierta y la demanda pierde uniformidad, algunas empresas tendrán que defender caja, otras deberán reducir inversión y unas pocas podrán aprovechar ese repliegue para ganar clientes, adquirir activos o acelerar su expansión.

En ese escenario, tener capital será importante. Tener acceso a él será mejor. Pero la verdadera ventaja competitiva estará en conservar la capacidad de decidir qué hacer con él cuando los demás ya no tengan esa misma libertad.

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En algún centro de datos del mundo, una máquina entrenada para escribir, predecir y decidir consume electricidad suficiente para alimentar un pueblo. Dentro de esa máquina hay chips, y dentro de esos chips hay una capa fina de un metal que casi nadie nombra: el platino. Ese metal pudo haber salido de un río del Chocó, dragado por alguien que trabaja sin título minero, sin regalía y sin saber que su jornal termina, semanas después, dentro de la infraestructura de la inteligencia artificial.

Dos mundos que no se conocen dependen del mismo metal. Y entre uno y otro se cuela una pregunta que Colombia lleva cien años sin responder: cuando ese metal vuelve a ser codiciado, ¿quién se lleva lo que produce el Chocó?.

El comprador nuevo

Durante décadas, el platino fue un metal que no ocupó los titulares de Wall Street. Se usaba en joyería y, sobre todo, en los convertidores catalíticos de los carros a diésel, así que su precio dependía de la demanda del primer segmento de la industria automotriz que fue impactado por políticas ambientales más restrictivas en el cuidado de la calidad del aire. Hoy, esa misma industria apropia toda una mutación interna y avanza rápidamente hacia el vehículo eléctrico en todas sus versiones. La demanda de platino languideció y por efecto su precio también. Sin embargo, ese diagnóstico se agotó muy rápido. La transición energética encontró en el platino un catalizador indispensable para producir hidrógeno verde, y ahora la inteligencia artificial abrió un frente de demanda nueva y muy vigorosa que no existía hace dos años: los centros de datos.

La firma Valterra Platinum calcula que los centros de datos de IA ya consumen entre 200.000 y 400.000 onzas de metales del grupo del platino al año, una cifra que podría multiplicarse por cinco hacia 2030. El platino interviene en la fabricación de semiconductores avanzados y en los sensores que la computación de alto rendimiento necesita. La oferta, mientras tanto, no responde: la producción primaria de Sudáfrica, que domina el mercado mundial, viene golpeada por una infraestructura energética en ruinas. El resultado es un déficit estructural que se arrastra por cuarto año consecutivo y unas reservas en superficie en mínimos históricos.

El precio respondió con fuerza al déficit de oferta. En el 2025 los futuros de platino más cotizados subieron más del 85%, hasta unos 1.700 dólares por onza troy. A comienzos de 2026 el platino tocó máximos históricos y duplicó su valor en un año, algo que ninguna proyección dos años atrás contemplaba. El gráfico siguiente muestra la evolución del precio del platino en contratos continuos en los últimos tres años.

Los analistas consultados por Reuters elevaron su pronóstico promedio para el año a unos 2.400 dólares por onza, y algunos bancos apuntan más alto. Un metal que se daba por amortizado se convirtió, en cuestión de meses, en una de las materias primas más codiciadas del planeta.

Durante una década el platino se mantuvo plano mientras el oro se disparaba. El quiebre de 2026 marca la irrupción de la nueva demanda.

Lo que Colombia tiene, y no mide

Colombia produce platino, y casi todo sale del Chocó, que concentra cerca del 97,5% de la producción nacional. No es un accidente geológico menor. El Servicio Geológico Colombiano tiene documentados los depósitos: los aluviales de platino y oro en las cuencas de los ríos Atrato y San Juan y sus tributarios, entre ellos el Condoto, el Iró, el Tatamá y el Andágueda, y un depósito primario en el Complejo Ultramáfico Zonado del Alto Condoto. En 2023, la Agencia Nacional de Minería incluyó el platino en su evaluación de minerales estratégicos, con anomalías geoquímicas de platino y paladio y un proyecto minero identificado en Condoto.

La literatura técnica es clara en un punto que desarma la explicación fácil: el potencial platinífero del país está intacto en el subsuelo, y lo que falla son las condiciones en que se realiza su aprovechamiento. Dicho de otro modo, la geología alcanza, el problema está en la superficie, en donde la ausencia de instituciones formales posibilitan la generación de rentas extractivas. Lo paradójico de esta situación es que el país le dio la categoría de mineral estratégico en el año 2012.

Y hay un aspecto geológico que agrava la paradoja. Sudáfrica y Zimbabue extraen su platino de vetas de roca dura, intrusiones magmáticas como el Merensky Reef del complejo de Bushveld, a veces a kilómetros de profundidad y con inversiones de miles de millones en minas subterráneas. El platino del Chocó es de otra clase, es aluvial. Millones de años de erosión ya lo liberaron de su roca madre y lo depositaron, suelto, en los sedimentos de los ríos Condoto, San Juan y Atrato. Es el yacimiento más fácil y barato de explotar que existe, el mismo que hizo del Chocó el primer productor mundial en los años veinte con tecnología rudimentaria. Es precisamente esta característica lo que desarma cualquier excusa técnica: mientras Sudáfrica perfora kilómetros de roca y aun así formaliza, mide y cobra, Colombia tiene el metal casi en la superficie del río y no cobra nada. La facilidad misma del aluvial es la que alimenta la informalidad, porque cualquiera con una draga puede sacarlo, y esa dispersión en miles de operaciones sueltas es justo lo que ningún Estado logra fiscalizar.

Hay un dato que lo confirma y que debería inquietar a cualquiera que piense en el platino como una carta estratégica: Colombia no tiene reservas de platino cuantificadas. El Servicio Geológico de Estados Unidos estima las reservas mundiales de metales del grupo del platino en unas 76.000 toneladas, y las mide país por país. Sudáfrica concentra ella sola 63.000 toneladas, el 83% del total. Detrás vienen Rusia, con cerca del 15%, y muy lejos Zimbabue, Estados Unidos y Canadá, que juntos no llegan al 4%. Colombia no aparece en esa tabla. El país sabe dónde está el metal, pero no cuánto hay. Nadie ha hecho el estudio formal que traduzca la geología conocida en una cifra de existencias, ni el Estado ni un privado, porque medir reservas exige una exploración sistemática que la informalidad vuelve imposible.

Colombia produce platino, pero es el único de la lista sin una cifra de reservas medida. Lo que no se mide no se puede ofrecer a la inversión formal.

Ese vacío tiene una consecuencia práctica. La industria que hoy demanda platino puede ver que Colombia produce, que tiene los únicos depósitos activos de América Latina y que su geología es favorable. Lo que no puede ver es el tamaño del yacimiento, porque no está medido, y ningún capital serio invierte cientos de millones en explorar un recurso cuyo horizonte de explotación el propio país desconoce. La ausencia del estudio de reservas no es un detalle técnico pendiente, es la barrera que mantiene el platino del Chocó fuera del radar de la inversión formal y dentro del circuito informal que no deja renta.

Por qué no lo captura

La producción colombiana de platino es marginal a escala mundial. En las estadísticas oficiales ni siquiera aparece con nombre propio: se agrupa dentro de la categoría de otros minerales, que en conjunto representan apenas el 4,5% de las exportaciones mineras del país, muy lejos del carbón, que pesa el 64,4%, o del oro, con el 29%. Más del 90% de esa extracción es minería aluvial, artesanal e informal, con el oro como metal asociado y la draga como herramienta.

Ahí está el nudo. En la minería informal que domina el Chocó no se pagan regalías sobre el metal, y buena parte se vende en los mercados clandestinos de platino y oro, por tanto, el Estado no captura la renta porque, en la práctica, no controla la producción. El vacío estadístico no es un descuido burocrático, obedece a una respuesta que apunta a un Estado ausente en su propio territorio.

Nada de esto es nuevo. Entre 1916 y 1926, Colombia fue el mayor exportador de platino del mundo, cuando el precio estaba disparado por el colapso de la producción rusa. Casi todo ese metal salió del río Condoto, dragado por la Compañía Minera Chocó Pacífico, una empresa estadounidense dueña del lecho del río y de los derechos de la cuenca. El Estado colombiano no recibió un peso de regalías. Hay un dato histórico que es revelador. En los años sesenta las importaciones de platino de Estados Unidos desde Colombia superaban de forma consistente lo que Colombia declaraba exportar.

Un siglo después, el mecanismo cambió, pero el resultado sigue siendo el mismo: antes era una multinacional dueña del río la que se saltaba la regalía, hoy es un archipiélago de minería informal el que la evapora. En los dos casos, el platino más codiciado del mundo salió del mismo rincón de Colombia sin dejar renta detrás.

La renta que no se queda

Podría pensarse que un territorio que produce un metal cada vez más caro tendría con qué construir una economía alrededor. En el Chocó ocurre lo contrario. La minería pesa cerca del 18,4% de su economía departamental, pero la industria manufacturera no alcanza el 1%. La razón se puede explicar por la ausencia de encadenamiento: el metal se extrae en bruto y se va, sin refinación, sin transformación, sin una industria local que viva de él. El recurso pasa por el territorio como el agua por el río, sin detenerse.

Los indicadores sociales cierran el cuadro. El Chocó registró en 2024 una pobreza multidimensional del 33,9%, una de las más altas del país, y cerca del 44% de su población vive en pobreza crítica, es decir, es pobre por ingresos y por condiciones de vida al mismo tiempo. El departamento que produce casi todo el platino de Colombia, y que lo hace justo cuando el metal alcanza precios de récord, es también uno de los más pobres de la nación. La riqueza sale por el río San Juan hacia el Pacífico, pero la pobreza se queda en la orilla.

La experiencia de Zimbabue

Conviene mirar a quien tuvo el mismo metal y decidió cobrarlo. Zimbabue, tercer productor mundial, no es un país de instituciones fuertes: los índices de gobernanza lo ubican muy por debajo de Colombia, y su historia reciente incluye episodios de inestabilidad regulatoria que espantaron inversión, como la ley de 2008 que exigía ceder el 51% de las empresas a manos locales y que el propio gobierno tuvo que derogar para el platino años después. Y aun así logró algo que Colombia no ha intentado siquiera, y pudo hacerlo porque allí el metal lo extraen empresas formales, sobre todo Zimplats, filial de la sudafricana Implats. Sobre esa base formal, el Estado actuó: en 2022 duplicó la regalía del platino al 5% y usó un impuesto a la exportación de platino sin refinar como palanca para forzar una decisión, procesar el metal dentro del país o pagar por sacarlo en bruto. Esa estrategia dio resultados. Zimplats comprometió 1.800 millones de dólares en un tercer concentrador, una fundición ampliada que triplica su capacidad y una refinería, con lo que Zimbabue dejó de mandar sus concentrados a Sudáfrica y retiene ese valor en su territorio.

El encadenamiento que en el Chocó no existe, en Ngezi ocurrió. La construcción de esa infraestructura empleó cerca de 1.600 contratistas en su punto más alto, la mayoría de las comunidades vecinas, con firmas locales que recibieron transferencia de tecnología, un programa solar de 185 megavatios para alimentar las plantas, y participación accionaria de empresas comunitarias. Zimplats invirtió además en escuelas, vías y salud en su zona de operación. No es un paraíso ni un modelo terminado, y buena parte del negocio sigue en manos extranjeras. Pero la comparación deja una lección difícil de esquivar y radica en la diferencia que existe entre capturar o no la renta de un mineral. La decisión ineludible está en formalizarlo y poner reglas claras, no en tenerlo. Zimbabue las puso con instituciones más débiles que las colombianas.

La pregunta sin respuesta de cien años, en el peor momento

El metal cambió de comprador. Donde antes estaban las joyerías europea y japonesas como también la industria automotriz, hoy están el hidrógeno verde y los centros de datos que entrenan la inteligencia artificial. Lo que permanece es lo que pasa río abajo en el Chocó: un recurso estratégico que el Estado no controla, una renta que no se cobra y un territorio que no se transforma.

Colombia llega a esta nueva fiebre del platino en su hora fiscal más frágil. Las calificadoras describen una tormenta perfecta en sus cuentas públicas, el país ya perdió el grado de inversión con dos de las tres grandes agencias calificadoras y le queda solo un peldaño antes del bono basura con la tercera, y depende de colocar deuda cada vez más cara para sostenerse. En ese cuadro, cada fuente de ingreso legal y cada señal de que el Estado sabe ordenar su casa valen más que nunca.

El platino del Chocó no va a tapar el hueco fiscal, sería ingenuo pretenderlo por su escala actual. Pero encierra algo que el país necesita con urgencia y es la señal de que puede convertir un recurso informal en renta legal y en desarrollo. Formalizar la explotación, medir las reservas, cobrar la regalía y exigir procesamiento local no es solo política minera. Es la clase de gesto institucional que separa a un país que cae en el bono basura de uno que demuestra que sabe capturar lo que tiene, y es un modelo replicable a los demás minerales estratégicos que el país tampoco aprovecha. Hacerlo en el Chocó, el departamento más pobre de Colombia, encima del metal más caro de su historia, convertiría una vieja paradoja en la primera señal de que la renta, esta vez, puede quedarse.

Esta vez, además, el país tiene con qué. Un Servicio Geológico que sabe dónde está el metal, una Agencia Nacional de Minería que lo declaró estratégico, instituciones más sólidas que las de varios países que hoy sí cobran su platino, y un gobierno que llegó anunciando apetito por la minería del futuro. Las herramientas existen, y son mejores que las que tuvo Zimbabue cuando decidió usarlas.

Y la respuesta, esta vez, es también una decisión sobre qué tan en serio se toma Colombia su propia viabilidad.

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Lo que importa hoy, en cinco minutos

Presupuesto 2027

El jueves 27, el gobierno De la Espriella radicó ante el Congreso el Presupuesto General de la Nación 2027 por $634,9 billones, unos $59 billones más que el texto que dejó la administración anterior. Al incorporar pasivos y atrasos antes subfinanciados, el déficit fiscal proyectado sube a 9,4% del PIB en 2027, el nivel más alto en la historia reciente, y las necesidades de emisión de deuda casi se duplican, de $125,6 a $238,6 billones.

Es un giro deliberado. El ministro de Hacienda, Miguel Gómez, lo presentó como transparentar la realidad heredada, de modo que todo lo que antes no estaba en el presupuesto ahora quedó incluido. La apuesta política consiste en mostrar el desequilibrio antes que ocultarlo, para luego pedir al Congreso una “Ley de Ajuste Fiscal”, también llamada “Ley Rescate”, que recorte gasto por el equivalente a 2,2 puntos del PIB y baje el déficit hacia un rango de 7,2% a 7,4%.

El impacto recae sobre el marco en que operan todas las empresas, no sobre una en particular. La banca de inversión reaccionó de inmediato. Goldman Sachs advirtió que el punto de partida del ajuste es peor de lo que se entendía. Citi lo llamó un “reinicio fiscal”. JPMorgan lo consideró un paso adelante por preferir la transparencia, aunque señaló que la trayectoria de la Ley de Ajuste en el Congreso es el riesgo principal. El ajuste luce razonable en el papel, pero abre un año de incertidumbre legislativa y probable presión tributaria.

Los efectos aparecieron rápido. El peso cerró la semana como la moneda emergente que más se desvalorizó, con el dólar recuperando cerca de $154 ante el temor por las cuentas fiscales. El Comité Autónomo de la Regla Fiscal advirtió que, sin un ajuste creíble, la deuda neta podría escalar a 66,6% del PIB en 2027, un terreno de insostenibilidad. Para el resto del mundo empresarial colombiano, esto encarece el costo de capital de todo el país.

Ecopetrol

Ecopetrol convocó una asamblea extraordinaria de accionistas para el 15 de septiembre. El eje es una reforma al artículo 20 de los estatutos que permitiría renovar seis de los nueve miembros de la junta directiva, flexibilizando las reglas que hoy protegen la permanencia de al menos tres. Como el gobierno tiene la mayoría accionaria, la plancha que propone será ratificada casi con certeza.

Es un movimiento de control estratégico. El gobierno busca alinear la dirección de la petrolera con sus directrices: la reforma reemplazaría buena parte de la junta mientras conserva a los representantes de departamentos, fondos de pensiones y trabajadores. Se mantienen tres nombres con función específica, entre ellos Ricardo Rodríguez Yee, cuya continuidad importa para no interrumpir las auditorías forenses y cumplir estándares de una compañía listada en Nueva York.

El impacto potencial pasa por la tensión entre control estatal y gobierno corporativo, y ese dato no es menor. Ecopetrol es la empresa más grande del país, con más del 60% de la producción de hidrocarburos y dueña del 51,4% de ISA, y cotiza en la BVC y la NYSE. Un recambio de junta impulsado por el accionista mayoritario, que es el Estado, inquieta a los minoritarios y a los inversionistas internacionales, que vigilan la independencia del órgano. La señal sobre cuánta autonomía técnica conserva la petrolera pesará en su valoración.

Data centers

El 30 de agosto, el gremio de centros de datos (ACOLDC) le pidió formalmente al gobierno resolver el reto energético para atraer inversión y crecer. El sector proyecta pasar de unos US$450 millones en 2025 a cerca de US$1.450 millones hacia 2031, es decir, triplicarse en seis años, impulsado por la nube y por la inteligencia artificial.

La solicitud expone la tensión que una tendencia internacional genera en el mercado local. El entrenamiento de modelos de IA disparó la demanda energética. Según datos del sector, la densidad por rack pasó de 7 kilovatios en 2021 a 27 en 2026. El capital global ya se despliega en el país: Equinix anunció el 20 de agosto US$28 millones para ampliar su centro BG2 en Bogotá, y ODATA, de Aligned Data Centers, planea US$1.300 millones para dos grandes centros en Cundinamarca (Mosquera y Tenjo, 144 MW combinados).

La oportunidad es grande: los data centers dinamizarían las telecomunicaciones, un sector de US$11.000 a US$15.000 millones anuales, y anclarían inversión en banca, salud y gobierno. Sin embargo, el obstáculo es doble y muy colombiano: la disponibilidad de energía, el mismo problema que golpea a la industria con el gas caro y El Niño encima, y la falta de incentivos tributarios frente a competidores como Chile. Es una carrera entre países, donde quien resuelva primero el suministro captura la inversión, mientras quien no lo haga la pierde ante México, Chile o Brasil.

Un actor local muestra cómo se aborda ese desafío desde dentro del sector de telecomunicaciones. Durante la Convención Bancaria de Asobancaria, el 27 de agosto, Claro reveló que en los últimos cinco años invirtió US$123 millones en sus centros de datos Triara, en Bogotá, y Megacenter, en Medellín. Solo en 2026 destina US$25,5 millones: US$14 millones para ampliar y modernizar infraestructura, y US$11,5 millones para fortalecer capacidades de ciberseguridad. El propósito es soportar mayor demanda de nube, analítica, inteligencia artificial y procesamiento intensivo de información. Sus datacenters ya son usados por cerca del 80% de las instituciones financieras, el 50% de las empresas y el 30% del Gobierno en Colombia, y concentran alrededor del 50% de la capacidad instalada del país.

El movimiento de Claro coincide con una transformación de su mercado tradicional. La integración entre Tigo y Movistar creó un segundo operador más cercano: la Comisión de Regulación de Comunicaciones calcula que Claro conserva cerca del 53% de los accesos móviles, mientras Tigo integrado se acerca al 39%. La distancia entre ambos pasó de unos 34 puntos porcentuales antes de la integración a cerca de 14. Claro, además, espera cerrar 2026 con cerca de 3.000 antenas 5G y cobertura aproximada del 30% del país.

La oferta que arma combina mayores estándares de conectividad, centros de datos, nube, ciberseguridad e inteligencia artificial. Para las empresas eso significa que el mismo proveedor que transporta sus datos puede alojarlos, protegerlos y aportar parte de la infraestructura donde ejecutarán aplicaciones e IA. La consecuencia competitiva es innegable e importa, ya que, cuantas más capacidades críticas concentra un proveedor dentro de la operación de su cliente, más profunda se hace esa relación y más difícil resulta reemplazarlo. Ante una Tigo-Movistar que puede acercarse en clientes y cobertura, Claro busca ventaja en la infraestructura tecnológica que las empresas necesitarán para digitalizarse, una capacidad adicional que aumenta el valor entregado al cliente.

Gilinski y GeoPark en Venezuela

Bloomberg reveló el 28 de agosto que el Grupo Gilinski está cerca de cerrar un acuerdo para operar el campo Bare, un yacimiento de crudo pesado y extrapesado en el estado Anzoátegui (Faja Petrolífera del Orinoco), a través de GeoPark, petrolera con sede en Bogotá de la que Gilinski es el mayor accionista con 28%.

Es el segundo paso de una estrategia encadenada. En marzo, Gilinski invirtió US$107 millones para comprar una participación en GeoPark, y ya entonces la lectura fue que apuntaba a Venezuela. El acuerdo del campo Bare materializa esa tesis: usó una adquisición accionaria como plataforma para una expansión operativa. Es una estrategia de diversificación geográfica y sectorial simultánea, que se suma a la presencia que Gilinski ya tiene en Venezuela en alimentos, con helados y chocolates a través de compañías vinculadas a Nutresa.

El movimiento aprovecha la oleada de inversionistas que la administración Trump promueve para reactivar la industria petrolera venezolana. Ese mismo fin de semana, Trump anunció un acuerdo por una quinta parte del petróleo del país vecino (65.000 millones de barriles y US$100.000 millones en inversiones proyectadas). Para el empresariado colombiano, la jugada de Gilinski indica que Venezuela pasó de riesgo a oportunidad de expansión y en una sola operación materializó adquisición, internacionalización e interpretación geopolítica.

El acuerdo está reportado, no confirmado: ni GeoPark ni Gilinski lo han anunciado de manera oficial, y no hay términos públicos, ni monto ni metas de producción. Hay un obstáculo de fondo que hoy no ofrece un norte claro, dado que el sector petrolero venezolano sigue bajo sanciones de Estados Unidos. La OFAC reemitió el 27 de agosto ocho licencias generales; la Licencia General 50C autoriza operaciones solo a seis compañías nombradas (BP, Chevron, Eni, Maurel & Prom, Repsol y Shell), y allí no aparecen ni GeoPark ni ninguna empresa de Gilinski. La estrategia sorprende por lo audaz, pero su ejecución depende de una autorización que hoy no está en el registro público.

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Los medios leyeron esa cifra como lo que es, una desgracia con factura. Pero una cifra así nunca es solo un costo, es también un contrato. El más grande que Colombia va a repartir en esta década. Y la lista de quién lo cobra ya empezó a moverse.

Gastar sin licitar

La emergencia es, ante todo, un permiso para gastar rápido y sin licitar. El decreto habilita la contratación directa de obras de infraestructura y servicios públicos, apoyada en la urgencia manifiesta de la Ley 80 y en el régimen especial de la Ley 1523 de gestión del riesgo. En condiciones normales, adjudicar una obra pública toma meses de pliegos, observaciones y evaluación. Bajo la emergencia, una entidad territorial puede firmar el contrato de demolición, remoción de escombros o reparación de un acueducto de forma directa, con control fiscal posterior. Eso reduce el tiempo de meses a días. Y cuando el tiempo se comprime así, la variable que decide es una sola: quién tiene la maquinaria, la cuadrilla y la capacidad instalada disponible en la zona el lunes por la mañana. El precio y la propuesta técnica pasan a segundo plano.

Esa es la primera regla que el país no ha terminado de escribir, ya que la contratación directa premia a quien ya está. Por ejemplo, una constructora o una firma de ingenieros con frentes de obra activos en Antioquia, Valle o Tolima moviliza equipo en horas. Una empresa mediana de los mismos sectores, sin presencia previa en esos departamentos, llega cuando los contratos de la primera ola ya se firmaron. Ciertamente ello obedece a la capacidad de respuesta, no a la corrupción. Pero produce potencialmente un resultado parecido: la reconstrucción tiende a concentrarse en los actores grandes que ya operaban en el territorio, mientras las firmas medianas que un consultor asesora se quedan mirando el SECOP para enterarse de lo que ya se adjudicó.

Nada de esto es, en sí mismo, ilegítimo. Contratar sin licitar y abrir Obras por Impuestos a los municipios golpeados es, probablemente, la única forma realista de mover $30 billones a la velocidad que una emergencia exige; el trámite ordinario dejaría a los damnificados esperando meses que no tienen. El mecanismo está bien diseñado, y aun así reparte la reconstrucción hacia quien ya tiene músculo para ejecutarla, y ese reparto, por eficiente que sea, tiene ganadores previsibles. Y una asimetría de fondo: según el Censo Único de Emergencia de Confecámaras, el 85,8% de las empresas golpeadas reportó afectación y casi la mitad no puede operar, pero el 91,9% de ellas son microempresas de comercio y servicios con pérdidas por debajo de $20 millones. Los que más perdieron son los más pequeños. Los que van a cobrar, casi nunca.

Obras por Impuestos

La segunda regla se llama Obras por Impuestos, y es donde empieza lo interesante. El mecanismo permite que una empresa, en lugar de pagarle al fisco la totalidad de su impuesto de renta, financie directamente un proyecto de obra pública y lo descuente. Suena a filantropía con beneficio tributario. Pero, en la práctica, es la puerta por la que el capital privado va a entrar a decidir qué se reconstruye primero. Hasta antes del terremoto el mecanismo estaba diseñado para municipios PDET y ZOMAC (las zonas del conflicto armado) y su cupo lo fijaba cada año el CONFIS: para 2026 fue de $1,145 billones, de los cuales, según cálculos de Anif, quedaban disponibles apenas cerca de $269.000 millones tras las convocatorias ordinarias. El Decreto 1261 rompe ese condicionante ya que eximió a Obras por Impuestos del cupo ordinario del CONFIS y lo extendió a todos los municipios afectados, aunque no sean PDET ni ZOMAC. Pero eso es apenas el marco. Lo que todavía no está escrito es la letra menuda (cuánto cupo extraordinario se habilita, con qué reglas de priorización y qué municipios entran primero), y esa letra la definirá el Gobierno por decreto legislativo antes de que venza la emergencia, el 18 de septiembre. Ahí es donde se decide el reparto. Y esa letra menuda implica billones.

Por tanto, la pregunta que se desprende de esa lógica es: ¿qué municipios entran? Y la respuesta es geográfica antes que técnica: depende de la ubicación y la concentración empresarial, un condicionante histórico ligado a la madurez del mercado regional. Si el mecanismo se abre a Cali, donde se concentra el tejido empresarial del suroccidente, esa ciudad absorbe la mayoría de los recursos disponibles, porque es ahí donde están las empresas con renta suficiente para usar el beneficio. Focalizarlo en el Chocó, que fue de los más golpeados pero casi no tiene presencia corporativa, suena más justo, pero deja el cupo sin empresas que lo tomen. El Gobierno tiene que elegir entre eficiencia de ejecución y equidad territorial, y esa elección, que se firmará en un decreto durante las próximas semanas, define cuáles empresas pueden convertir su declaración de renta del próximo año en una obra con su nombre, y cuáles no.

Proantioquia se movió primero. La plataforma que agrupa a las grandes empresas antioqueñas puso $200.000 millones sobre la mesa y, en el mismo movimiento, le presentó al Gobierno un esquema propio al cual denominó “Reconstrucción por Impuestos” (REXI), que va más allá de un gesto filantrópico: propone crear un cupo extraordinario del CONFIS que podría llegar al 10% del recaudo de renta, cerca de $15 billones por vigencia, canalizados hacia proyectos que ejecutaría el propio sector privado. La propuesta viene de quien tiene el capital y la capacidad técnica para llevarla a cabo, y eso es lo revelador: quien diseña las reglas del mecanismo suele ser quien mejor las aprovecha. Cuando un gremio ofrece plata y modelo al mismo tiempo, moldea, de forma sutil, el borrador de la norma que va a usar.

Quién coordina

La tercera regla es la más silenciosa: quién coordina. El Gobierno creó el Fondo Milagro, espejo del FOREC que reconstruyó el Eje Cafetero tras el terremoto de Armenia en 1999, y puso su gerencia en manos del empresario Jaime Uribe. El FOREC funcionó relativamente bien porque sacó la reconstrucción del aparato burocrático y la entregó a una gerencia privada con capacidad de contratar. Repetir ese modelo significa que un fondo con conducción empresarial va a decidir el ritmo, los proveedores y las prioridades de $30 billones. Es eficiente. También significa la puerta de entrada a los contratos pasa por un círculo de confianza, con el pliego abierto en segundo plano. Luis Carlos Villegas, que gerenció el FOREC en 1999, resumió así la clave de aquel fondo: nombrar a alguien con todo el acceso y la confianza del presidente. El diseño de hoy es fiel a esa lógica. Jaime Uribe, gerente del Fondo Milagro, fue coordinador de voluntarios y puente con el empresariado antioqueño en la campaña de De la Espriella; el gerente para Cali y el Valle lideró allí esa misma campaña. Y a los actores locales se suman otros: según la prensa española, las grandes constructoras del país ibérico (OHLA, Sacyr, Acciona, con décadas de obra civil en Colombia) ya miran las licitaciones. Conocen el terreno y saben que una oportunidad se mide por la firma, y el anuncio cuenta poco. Es la lección que las firmas locales están aprendiendo esta misma semana. En una reconstrucción, la tierra arrasada y el contrato son el mismo mapa mirado por ojos distintos. Quien llega primero se queda con la mayor tajada de los $30 billones.

La agenda de dos semanas

Para un consultor con clientes en infraestructura, construcción, ingeniería o proveeduría, esto constituye, en esencia, la agenda de las próximas dos semanas. Por tanto, la decisión concreta es si un cliente se posiciona ahora (presentando proyectos al Banco de Proyectos de Obras por Impuestos, buscando alianzas con quien ya tiene capacidad instalada en los quince departamentos, acercándose a la estructura del Fondo Milagro) o si espera a que el marco esté “claro”, momento en el cual la primera ola de adjudicaciones directas ya habrá pasado. Esperar la claridad es, en este caso, elegir perder. El decreto de Obras por Impuestos, la focalización territorial y la gobernanza del Fondo son tres documentos que se firmarán pronto y que, entre los tres, deciden el reparto. Quien los lea antes de que se publiquen, anticipando su lógica, entra. Por el contrario, quien los lea después solo verá pasar la oportunidad.

El mecanismo que operará para la reconstrucción contiene riesgos y entenderlo conlleva a sopesarlo para tomar una decisión. La misma velocidad que hace atractiva la contratación directa es la que dispara el control fiscal posterior. Los contratos de urgencia se firman rápido pero se auditan después, y la Contraloría llega con calma sobre lo que se adjudicó con prisa. Un cliente que entre a la reconstrucción sin blindar su expediente contractual (soportes, precios de mercado, justificación de la urgencia) gana el contrato hoy y hereda posiblemente un proceso mañana. El acompañamiento en ese blindaje es, en sí mismo, una línea de trabajo ineludible para el próximo año.

Colombia va a contar esta historia como una tragedia que el Estado atendió. Pero el fondo es otro. Sin caja, con un presupuesto sin margen y con una deuda que lleva años estrangulando las cuentas (una carga de arrastre que ningún gobierno reciente ha logrado revertir) en el peor momento posible: en 2026 uno de cada tres pesos de impuestos ya se va a pagar intereses, unos $65 billones, y en 2027, justo cuando la reconstrucción apenas esté desplegándose, esa factura trepará a casi $84 billones. Con ese margen, el Estado no tiene cómo pagar la reconstrucción de su bolsillo. Así que no la paga: subasta el derecho a reconstruirlo y lo cobra con beneficios tributarios y contratos directos. Los $30 billones funcionan como una transferencia de la reconstrucción al capital privado más que como un gasto público, y las reglas que la ordenan las escriben, en tiempo real, quienes mejor las van a aprovechar.

Conviene ser claro en algo: esto no es un rasgo de este gobierno ni una herencia del anterior. Esto ocurre con cualquier administración: es lo que pasa cuando un Estado sin margen fiscal enfrenta una reconstrucción de esta escala, sea cual sea el gobierno de turno. La reconstrucción no la va a ganar quien más la necesite. La va a ganar quien primero entienda que ya empezó.

Lo que importa hoy, en cinco minutos

La inversión extranjera se concentra cada vez más en petróleo y minería. Frente a ese estrechamiento, BTG busca abrir una puerta en el mercado del gas, y Argos y SURA pelean por hacerse visibles ante los inversionistas internacionales. Tres historias sobre un mismo problema: dónde encuentra destino la inversión.

Inversión extranjera concentrada

La inversión extranjera directa (IED) que recibió Colombia llegó a US$629 millones en julio, frente a US$914 millones en el mismo mes de 2025. La diferencia es de US$285 millones y representa una caída de 31 %. El país completa además 15 meses consecutivos con flujos mensuales de IED inferiores a US$1.000 millones.

El dato más revelador está en dónde aterriza esa inversión. En julio, petróleo y minería recibieron US$778 millones, más que toda la IED neta del mes. La explicación está en el resto de la economía: las demás actividades registraron US$186 millones de entradas y US$336 millones de salidas, para un resultado neto negativo de US$150 millones. Sin petróleo y minería, Colombia habría registrado una salida neta de inversión extranjera en julio.

La concentración no corresponde a un solo mes. Entre enero y julio, Colombia recibió US$4.942 millones de IED, 15 % menos que los US$5.831 millones del mismo periodo de 2025. De ese total, US$4.217 millones (85 %) correspondieron a petróleo y minería. Por cada US$100 de inversión extranjera directa recibidos durante los primeros siete meses del año, alrededor de US$85 terminaron en esos sectores.

La comparación del primer semestre ayuda a ubicar el origen del deterioro. Entre enero y junio, la IED pasó de US$4.917 millones en 2025 a US$4.313 millones en 2026, una reducción cercana a US$604 millones. El comportamiento varió entre sectores. Petróleo y minería pasaron de US$3.635 millones a US$3.439 millones, una caída de 5,4 %. Las demás actividades (entre ellas manufactura, comercio, infraestructura, servicios, agroindustria y tecnología) pasaron de US$1.281 millones a US$874 millones, una reducción de 32 %. En términos aproximados, dos terceras partes de la disminución de la IED durante el semestre provinieron de actividades diferentes de petróleo y minería.

La información cambiaria pública no permite saber qué empresas recibieron específicamente los US$4.217 millones de petróleo y minería. El Banco de la República permite identificar el sector receptor, pero no publica ese dato mensual desagregado por compañía. Por eso sería incorrecto atribuir esa cifra a Ecopetrol, Parex, Frontera u otras empresas particulares.

El capital corporativo cuenta otra parte de la historia

Mientras la IED pierde amplitud sectorial, las empresas vinculadas al país continúan realizando grandes transacciones. Durante el primer semestre se registraron 91 operaciones de fusiones y adquisiciones, mercado conocido también como M&A, por la expresión inglesa Mergers and Acquisitions. Su valor agregado alcanzó US$7.230 millones: hubo 29 % menos operaciones que un año antes, aunque el monto movilizado aumentó 50 %. La información proviene de TTR Data, plataforma especializada en transacciones empresariales, y del reporte elaborado en colaboración con Aon, firma global de servicios profesionales especializada, entre otras actividades, en riesgo y asesoría de transacciones.

La cifra exige una precisión: US$7.230 millones movilizados no equivalen a US$7.230 millones que hayan entrado a Colombia. El mercado de M&A incluye adquisiciones sobre activos colombianos y también operaciones de empresas colombianas en otros países. En una dirección aparecen movimientos como la compra de los activos colombianos de Frontera Energy por Parex Resources, la consolidación de Millicom en Tigo Colombia o el acuerdo de Holcim para adquirir activos de Cemex en el país. En la otra, compañías como Grupo Energía Bogotá y Ecopetrol despliegan capital en Brasil.

El primer semestre muestra además que la inversión colombiana directa en el exterior aumentó de US$1.041 millones en 2025 a US$1.635 millones en 2026. Es una métrica distinta de las fusiones y adquisiciones, pero ayuda a ilustrar que, mientras Colombia recibe menos IED, sus compañías continúan buscando oportunidades más allá de sus fronteras.

El problema va más allá de que llegue menos inversión extranjera: la capacidad para atraerla está excesivamente concentrada. Para KapitalPaper, Colombia necesita producir más sectores invertibles. Los incentivos para atraer inversionistas resultan insuficientes por sí solos. El capital de largo plazo necesita encontrar proyectos y empresas donde pueda desplegarse a escala, reglas suficientemente previsibles, infraestructura y energía competitivas, acceso a mercados y una relación entre riesgo y retorno que justifique permanecer durante años. Tecnología, infraestructura, manufactura avanzada, energías renovables y servicios empresariales pueden ampliar ese mapa. El desafío consiste en convertir oportunidades individuales en sectores suficientemente profundos para absorber capital de manera recurrente.

La pregunta ya no es solo cómo hacer que entre más inversión extranjera, sino qué debe cambiar para que un inversionista encuentre en Colombia más alternativas rentables fuera de petróleo y minería.

BTG entra al mercado del gas

BTG Pactual recibió autorización para comprar y vender gas natural en Colombia a través de BTG Pactual Commodities Colombia. La firma ya participa desde 2022 en la comercialización de energía eléctrica y ahora busca integrar ambos mercados mediante contratos que combinen precio, plazo y gestión de riesgos.

Al mismo tiempo, BTG avanza en el proceso para adquirir a Isagen las pequeñas centrales hidroeléctricas Luzma I y Luzma II, en Antioquia, con una capacidad instalada conjunta de 39,2 megavatios (MW). Si la operación se concreta, BTG agregará generación física a una plataforma hasta ahora concentrada en comercialización. Ni la autorización para vender gas ni la eventual compra de las hidroeléctricas resuelven por sí mismas el problema de abastecimiento.

Colombia depende cada vez más del gas importado. En junio, 31 % del gas consumido en el país provino del exterior, y durante la primera semana de julio la proporción llegó a 33 %. A comienzos de 2026 era 21 %. La caída de la producción nacional y una mayor utilización de generación térmica explican buena parte del aumento.

¿Cuánto ayuda BTG a reducir esa dependencia? Por ahora, de forma directa, 0 %. La autorización obtenida permite comercializar gas que ya existe en el mercado, sin anunciar nueva producción, nuevas importaciones ni capacidad adicional de regasificación. Comercializar gas es distinto de producirlo. BTG puede conectar compradores y vendedores, estructurar contratos, gestionar precios y asumir riesgos que otros participantes prefieren no mantener en sus balances. Todo eso puede mejorar el funcionamiento del mercado, aunque deja igual la cantidad física de gas disponible. Con Luzma I y Luzma II ocurre lo mismo: son centrales existentes, de modo que la operación cambiaría su propietario sin agregar 39,2 MW nuevos al sistema.

Ahí puede estar la oportunidad que BTG está viendo. Cuando un energético se vuelve más escaso, importado y sensible a precios internacionales, aumenta el valor de saber contratarlo, financiarlo, cubrir sus riesgos y conectarlo con quienes lo necesitan.

Argos y SURA buscan más portafolios globales

La acción ordinaria de Grupo SURA fue incluida en el FTSE Global Equity Index Series (FTSE GEIS), con incorporación efectiva desde el 21 de septiembre. La acción preferencial ya pertenecía a esta familia de índices desde 2025. La acción preferencial de Grupo Argos, por su parte, ingresó el 12 de agosto al MSCI Small Cap Index y fue seleccionada para el segmento Mid Cap del FTSE Global Equity Index Series para América Latina.

Los nombres pueden prestarse a confusión. FTSE Russell es la compañía que diseña y administra numerosas familias de índices bursátiles. Una de ellas es FTSE GEIS, que clasifica acciones de mercados desarrollados y emergentes según criterios como tamaño, liquidez y capital flotante. MSCI es otro proveedor internacional de índices y utiliza su propia metodología; su categoría Small Cap agrupa compañías de menor capitalización dentro del universo que analiza. Por eso resulta coherente que la preferencial de Grupo Argos sea considerada Small Cap por MSCI y Mid Cap por FTSE: son dos proveedores distintos, y cada uno aplica sus propios límites y criterios.

Estos índices funcionan como algo más amplio que un ranking. Los fondos pasivos que replican un índice deben comprar las acciones que lo integran según las reglas de su portafolio, y Grupo SURA reconoce expresamente que su incorporación genera demanda de estos vehículos. Los gestores activos internacionales, a su vez, utilizan FTSE y MSCI como referencias para determinar qué compañías estudiar y contra qué universo comparar su desempeño. Entrar allí puede significar más inversionistas potenciales, mayor volumen de negociación, más liquidez y mejores condiciones para formar el precio de una acción.

Para Grupo Argos, este movimiento hace parte de algo más grande. La compañía lanzó ACE 1.0 (Argos Convergence Effort), un programa orientado a reducir la distancia entre el precio al que cotizan sus acciones y el valor fundamental que la compañía atribuye a sus negocios. La inclusión de la preferencial en MSCI y FTSE busca ampliar su visibilidad y liquidez para facilitar esa convergencia, y Grupo Argos ha señalado expresamente que estas incorporaciones hacen parte de la ejecución de ACE.

Para KapitalPaper, Grupo Argos está intentando convertir valor empresarial en valor bursátil. Después de reorganizar su estructura y redefinir la forma en que administra su portafolio, ahora necesita que esa transformación sea reconocida en el mercado, mediante una secuencia sencilla: más visibilidad internacional para más inversionistas potenciales, mayor liquidez y una mejor formación de precio que reduzca el descuento frente al valor fundamental.

Ingresar a un índice no garantiza una valorización. FTSE y MSCI pueden llevar nuevos ojos hacia la acción; después serán la rentabilidad, la generación de caja y la capacidad de ejecutar la estrategia las que determinen cuánto está dispuesto a pagar el mercado. En SURA ocurre un proceso relacionado: el aumento del flotante, la capitalización y la liquidez le permite ampliar su base potencial de inversionistas internacionales tras la transformación societaria de los últimos años.

Competir por capital, no solo por clientes

Estas señales no deberían interesar solo a petroleras, bancos o grandes compañías: también a la suya. Que el 85 % de la inversión extranjera directa esté concentrado en petróleo y minería muestra que atraer capital hacia otros negocios se está volviendo más exigente. Una empresa colombiana que necesite un socio, financiación o eventualmente un comprador tiene que demostrar escala, rentabilidad, información financiera confiable, gobierno corporativo y una estrategia de crecimiento que un tercero pueda entender y valorar.

Argos y SURA dejan otra enseñanza: crear valor dentro de una empresa no garantiza que el mercado lo reconozca. Simplificar estructuras, mejorar la calidad de la información, aumentar la liquidez y facilitar que los inversionistas entiendan y accedan al negocio también forman parte de la competencia por capital. Una empresa no necesita cotizar en bolsa para aplicar esa lógica: frente a un banco, un fondo, un socio estratégico o un comprador potencial ocurre algo parecido.

La implicación competitiva es clara: en un entorno donde el capital tiene más alternativas para escoger, las empresas colombianas compiten por clientes y mercados y, al mismo tiempo, por hacerse atractivas para el capital.

El capital encuentra oportunidades donde puede entender el riesgo, identificar el retorno y acceder al activo. Colombia necesita ampliar esos destinos, y sus empresas necesitan aprender a convertirse en uno de ellos.

Detrás de esa trayectoria hay un mérito real: el esfuerzo de una familia que, generación tras generación, mantuvo en pie una empresa donde tantas otras del mismo tamaño no lo lograron. Pero reconocerlo no basta para explicarlo. El propósito de estas páginas es entender cómo lo lograron.

Historia: de ensamblar radios NEC a exportar a 16 países

Challenger ha reinventado su producto central por lo menos tres veces sin cambios de fondo en su gobernanza, y esa capacidad de mudar de piel manteniendo el mando en la familia fundadora durante casi seis décadas es la primera razón de su permanencia. Su origen está en la Bogotá de 1966, cuando Luis Mayorga Avellaneda abrió INELSO Ltda. para ensamblar y comercializar radios, tocadiscos y radiolas NEC. Challenger empezó ensamblando y distribuyendo electrónica ajena; la manufactura vertical vino después, como respuesta a la necesidad de controlar costo y calidad, es el mismo instinto que hoy la protege de un entorno macroeconómico complejo.

Los hitos Challenger en el tiempo

^{Las cifras de participación de mercado varían según la firma medidora y la categoría; se presentan como referencia direccional.}

¿Qué nos dice su historia?

Tres reinvenciones ordenan medio siglo: audio, electrodomésticos y muebles, refrigeración. En cada transición Challenger movió su centro de gravedad hacia categorías de mayor valor, mayor recurrencia de compra y mayor dificultad de importación. Al migrar hacia el producto voluminoso y pesado, construyó una barrera logística natural contra el importador.

Radiografía financiera: rentable arriba, apretada abajo

Crecimiento y rentabilidad: la buena noticia

Los ingresos casi se duplicaron en cinco años (de $483.984 a $949.867 millones), con un salto de +19,0% en 2025. Más que el crecimiento importa su calidad: el margen operacional se mantuvo en 12–13% y el EBITDA sobre 14%, cifras altas para línea blanca, un negocio de márgenes tradicionalmente delgados. El margen operacional de Challenger (12,48%) duplica la mediana de la industria (6,15%). El único bache fue 2022, cuando el margen neto cayó a 1,79% por un gasto financiero de $62.275 millones, el más alto del quinquenio; la recuperación posterior (4,41% en 2023, 5,83% en 2024, 6,21% en 2025) es la historia de cómo Challenger domesticó su carga financiera.

El balance y la caja: la señal de alerta

Los resultados de 2025 tienen dos caras. En la cuenta de resultados, Challenger tuvo el mejor año de su historia reciente; en el balance y la caja, la misma expansión dejó una huella de tensión. El cuadro reúne ambas historias.

Leído en bloque, el cuadro revela un contraste que ninguna fila muestra: todo lo que mide desempeño mejoró y todo lo que mide holgura de caja se tensionó. Los ingresos subieron 19%, la utilidad 26% y el margen ganó casi medio punto; a la vez, el flujo de caja operativo se desplomó 84,5%, la caja de cierre cayó 77,4% y la deuda neta creció 45,6%. ¿Por qué un año tan bueno en resultados fue tan exigente para la tesorería?

El mecanismo: dónde se fue el efectivo

El flujo de caja operativo cayó unos $44.000 millones que se fueron a inventarios (+$39.540 millones, +19,7%) y a pago acelerado a proveedores. Challenger acumuló mercancía y pagó más rápido, drenando caja por ambos lados; para sostener la operación subió la deuda de corto plazo (+19,6%) y vació la caja de $38.100 a $8.612 millones. El ciclo de conversión de efectivo se alargó de 145 a 172 días, no por vender o cobrar peor (los días de cartera mejoraron, de 114 a 100) sino porque los días de cuentas por pagar se desplomaron de 111 a 68. Challenger dejó de financiarse con proveedores y pasó a financiarse con bancos, y esos 27 días más de ciclo explican, casi solos, adónde se fue la caja.

¿Es una señal de alerta o una crisis?

Es una señal de alerta que conviene atender a tiempo, lejos todavía de una crisis, y el cuadro aporta tres pruebas. El Z-Score de Altman (que estima la probabilidad de quiebra a uno o dos años) mejoró a 2,75 desde 2,49, saliendo de la zona de peligro justo en el año de mayor tensión; el apalancamiento (1,82x deuda/EBITDA) subió pero sigue manejable; y la empresa pagó $33.261 millones en dividendos, algo que no se hace si el negocio agoniza. Hay, eso sí, un matiz: la prueba ácida (que excluye inventarios) se deterioró de 0,72x a 0,65x mientras la razón de liquidez apenas mejoró. La liquidez aparente descansa cada vez más en mercancía por vender, no en efectivo. Si el inventario rota bien, no hay problema; si el consumo se frena, esa holgura se evapora.

En conjunto, es una fase de crecimiento intensivo en capital de trabajo: crecer 19% exige financiar inventario y cartera antes de cobrar, y eso consume caja aunque el negocio sea rentable. Es la tensión que produce crecer rápido, pero es también la que hunde a una manufacturera si se le suma un choque externo (un alza de tasas, un frenazo del consumo, el encarecimiento de insumos dolarizados). Challenger entró en 2026 con la caja en su punto más bajo en años: ese es el margen de maniobra que le queda si algo se tuerce.

El ecosistema donde se compite: nueve empresas

Un estado financiero leído en aislamiento engaña: un margen brillante puede ser el promedio del sector, y una tensión de caja alarmante puede ser la norma de todos. Por eso el análisis arranca con un grupo comparable de nueve empresas que cubren casi por completo el sector formal de electrodomésticos en Colombia.

Puestas una al lado de otra, las nueve no forman un bloque homogéneo: se ordenan en perfiles claros, y lo que las separa no es el tamaño ni la antigüedad, sino quién las controla y desde dónde se financian.

Las cifras que lo dicen todo

Ordenadas por solidez de caja (deuda neta sobre EBITDA), las nueve revelan de un vistazo dónde está realmente Challenger:

Challenger es la empresa más rentable de su sector y, a la vez, la que más presionó su caja en 2025: un resultado único en la muestra, que no describe al sector sino decisiones propias. ¿Por qué no se replica? Dos ejes lo explican.

Primer eje: ¿quién respalda?

De las ocho competidoras de Challenger, seis son filiales de multinacionales, y ese respaldo cambia la lógica financiera: una filial puede operar con caja neta positiva o márgenes mínimos sin angustia, porque su matriz gestiona la liquidez a escala global. Por eso Samsung factura tres veces más pero gana apenas 1,68% neto sin que sea un problema. Challenger y Haceb, empresas familiares colombianas sin red de seguridad global, dependen de la caja que ellas mismas generan. Esa soledad estructural las separa del resto.

Segundo eje: ¿cómo administran el capital de trabajo?

Aquí está el hallazgo más útil. Entre las dos únicas empresas verdaderamente comparables (Challenger y Haceb, ambas familiares, colombianas y fabricantes con marca propia) los resultados de tesorería son opuestos:

Haceb saca 115 días de ventaja en el ciclo de conversión y genera trece veces más caja operativa. Como ambas son fabricantes familiares colombianas del mismo sector, la comparación aísla la variable: la tensión de caja de Challenger no viene del sector, ni de ser colombiana, ni de ser familiar. Obedece a cómo gestiona su inventario y sus pagos a proveedores. Y eso, a diferencia de una condición estructural, se puede corregir.

Una evidencia adicional: fabricar, solo, es mal negocio

Un caso lo confirma desde otra perspectiva: Haceb Whirlpool Industrial, el joint venture que solo fabrica (sin marca propia ni canal), arroja margen neto de 0,20% y el Z-Score más bajo de las nueve (0,78, en fragilidad). Ser fabricante puro sin marca ni acceso directo al consumidor, en electrodomésticos en Colombia, es un negocio de márgenes casi inexistentes. La ventaja de Challenger está en integrar la fabricación con marca propia y control del canal, esa es la fórmula que le permite ganar 6,21% donde la fábrica pura gana 0,20%.

Challenger contra el patrón oficial del sector

El grupo comparable muestra cómo se comporta Challenger frente a sus rivales directos; la base de las 10.000 empresas más grandes de la Superintendencia de Sociedades la mide frente al patrón de todo su sector. En la clasificación oficial pertenece al CIIU C2750, “Fabricación de aparatos de uso doméstico”.

El dato oficial confirma el diagnóstico: Challenger casi duplica la mediana de rentabilidad de su sector (6,01% frente a 3,14%) y crece por encima del promedio, mientras su endeudamiento está exactamente en la norma (60,2% frente a 59,5%). Lo atípico no es su deuda, es su rentabilidad. La tensión no está en cuánta deuda tiene, sino en la velocidad a la que su caja se movió en 2025, un fenómeno de flujo que el dato de stock no captura. Por ingresos, Challenger ocupa el puesto 285 entre las 10.000 empresas más grandes del país (top 3% nacional) y el tercer lugar de su sector, tras Haceb y Mabe.

Del carry trade global al anaquel: ¿qué significa el peso fuerte para Challenger?

En los últimos doce meses el peso colombiano se apreció más de 22% frente al dólar, la moneda emergente de mejor desempeño del mundo. Pero esa fortaleza la construyó un flujo financiero, no un aparato productivo más competitivo. Con la tasa del Banco de la República en 12% y la de la Fed en torno al 3,75%, los capitales encontraron un carry trade redondo: un fondo se endeuda en dólares al 3,75%, los cambia a pesos, los coloca en deuda colombiana al 12% y se lleva el diferencial sin producir nada. Y al comprar pesos (miles de fondos a la vez) revalúan la moneda, con lo que ganan dos veces: por la tasa y por la apreciación que ellos mismos provocan. Es una corriente que desborda la estructura monetaria nacional, en donde el peso no está fuerte porque el Emisor lo quiera (de hecho salió a comprar dólares para frenarlo) sino porque ese río de capital externo lo empuja por encima de sus fundamentales.

Por eso KapitalPaper ha sostenido que esta revaluación funciona como una política industrial de facto: sin ministerio ni decreto, redistribuye ganadores y perdedores como lo haría un plan deliberado. Abarata lo importado, castiga a quien produce en Colombia para exportar y vuelve inviable fabricar localmente lo que se trae más barato de afuera. KapitalPaper documentó esa corriente en Colombia en descuento: ¿quién se la está llevando?, con el cierre de Propal (el último productor de papel del país, que apagó máquinas en julio de 2026 tras un dólar que pasó de $4.200 a $3.200) y el traspaso de Cerro Matoso, donde la tasa de cambio operó como “agravante silencioso”. Es algo así como si el comportamiento de la moneda redistribuyera el patrimonio productivo del país.

Esas condiciones de mercado nos lleva a una pregunta: ¿De qué lado de esa corriente está Challenger? La respuesta la sitúa en el lado que la favorece. Más del 70% de los electrodomésticos vendidos en Colombia son importados, así que el sector es terreno de importadores; cuando el dólar sube, es el importador puro quien recibe el golpe directo al margen. Challenger, que produce 850.000 unidades al año con costos en pesos, resiste mejor. No es inmune, ya que importó USD 75,4 millones en 2024, el 79% de China, así que su cadena de insumos sigue dolarizada, pero un dólar caro le pega mucho menos que a un importador de producto terminado. Producir localmente no la blinda; la protege a medias, y en un sector de producto mayoritariamente importado esa media protección es una ventaja.

DOFA de Challenger leído en clave sectorial

El análisis competitivo de KapitalPaper se cierra con un DOFA construido a la luz de las nueve empresas y del patrón de Supersociedades: cada cuadrante se lee frente a lo que hacen (y no hacen) los competidores reales, no en abstracto.

¿Qué puede aprender un empresario colombiano de Challenger?

El caso Challenger deja lecciones que trascienden el sector, porque su tensión (crecer rápido sin ahogar la caja) es la de cualquier empresa colombiana en expansión. La primera es contraintuitiva: una empresa puede ser muy rentable y aun así quedarse sin caja. El tablero de control no puede limitarse a la utilidad, debe incluir el flujo de caja operativo y el ciclo de conversión, que son los que avisan a tiempo.

La segunda: el capital de trabajo es una palanca oculta. Challenger no perdió caja por vender mal, sino por acumular inventario y pagar más rápido a proveedores (dos decisiones cuyo costo financiero suele pasarse por alto). Haceb, la misma clase de empresa en el mismo país, rota su capital de trabajo en un tercio del tiempo. La gestión de tesorería decide algo tan concreto como financiarse gratis con proveedores o caro con bancos.

La tercera es estructural, para todo el que compite con producto importado: integrar marca y canal es lo que defiende el margen. Fabricar a secas deja 0,20%; fabricar con marca propia y control del anaquel deja 6%. El foso competitivo está en lo que rodea a la planta (la marca que pone precio y el canal que asegura la venta). Y la cuarta, que enmarca a todas: ninguna fortaleza interna sustituye una caja de reserva frente a un choque externo. Challenger entró en 2026 con la caja en tensión justo cuando el peso fuerte y los insumos dolarizados presionan al sector: la empresa más rentable de su industria es también la más expuesta si algo se tuerce, por haber crecido más rápido de lo que su caja alcanzaba a sostener. Es una debilidad de ritmo, superable con disciplina de tesorería.

Lo que importa hoy, en cinco minutos

Ecopetrol compra crecimiento en Brasil: los US$1.200 millones detrás del control de Brava.

Ecopetrol cerró la adquisición del 51 % de Brava Energía, petrolera brasileña que cotiza en la principal bolsa de valores de Brasil, con sede en São Paulo y que se conoce como B3 (Su nombre proviene de Brasil, Bolsa, Balcão). La inversión fue de aproximadamente US$1.200 millones y se ejecutó mediante una combinación de oferta pública por cerca del 25 % de las acciones y la compra de otro 26 % previamente acordada con accionistas de Brava. La operación fue financiada mediante un préstamo entre compañías del propio Grupo Ecopetrol.

Brava reportaba 459 millones de barriles equivalentes de reservas probadas (las de mayor grado de certeza, conocidas como 1P) y 605 millones de barriles equivalentes si se incluyen también las reservas probables, conocidas como 2P. Durante el primer semestre de 2026 produjo en promedio 78.800 barriles equivalentes diarios.

Lo relevante de esta acción de Ecopetrol es que está comprando una plataforma de producción, reservas y crecimiento fuera de Colombia en donde asume el control. Eso significa que Brasil empieza a formar parte de la geografía desde la cual Ecopetrol deberá explicar generación de caja, reposición de reservas, inversión y rentabilidad futura.

La operación introduce además una pregunta de asignación de capital que merece seguirse. Según los indicadores de valoración divulgados por Ecopetrol, el precio equivale aproximadamente a US$8,4 por barril de reservas probadas y a US$6,3 por barril si se incluyen también las reservas probables. La pregunta es entonces: ¿qué está comprando Ecopetrol por esos US$1.200 millones y qué retorno deberá generar Brava para justificar la inversión?

Para KapitalPaper Ecopetrol empieza a construir en Brasil una plataforma que no depende solamente de exploración futura, incluye la compra de producción y reservas existentes. La pregunta de fondo es hasta qué punto esa diversificación internacional modificará en los próximos años la composición del portafolio y la asignación del capital de la compañía.

Grupo Argos convierte el agua en su próxima plataforma de infraestructura

Odinsa y Odinsa Aguas, compañías de Grupo Argos, cerraron esta semana la adquisición del 100 % de la mexicana TICSA a Grupo EPM. El valor reconocido de la operación fue de unos US$88 millones, aunque puede alcanzar aproximadamente US$101 millones dependiendo del cumplimiento de determinados hitos. TICSA acumula más de 45 años de experiencia y ha participado en la construcción y operación de más de 160 plantas de tratamiento de agua.

El cierre es particularmente importante porque coincide con la transformación que Grupo Argos acaba de formalizar mediante ACE 1.0: Odinsa evolucionará hacia Grupo Argos Asset Management, encargado de originar proyectos, levantar capital y administrar activos, mientras Grupo Argos concentrará el papel de asignador de capital. El propio programa identifica la consolidación del negocio de aguas mediante TICSA como uno de los frentes de crecimiento de esa plataforma.

Por un lado, Grupo Argos viene acelerando la monetización de activos maduros, incluida la operación acordada por Pactia para vender ocho centros comerciales Gran Plaza. Por el otro, destina capital y capacidades hacia nuevas plataformas de infraestructura y convierte a Odinsa en un gestor capaz de atraer dinero de terceros. TICSA encaja exactamente en ese modelo.

El cierre de la operación coincide con la transformación que Grupo Argos viene impulsando mediante ACE 1.0: Odinsa evolucionará hacia Grupo Argos Asset Management, una plataforma orientada a desarrollar nuevas oportunidades de inversión, atraer capital de terceros y administrar activos. Dentro de esa estrategia, TICSA le permite al grupo incorporar capacidades técnicas y operativas en infraestructura hídrica y convertir el agua en una nueva plataforma de crecimiento regional.

Para KapitalPaper, el Grupo Argos está pasando de ser propietario de activos a convertirse cada vez más en asignador y gestor de capital. La compra de TICSA es relevante no tanto por los US$88 millones de la operación, sino porque permite convertir el agua en una nueva plataforma de crecimiento dentro del portafolio de infraestructura del grupo, con capacidad para atraer capital de terceros y escalar inversiones en Colombia y otros mercados.

SURA AM se endeuda para repartir US$250 millones: la ingeniería financiera detrás del dividendo

SURA Asset Management firmó el 18 de agosto dos créditos bilaterales por US$125 millones cada uno, uno con JPMorgan Chase Bank y otro con BBVA New York. El primero tiene vencimiento a 12 meses y el segundo a 18 meses; ambos pagan SOFR más un margen y están garantizados por las filiales de SURA AM en Chile y México.

Lo verdaderamente relevante está en el destino de los recursos: SURA AM informó expresamente que utilizará los US$250 millones para pagar un dividendo extraordinario a sus accionistas.

La operación coincide con la estrategia financiera divulgada por Grupo SURA. Para 2026, la holding proyecta recibir alrededor de COP3 billones en dividendos, incluidos cerca de COP1 billón de dividendos extraordinarios procedentes principalmente de SURA AM y Grupo Cibest, y espera reducir su deuda neta individual en aproximadamente COP1,5 billones, desde COP7,1 billones al cierre de 2025 hasta cerca de COP5,7 billones.

La noticia generada por SURA Asset Management nos habla de una estrategia enfocada en una arquitectura de capital singular.

SURA AM incorpora deuda a su balance y transforma esa capacidad de endeudamiento en la caja para sus accionistas. Al mismo tiempo, Grupo SURA ha anunciado que utilizará su mayor flujo de dividendos para reducir deuda en la holding. No debe afirmarse que los US$250 millones terminarán íntegramente pagando deuda de Grupo SURA (SURA AM tiene accionistas minoritarios y los flujos no son equivalentes uno a uno), pero las dos decisiones forman parte de una misma lógica de optimización financiera. La pregunta empresarial es dónde resulta más eficiente colocar el apalancamiento dentro del grupo.

Para KapitalPaper el Grupo SURA está reorganizando simultáneamente deuda y caja entre sus distintos niveles corporativos. La operación permite observar algo poco visible desde fuera de los conglomerados y radica en que la generación de valor no consiste únicamente en aumentar utilidades., también consiste en decidir en qué compañía debe residir la deuda y en cuál debe acumularse la liquidez.

Lo que importa hoy, en cinco minutos

El terremoto presiona la caja, el clima amenaza la recuperación y el Canal del Dique vuelve a abrir una ventana de inversión.

Ocho días después del terremoto, Colombia continúa acompañando a las familias y comunidades que perdieron vidas, viviendas y negocios. Pero la emergencia empieza a entrar en una segunda etapa: ¿cómo sostener el tejido empresarial afectado, recuperar capacidad productiva y convertir los recursos de reconstrucción en actividad económica?

La dimensión del desafío empieza a revelarse, aunque todavía no existe un balance consolidado de los daños empresariales. Confecámaras identificó 269.786 empresas y cerca de 1,4 millones de empleos formales en los 127 municipios de Chocó, Quindío, Valle del Cauca, Risaralda y Caldas con mayor exposición al terremoto. No significa que todas hayan sufrido daños: es la línea base del tejido empresarial potencialmente afectado. El 93% son microempresas, precisamente las que tienen menos capacidad financiera para soportar interrupciones prolongadas.

Los primeros censos territoriales empiezan, sin embargo, a ponerle números al daño efectivo. En el Valle del Cauca, la Gobernación reportó este 17 de agosto 1.462 unidades productivas afectadas y pérdidas preliminares cercanas a $47.000 millones. El conteo sigue abierto y todavía faltan mediciones comparables para el conjunto de las regiones golpeadas.

El terremoto llegó acompañado de condiciones financieras todavía restrictivas y cuando sobre el horizonte para el Pacífico se anuncia un segundo frente de acción que no admite aplazamientos: En efecto, la National Oceanic and Atmospheric Administration (NOAA) elevó a más de 90% la probabilidad de un El Niño muy fuerte durante el otoño e invierno del hemisferio norte 2026-2027.

Al mismo tiempo, una decisión de la ANLA volvió a poner sobre el escenario empresarial colombiano uno de los mayores proyectos de infraestructura ambiental del Caribe: el Canal del Dique.

Así las cosas, la empresa colombiana entra en una temporada en la que liquidez y resiliencia pueden valer más que crecimiento.

La reconstrucción exige liquidez en un mercado de financiamiento costoso

El terremoto empieza a trasladarse desde los daños físicos hacia algo menos visible, pero igualmente determinante y hace referencia a la capacidad de las empresas para volver a operar.

La cadena cafetera dio la primera señal. Las restricciones en la vía Buga-Buenaventura y las inspecciones sobre la infraestructura portuaria obligaron a mantener parte de los despachos internacionales a través de Cartagena y Santa Marta. La Federación Nacional de Cafeteros aseguró que las exportaciones continuaban, pero la contingencia dejó expuesta una vulnerabilidad que trasciende al sector cafetero: una empresa puede conservar su planta y aun así perder capacidad de operar si falla la carretera, el puerto, la electricidad o un proveedor crítico.

La reconstrucción empresarial requerirá, por tanto, algo más que reparar edificios. Las compañías afectadas pueden necesitar al mismo tiempo reponer inventarios, financiar nómina, reparar activos, sustituir proveedores, modificar rutas logísticas y soportar períodos de menores ventas. En ese escenario queda al descubierto que el daño físico puede transformarse rápidamente en una necesidad extraordinaria de capital de trabajo.

Y allí aparece el segundo problema.

El 13 de agosto, el Banco de la República publicó su Reporte de la situación del crédito en Colombia, con corte a junio de 2026. El documento analiza oferta, demanda y acceso al financiamiento, así como las políticas de otorgamiento, modificación y reestructuración de préstamos. El reporte es anterior al terremoto y no registra todavía las necesidades financieras generadas por la emergencia, pero sí ofrece una fotografía de las condiciones crediticias con las que las empresas llegaron a ella.

La tasa de política monetaria permanece en 12%, nivel ratificado por la Junta Directiva el 31 de julio. Ese 12%, sin embargo, no es la tasa que paga una empresa cuando solicita un préstamo. Es la referencia desde la cual se transmiten las condiciones monetarias al sistema financiero. La tasa finalmente cobrada incorpora riesgo del deudor, plazo, garantías, modalidad de crédito y condiciones de cada entidad.

La diferencia ayuda a dimensionar el problema. Para agosto, la Superintendencia Financiera certificó un interés bancario corriente de 19,77% efectivo anual para crédito de consumo y ordinario, 28,00% para crédito productivo de mayor monto y 22,37% para crédito productivo rural. No son las tasas que necesariamente pagará cada empresa, pero muestran que el costo efectivo del financiamiento productivo puede estar bastante por encima de la tasa de política.

Para una compañía con caja suficiente, financiar el tránsito hacia la normalidad puede ser manejable. Para una microempresa que perdió inventario, enfrenta cartera atrasada o debe operar parcialmente durante semanas, el crédito caro puede convertirse en una segunda vulnerabilidad después del terremoto.

Por eso, las empresas con operaciones, clientes o proveedores en las zonas afectadas necesitan mirar más allá del inventario de daños. Deben estimar cuánto capital adicional requerirán, durante cuánto tiempo, qué parte pueden financiar con recursos propios y en qué condiciones tendrán que conseguir el resto. Plazo, período de gracia, garantías, tasa fija o variable y capacidad de servicio de la deuda pueden terminar siendo tan importantes como el monto solicitado.

El costo económico del terremoto no terminará de conocerse cuando se cuantifique el valor de los activos destruidos, dependen también del precio al que las empresas puedan financiar su regreso a la normalidad.

Una reconstrucción rápida necesita carreteras, infraestructura y recursos públicos. Pero necesita también empresas capaces de sobrevivir mientras esos recursos llegan. La primera tarea es reconstruir. La segunda, evitar que financiar esa reconstrucción convierta una crisis de liquidez en una crisis de solvencia.

PROPUESTA KapitalPaper | No abaratar todo el crédito, sino el que necesita reconstruir

Aquí aparece una decisión que ya no corresponde únicamente a los empresarios. Pedirle al Banco de la República que reduzca la tasa de política para toda Colombia como respuesta al terremoto sería una solución demasiado simple. La inflación anual todavía lejos de la meta de 3%, y la emergencia puede incluso generar nuevas presiones sobre algunos precios si persisten daños en infraestructura, transporte o abastecimiento.

Pero mantener una política monetaria nacional restrictiva tampoco significa que las empresas directamente afectadas deban reconstruirse necesariamente bajo las mismas condiciones ordinarias de crédito. Son dos problemas diferentes y pueden requerir instrumentos diferentes.

La tasa del Banco de la República debe seguir respondiendo a la inflación y a las condiciones macroeconómicas del país. La financiación de la reconstrucción puede responder al daño regional.

Colombia ya dispone de instituciones capaces de estructurar una respuesta de esa naturaleza. Bancóldex opera líneas de crédito destinadas a capital de trabajo, nómina, materias primas, modernización y sustitución de pasivos, incluso mediante programas territorialmente focalizados. El Fondo Nacional de Garantías, por su parte, puede reducir parte del riesgo que asume el intermediario financiero.

Una línea extraordinaria para las zonas afectadas podría combinar recursos de redescuento, garantías públicas, períodos de gracia y eventualmente una compensación parcial de tasa, manteniendo la evaluación crediticia en manos de los bancos comerciales.

Para evitar convertir una medida de emergencia en un subsidio permanente, tendría que cumplir cuatro condiciones: estar limitada a los territorios afectados, exigir evidencia de daño o afectación económica, restringir los recursos a recuperación productiva y tener una fecha clara de terminación.

El objetivo no sería rescatar empresas inviables. Sería impedir que empresas que eran viables el 9 de agosto desaparezcan porque el 10 de agosto perdieron inventarios, ventas o capacidad operativa.

Colombia no necesita necesariamente abaratar todo el crédito para abaratar el crédito que necesita reconstruir.

El próximo choque podría no ser telúrico, sino climático

Paralelo a la actualidad colombiana, en el Pacífico se configura un segundo frente de riesgo.

NOAA actualizó el 13 de agosto su diagnóstico: El Niño se está fortaleciendo y existe una probabilidad superior al 90% de que alcance una intensidad muy fuerte durante el otoño e invierno 2026-2027. Para el trimestre octubre-diciembre, la agencia calcula además una probabilidad de 69% de que alcance una intensidad histórica, superior a los episodios registrados desde 1950 según su indicador. NOAA advierte, al mismo tiempo, que una mayor intensidad aumenta la probabilidad de impactos típicos de El Niño, pero no garantiza que estos ocurran exactamente igual en cada territorio.

Para el norte de Sudamérica, un evento fuerte aumenta el riesgo de calor, sequías e incendios, con consecuencias potenciales sobre agricultura, ganadería, generación hidroeléctrica y transporte fluvial. En otras partes de la región el efecto puede ser el contrario: lluvias excesivas e inundaciones.

Pero uno de los primeros impactos empresariales ya se observa fuera de Colombia.

El Canal de Panamá comenzó el 15 de agosto a operar con un calado máximo de 48,5 pies para buques Neopanamax. La Autoridad del Canal prevé reducirlo a 48 pies el 26 de agosto y a 47,5 pies desde el 3 de septiembre si persisten las condiciones hídricas. Un menor calado obliga a los barcos a transportar menos carga para cruzar con seguridad y puede aumentar el costo por unidad movilizada.

La lección de 2023 no se puede ignorar. Cuando cayó el nivel de los lagos que alimentan el Canal, Panamá tuvo que restringir tanto el calado como los tránsitos y el impacto terminó extendiéndose a las cadenas globales de suministro.

Colombia no es inmune a esa situación. Para una empresa colombiana que importa desde Asia, exporta por rutas que utilizan Panamá o depende de materias primas agrícolas y energía, El Niño irrumpe en sus proyecciones. Por tanto, las decisiones no dan espera: aumentar inventarios críticos, diversificar proveedores, revisar coberturas sobre commodities, reservar capacidad logística y modelar escenarios alternativos de energía y fletes, se hacen urgentes.

Eso también significa revisar capital de trabajo. Una empresa que normalmente mantiene treinta días de inventario puede decidir elevarlos para protegerse de interrupciones. Por otro lado, una que compra mercancía en Asia puede enfrentar viajes más costosos o menos carga disponible y una industria intensiva en electricidad puede necesitar incorporar escenarios de mayor generación térmica.

Para KapitalPaper, El Niño ya no es una variable climática, es una variable que incide directamente en la caja. Colombia enfrenta la posibilidad de reconstruir infraestructura y tejido empresarial mientras absorbe, en paralelo, un choque potencial sobre alimentos, energía y logística. Dos riesgos diferentes pueden terminar reclamando el mismo recurso: liquidez.

Por eso hay tres preguntas que deberían entrar desde ahora en cualquier comité de riesgos:

Operación: ¿qué tan resistente es realmente nuestra cadena de suministro?

Financiación: ¿con qué recursos cubriríamos una necesidad adicional de caja?

Clima: ¿qué ocurre si al choque físico actual se suma otro sobre alimentos, energía o logística?

El Canal del Dique se destraba

La ANLA expidió el 10 de agosto la Resolución 002130, mediante la cual revocó tres decisiones adoptadas en 2024 que habían exigido tramitar un nuevo Estudio de Impacto Ambiental para el proyecto de restauración de los ecosistemas degradados del Canal del Dique.

La autoridad determinó que el Plan Hidro sedimentológico puede continuar como instrumento ambiental bajo un régimen de transición, aunque exigió actualizar información relacionada con agua, sedimentos, biodiversidad, cambio climático, ecosistemas estratégicos y derechos de las comunidades. La decisión elimina una de las principales incertidumbres regulatorias que mantenían detenida la fase constructiva.

No estamos ante una obra menor. El proyecto interviene cerca de 115 kilómetros entre Calamar y la bahía de Cartagena, abarca alrededor de 435.000 hectáreas y contempla 95 obras civiles, incluidas las intervenciones de los complejos de Calamar y Puerto Badel. La ANI calcula que beneficiará a más de 1,5 millones de personas y podría generar más de 61.000 empleos directos e indirectos.

La dimensión financiera también explica el interés empresarial. La ANI comprometió $5,6 billones en vigencias futuras, distribuidos mediante 29 aportes semestrales y sujetos al cumplimiento de indicadores técnicos. A diciembre de 2025 había girado más de $217.000 millones al patrimonio autónomo.

El Canal del Dique vuelve a ser un proyecto que merece entrar en la cartera de oportunidades de las empresas del sector (empresas de ingeniería, construcción, dragado, logística, transporte fluvial, consultoría ambiental y servicios especializados). Eso no significa contratos ni ingresos asegurados, pero sí que una barrera regulatoria importante acaba de moverse.

Y el efecto potencial no termina en la construcción, ya que el Canal del Dique conecta el río Magdalena con la bahía de Cartagena. Incluso en su fase preoperativa, desde junio de 2023 han transitado por el corredor más de 3.500 embarcaciones mayores y se han removido más de 2,5 millones de metros cúbicos de sedimentos para sostener la navegabilidad. Por eso, el impacto comercial del proyecto no debería medirse únicamente en cuántos barcos adicionales podrían circular.

Su verdadero potencial está en hacer más confiable la infraestructura que conecta producción, transporte fluvial y puertos. Menor sedimentación, continuidad de la navegación y menor exposición a inundaciones pueden reducir interrupciones y dar mayor previsibilidad al movimiento de mercancías.

Pero aquí aparece también la discusión que definirá el éxito del proyecto. El Canal del Dique no es solo infraestructura. Busca controlar inundaciones, limitar la intrusión salina, recuperar conexiones entre ciénagas, asegurar recursos hídricos y restaurar ecosistemas degradados. La decisión de la ANLA elimina la obligación de tramitar desde cero una nueva licencia ambiental, pero mantiene exigencias de actualización y seguimiento. Por eso, destrabar no puede convertirse simplemente en sinónimo de aprobar más rápido.

Para KapitalPaper el verdadero tamaño del Canal del Dique no está únicamente en los billones que moviliza. Apunta a un efecto de mayor integralidad y está en su posibilidad de convertir una obra de restauración ambiental en infraestructura económica para el Caribe: menor riesgo de inundaciones, una hidrovía más confiable, comunidades menos vulnerables y mayor continuidad para el movimiento de mercancías. La prueba para el nuevo Gobierno será demostrar que puede convertir seguridad jurídica en inversión ejecutada sin convertir la agilidad regulatoria en menor rigor ambiental.

Si lo consigue, el Canal del Dique puede transformarse en algo más que un proyecto destrabado y convertirse en el primer caso que muestre cómo piensa el nuevo Gobierno resolver una de las tensiones más difíciles de la economía colombiana que involucra a la sociedad en su conjunto y que históricamente se ha convertido en un escenario de tensión: producir más sin proteger menos.

Nada de esto es producto de una política deliberada. Y sin embargo produce exactamente los mismos efectos que produciría una política industrial diseñada a propósito: premia al que importa, castiga al que produce y pone en oferta (en dólares) el patrimonio empresarial colombiano.

Tres hechos de finales de julio y comienzos de agosto lo confirmaron. El Banco de la República salió a comprar dólares baratos. Propal, el último productor nacional de papel, apagó sus máquinas. Y Mallplaza, del grupo chileno Falabella, se quedó con ocho centros comerciales que hasta ayer eran de un fondo antioqueño. Parecen tres noticias distintas, pero no lo son: es la misma, solo que contada tres veces con actores diferentes.

Una moneda que se volvió protagonista

Durante años el tipo de cambio fue un dato que se miraba de reojo antes de importar una máquina o cerrar un contrato de exportación. Hoy dejó de ser un actor de reparto para volverse el protagonista.

El motor de la revaluación tiene nombre técnico: carry trade. Se alimenta del diferencial de tasas (12% en el Banco de la República frente a 3,75% en la Reserva Federal), que convierte a Colombia en un negocio redondo para el capital internacional: endeudarse barato afuera, invertir caro adentro y llevarse la diferencia. La cuenta es sencilla. Un inversionista que trae US$100, los convierte a pesos y los coloca al 12% obtiene, al cabo de un año, unos US$8 solo por la brecha de tasas. Pero el verdadero premio estuvo en la moneda: como el peso se apreció más de 22% en el mismo lapso, al reconvertir a dólares esos pesos rindieron mucho más de lo invertido. La ganancia cambiaria casi triplicó la de la tasa, y ahí está la razón del aluvión de capital. A eso se sumaron un dólar global debilitado, el petróleo firme y las expectativas de mercado alrededor del cambio de gobierno. El resultado fue un peso disparado y un dólar que en agosto tocó niveles que no se veían desde 2019.

Es claro entonces que la apreciación no responde a que la economía colombiana esté produciendo más ni exportando más manufactura, responde a un flujo financiero. Es una fortaleza construida sobre capital que entra buscando rendimiento, no sobre un aparato productivo más competitivo. Y esa distinción (fortaleza financiera contra fortaleza productiva) es la clave para entender por qué una moneda «fuerte» está debilitando a la industria.

Los datos: quién compra dólares, quién apaga máquinas y quién cambia de dueño

El Emisor entra a comprar. El 31 de julio el Banco de la República anunció un programa para acumular hasta US$4.000 millones en reservas mediante subastas de opciones put, con la primera ejecución el 3 de agosto. El mecanismo tiene un detalle y es que solo se activa cuando la tasa de cambio cae por debajo de su promedio de los últimos 20 días. Es decir, el Banco compra dólares precisamente cuando están más baratos. Se presentó como una medida técnica de fortalecimiento de reservas, pero en los hechos es también un piso: al comprar en los mínimos, el Emisor frena la caída del dólar sin tener que anunciar que le incomoda.

Y en efecto, le incomoda. La señal quedó confirmada cuando, en esa misma reunión, el Banco sorprendió al mantener la tasa en 12% (el mercado esperaba un alza a 12,5%). La combinación de pausa más compra de dólares golpeó el carry trade: el dólar rebotó con fuerza en la jornada del 3 de agosto, aunque volvió a ceder días después hasta rondar los $3.157 el 6 de agosto, resultados que indican que el pulso no se ha resuelto a favor del Emisor. De los US$4.000 millones que se propuso acumular en dos años, el Banco solo ha activado la primera subasta mensual: el 3 de agosto adjudicó hasta US$399,9 millones en opciones put (apenas la décima parte del techo, y con ofertas por US$877,5 millones que doblaron lo aprobado). Aun así, con ese piso puesto y las opciones ejercitables durante todo agosto, la TRM siguió cayendo, de $3.157 a comienzos de mes a $3.127,51 el 14 de agosto. Por ahora, la revaluación le gana la mano a la intervención.

Propal apaga la última máquina. El mismo 31 de julio, Carvajal Pulpa y Papel radicó su liquidación judicial ante SuperSociedades y cerró su planta de Guachené, en el Cauca. Con ella desaparece el último productor de papel a escala industrial del país: de aquí en adelante, el mercado colombiano se abastece enteramente de papel importado.

Aquí los datos son contundentes y vienen de la propia empresa. El presidente de la Organización Carvajal, Pedro Felipe Carvajal, resumió el cierre en tres factores: sobreoferta global que hundió los precios internacionales del papel, costos de producción al alza y, el que nos ocupa, la revaluación del peso. Su frase es la radiografía completa: «Cuando se tomó la decisión de la interrupción de la planta 1 en Yumbo se tenía un dólar de 4.200 pesos; hoy hemos visto tasas de 3.200». Ese movimiento del dólar le quitó margen tanto en el mercado local como en exportaciones. Y para cuando este paper llega a sus manos, la TRM ya marca $3.127.

Lo notable es que Propal hizo todo lo que un manual recomendaría. Invirtió más de $240.000 millones en planes de eficiencia y diversificación. Consiguió que el Gobierno impusiera derechos antidumping a las resmas brasileñas en mayo de 2025. Pero nada alcanzó: cuando llegaron las medidas contra Brasil, las importaciones entraron desde Portugal, China e Indonesia, y solo el papel bond importado creció 259% frente al periodo 2018-2021. Sus ingresos cayeron 51,3% en 2025. La protección arancelaria fue anulada por la tasa de cambio: de nada sirve un arancel de 54% si el dólar barato abarata de entrada todo lo importado.

Mallplaza se queda con Gran Plaza. El 31 de julio, Mallplaza (operadora de centros comerciales ligada al grupo chileno Falabella) firmó un acuerdo vinculante para comprar ocho centros comerciales Gran Plaza por COP 1,17 billones (US$376 millones), sujeto al aval de la SIC. La contraparte es Pactia, el fondo inmobiliario de Grupo Argos, Protección y Conconcreto. Con la operación, Mallplaza más que duplica su presencia en el país: pasa de 5 a 13 centros comerciales y suma 180.000 m² de área arrendable, con un NOI cercano a $111.000 millones anuales. Es la mayor transacción de centros comerciales en la historia de Colombia.

Y no es un hecho aislado. En las mismas semanas, Brookfield vendió las plantas solares e hidroeléctricas de Isagen por US$590 millones y la Fintech Duppla cerró una ronda de US$60 millones liderada por la brasileña Patria Investments. El patrón que se repite es claro:

capital extranjero moviéndose sobre activos colombianos.

La revaluación: ¿el mecanismo que asfixia?

Quien crea que Propal es un caso aislado debería mirar el panorama completo, porque los números del conjunto ya dibujan lo que la papelera vivió en carne propia. El Banco de Bogotá ubica a textiles, papel y cuero entre los sectores con menores ventas al exterior, y documenta que las exportaciones industriales se desaceleraron de crecer 10,6% en 2025 a apenas 1,7% en los primeros cinco meses de 2026. Esos resultados no indican un bache, es el motor que se apaga, y si a ello se agrega el otro lado de la moneda, el impacto es brutal. Mientras la manufactura crecía 1,7%, el comercio (que vive de importar) avanzaba 12,1%, con ventas disparadas en electrodomésticos y electrónicos, justo los bienes que la producción nacional ya no logra defender. La misma fuerza que llena las vitrinas de productos importados vacía las plantas que competían contra él.

¿Cuánto de esto es efecto de la revaluación? El tamaño del movimiento del dólar lo explica en buena parte. Frente al mismo día de 2025, el dólar cae 22,21% ($893 menos por cada dólar), y en lo corrido de 2026 acumula una apreciación de 16,76%. La TRM de este 14 de agosto quedó en $3.127,51. Para un exportador que cobra en dólares y paga nómina, energía e insumos en pesos, ese movimiento es la diferencia entre márgenes positivos y negativos (el mismo salto de $4.200 a poco más de $3.100 que Carvajal señaló como detonante del cierre). Lo dramático en el caso de Propal es que es una causa que ningún plan de eficiencia alcanza a compensar. Carvajal invirtió más de 240.000 millones de pesos en eficiencia y diversificación, y aun así los ingresos de Propal cayeron 51,3% en 2025.

Y, como si lo anterior fuera un detalle menor, a la presión cambiaria se le suma un frente arancelario que corre en paralelo. Desde el 24 de julio de 2026 Estados Unidos aplica un arancel adicional de 12,5% a los productos colombianos no excluidos, resultado de una investigación de la USTR bajo la Sección 301. Conviene la precisión para no exagerar: el gravamen sustituye el recargo general del 10% vigente desde febrero, de modo que el incremento real es de 2,5 puntos porcentuales. Pero su golpe está muy concentrado, Analdex calcula un sobrecosto potencial de unos US$80 millones, con las flores como el sector más expuesto (42,8% del universo analizado) seguido de los derivados de aluminio. El arancel castiga más al agroexportador que a la manufactura, pero el mensaje de fondo es el mismo que atraviesa este paper:

el productor colombiano que vende afuera enfrenta hoy dos vientos en contra a la vez, y ninguno de los dos lo eligió él.

La respuesta a la pregunta del subtítulo, entonces está dada por el veredicto del propio mercado que se está manifestando, planta por planta. Propal es el primer nombre grande de una lista que las cifras de manufactura anticipan. En el mismo cinturón industrial del suroccidente, a pocos kilómetros de Guachené, SuperSociedades ordenó en junio la liquidación del Ingenio La Cabaña, y aunque sus causas están más ligadas al precio del azúcar que a la tasa de cambio, es parte del mismo mapa de una franja productiva que pierde empresas una tras otra.

El punto de fondo: una política industrial que nadie decidió

La tesis de KapitalPaper es la siguiente: la revaluación del peso funciona como una política industrial de facto. Redistribuye ganadores y perdedores entre sectores igual que lo haría un plan diseñado en un ministerio, solo que sin ministerio, sin decreto y sin nadie que responda por ella. Pero el efecto es perverso: la revaluación mata a las empresas que producen en pesos y pone en oferta, en dólares, todo lo demás.

Una moneda fuerte hace tres cosas al tiempo. Abarata las importaciones, y con ello premia a quien importa o compite contra producto importado. Encarece las exportaciones en términos relativos, y castiga a quien produce en Colombia para vender afuera. Y vuelve inviable fabricar localmente lo que se puede traer más barato del exterior. Propal es el caso de manual, no la mató la ineficiencia, pues invirtió, se protegió, se diversificó, la mató una estructura de precios en la que producir en pesos y competir contra dólares baratos daba márgenes negativos.

El tercer efecto es el menos discutido y el más profundo. Para un comprador que razona en dólares, Colombia entera está en descuento. Un activo que renta en pesos (un centro comercial, una hidroeléctrica, una cartera de arriendos) vale hoy, medido en dólares, menos que hace tres años, aunque su flujo de caja sea el mismo. Eso convierte al país en un mercado de compras para el capital internacional. Falabella lo dijo sin rodeos:

«Colombia es y seguirá siendo un mercado muy atractivo». Lo es, en parte, porque está barato en dólares.

El país en descuento: ¿quién se está llevando los activos?

Si la revaluación asfixia por un lado a quien produce, por el otro abre la puerta a quien compra. Y esa puerta, efectivamente, se está usando. Quien crea que Mallplaza-Pactia fue un episodio suelto debería mirar el agregado: en lo corrido de 2026 se registraron treinta adquisiciones de empresas extranjeras sobre compañías colombianas, por US$2.656 millones. En el primer trimestre, el capital movilizado en fusiones y adquisiciones creció 189% frente al año anterior (superó los US$5.300 millones) aunque el número de operaciones cayó 38%. Menos negocios, pero mucho más grandes. Estados Unidos encabezó como origen de la inversión, con nueve operaciones por más de US$3.100 millones, seguido de Chile y Reino Unido. No es un goteo de casos aislados, por el contrario, es un cambio de escala. Y los propios asesores de estas transacciones lo dicen sin eufemismos: un peso más barato en dólares vuelve los activos locales una ganga para quien compra con divisa fuerte.

El “deal” que mejor resume el fenómeno no es inmobiliario sino de telecomunicaciones, y tiene un protagonista incómodo: el propio Estado. En enero, Empresas Públicas de Medellín vendió toda su participación en Tigo-UNE a la filial local de la luxemburguesa Millicom por 2,1 billones de pesos, unos US$571 millones. Con la operación, Millicom consolidó cerca del 100% de UNE, cerrando el proceso de desinversión pública que EPM adelantó bajo la Ley 226. Y no paró ahí: en la segunda fase de esa misma operación, el Estado colombiano decidió enajenar su 32,5% restante en Coltel (lo que fue Movistar), con lo que Millicom quedaría dueña de las dos marcas fusionadas en un solo operador. El patrón es idéntico al de Mallplaza-Pactia, solo que aquí el vendedor apurado por caja es público: un activo estratégico local pasa entero a manos extranjeras.

Hasta la minería estratégica cambió de bandera. La australiana South32 vendió Cerro Matoso, el único productor de níquel del país, a la turca CoreX Holding, por una contraprestación inicial simbólica y pagos futuros de hasta US$100 millones. Pesó más la estrategia global de South32 y el precio deprimido del níquel que la revaluación, pero el propio presidente de la compañía admitió operar con «una tasa de cambio que no favorece». Incluso los activos que sobreviven terminan cambiando de dueño.

Nótese el contraste que ninguna de las tres noticias, leída por separado, deja ver. Un fondo de capital antioqueño (Pactia, del mismo universo del antiguo GEA) reduce su exposición inmobiliaria. Un grupo chileno entra. La revaluación no solo desplaza exportaciones y empleo industrial: está cambiando de manos el patrimonio productivo del país, y lo hace en la dirección previsible, de dueños locales que necesitan liquidez hacia capital extranjero que encuentra oportunidades.

Las implicaciones: ¿qué hacer con esto?

Para el exportador y el productor que compite contra importados, la lección de Propal es incómoda pero clara: la protección arancelaria no compensa una tasa de cambio adversa. Si su modelo depende de que el dólar vuelva a $4.000, está apostando contra una fuerza (el carry trade) que los analistas ven sostenida en el mediano plazo. La decisión concreta no es esperar, sino revisar hoy qué parte del margen depende de la TRM y diseñar coberturas sobre el escenario de un peso que puede seguir fuerte.

Para quien tiene deuda o ingresos en dólares, el programa del Emisor aporta una referencia: revela la zona de precios en la que el Banco sale a comprar. No es una garantía (el peso puede seguir cayendo, como se vio en agosto), pero informa mejor una estrategia de cobertura que el precio de un solo día.

Para el dueño de activos que rentan en pesos (inmobiliarios, de infraestructura, carteras) la operación Mallplaza-Pactia entrega un comparable de mercado que antes no existía: cerca de $6,5 millones por metro arrendable, a un retorno anual próximo al 9,5%. Sirve para tasar una venta o un arriendo con un dato duro. Pero conviene entender el momento: si usted vende hoy, vende barato en dólares a un comprador que lo sabe. La pregunta no es solo a qué precio, sino por qué vender justo ahora.

La evidencia fáctica hoy es que nada de esto está resuelto. La pausa del Banrep y su programa de compra insinúan un techo a la revaluación, y un recorte del diferencial de tasas (si la Fed sube o el Emisor afloja) podría revertir el flujo. Las proyecciones lo reflejan: Bancolombia ve el dólar de vuelta hacia $3.600 en 2026; otros analistas lo sitúan en $2.900. Nadie sabe. Lo único cierto es que las decisiones de hoy (vender un activo, cerrar una planta, fijar una cobertura) se toman dentro de esa incertidumbre, no después de que se despeje el horizonte.

La tesis KapitalPaper

Colombia está viviendo una transferencia de patrimonio disfrazada de buena noticia cambiaria. La moneda más fuerte del mundo emergente no es el premio a una economía más productiva, es, como lo hemos desarrollado en los párrafos anteriores, el subproducto de un flujo financiero que, mientras dura, abarata las importaciones, asfixia a la industria que produce en pesos y pone los activos nacionales en oferta para el capital que razona en dólares.

Lo grave no es que exista esta política industrial de facto. Es que es huérfana: nadie la diseñó, nadie la defiende y nadie responde por ella. El debate público se entretiene en la pelea de turno (de quién es la culpa de que Propal cerrara) mientras la fuerza que de verdad mueve los mercados no aparece en esa discusión porque no tiene autor. Propal fue el primer nombre grande. Mientras el peso siga siendo el mejor negocio del carry trade global, no será el último en apagar sus máquinas, ni Gran Plaza el último activo colombiano en cambiar de bandera.

El nuevo gobierno hereda esta tensión sin un manual para resolverla:

_Fuentes

^{Tasa de cambio y política monetaria: — TRM del 14 de agosto de 2026 ($3.127,51) y variación interanual (−22,21%): Colombia.com y Finanzas y Dinero, 14 de agosto de 2026. — Cotización de apertura y comparación semanal: Infobae Colombia, 14 de agosto de 2026. — Programa de acumulación de reservas del Banco de la República y decisión de tasa: reportes de prensa del 31 de julio–3 de agosto de 2026. Propal / Carvajal Pulpa y Papel— Liquidación judicial, cierre de Guachené y factores del deterioro: El Colombiano, El País (Cali) e Infobae Colombia, 31 de julio–4 de agosto de 2026.— Declaraciones de Pedro Felipe Carvajal (dólar de 4.200 a 3.200) y medidas antidumping: El Colombiano, 31 de julio de 2026.— Caída de ingresos (51,3%) e inversión en eficiencia ($240.000 millones): Envapack y Halcones y Palomas, 31 de julio de 2026. Industria y comercio exterior: — Desaceleración de exportaciones industriales y brecha manufactura-comercio: informe del Banco de Bogotá, vía Portafolio y Valora Analitik, agosto de 2026.— Apreciación acumulada del peso (Analdex) y crecimiento de la manufactura: El Colombiano, 3 de julio de 2026.— Arancel del 12,5% de EE. UU. (Sección 301) y estimación de sobrecosto: Portafolio, El Colombiano y Analdex, 23–27 de julio de 2026. Adquisiciones y activos: — Venta de Tigo-UNE de EPM a Millicom (USD 571 millones): Reuters vía DF Sud, Portafolio y El Espectador, 27–28 de enero de 2026; segunda fase Coltel/Movistar: Infobae, 5 de febrero de 2026.— Cifras de M&A 2026 (30 operaciones entrantes; +189% en el primer trimestre): Portafolio y Forbes Colombia, abril–mayo de 2026.— Venta de activos de Isagen por Brookfield Renewable (USD 590 millones): Halcones y Palomas, 31 de julio de 2026.— Venta de Cerro Matoso de South32 a CoreX Holding: El Colombiano, El Tiempo y Valora Analitik, julio–diciembre de 2025.— Liquidación del Ingenio La Cabaña: La FM, 20 de junio de 2026.— Operación Mallplaza-Pactia (Gran Plaza), NOI y comparables: datos según reportes de prensa de la operación, 31 de julio de 2026.}

Lo que importa hoy, en cinco minutos

La lectura editorial de hoy

Cuatro días después del terremoto de magnitud 7,4 (el más fuerte en un siglo), Colombia todavía cuenta a sus muertos y mide el tamaño del daño. El balance oficial de acuerdo a información de la UNGRD es de 277 fallecidos, con 3.824 heridos y cerca de 500 desaparecidos; más de 25.800 familias afectadas y decenas de miles de viviendas destruidas o averiadas. Las afectaciones alcanzan cientos de municipios; Pereira, Cali, Manizales y el corredor cafetero concentran la situación más crítica, sin olvidar al siempre golpeado Chocó, epicentro del sismo. La ayuda internacional empezó a llegar y el empresariado se movilizó en horas, mientras el Gobierno declaró la emergencia económica para financiar la reconstrucción.

El terremoto es ante todo una tragedia humana de hondas repercusiones que se harán evidentes con el tiempo. Al reconocer esa realidad, el gobierno De la Espriella enfrenta su primera gran prueba en el orden económico: reconstruir en medio de una situación fiscal que obliga a recomponer prioridades. Esa prueba ya empezó (la emergencia está declarada y el “fondo milagro” anunciado), y de cómo asigne, controle y financie esos recursos dependerá tanto la reactivación de las zonas golpeadas como su credibilidad ante los mercados.

De la Espriella declaró la emergencia económica y creó el “fondo milagro”

Los efectos del terremoto del 10 de agosto, llevó al gobierno De la Espriella a declarar formalmente el 13 de agosto la emergencia económica (mecanismo constitucional) y anunció un “fondo milagro” para reconstruir hospitales, colegios, vías y aeropuertos, apoyado en un crédito de hasta USD 450 millones del Banco Mundial.

En este escenario se debe estar atento a la velocidad de cambio en las reglas por efecto de la ventana que abre la emergencia para el surgimiento de decretos con fuerza de ley que pueden cambiar las reglas tributarias, aduaneras y de contratación, aspectos que tienen una incidencia directa en las operaciones, en las ventas y transporte en las zonas afectadas.

El empresariado se adelantó al Estado: $8.800 millones en un día

Desde el Congreso Empresarial en Cartagena, la Andi lanzó “Empresas Unidas por Colombia” con un aporte inicial de $2.000 millones. En menos de una hora la campaña superó los $4.500 millones y cerró la primera jornada por encima de $8.800 millones, más aportes en especie: alimentos, medicamentos, transporte, materiales y logística.

Mientras el presupuesto público sigue trabado, el capital privado se movió en horas. Es una señal de la capacidad de reacción del sector, pero también un recordatorio que no se debe pasar por alto: la reconstrucción va a depender, en parte, de una filantropía que no sustituye la política fiscal que aún no llega.

El dólar sigue cayendo, incluso con el país en emergencia

Contra toda intuición, el peso no se debilitó tras el terremoto. La TRM cerró en $3.123 el 13 de agosto, cerca de mínimos de siete años: -3,9% en el mes y -22% frente a hace un año. Ni el sismo ni la emergencia fiscal movieron la tendencia, tendencia que evidencio que pesó más el dato de inflación de EE.UU. (3,4%), que aleja una subida de la Fed.

Para KapitalPaper: que un país recién golpeado por un desastre vea su moneda aún más fuerte confirma lo que venimos diciendo: esta revaluación es financiera, no productiva. El carry trade pesa más que la tragedia. Es la mejor prueba de que el peso fuerte no premia la fortaleza del país, sino el apetito por su tasa.

Cibest y Cementos Argos: las dos Colombias en un mismo ciclo de resultados

Cibest (Bancolombia) reportó utilidad de $2,7 billones en el trimestre (+87,4%), con ROE de 28,7% (sobre su meta anual de 21%-22%). Tras estos resultados, J.P. Morgan subió Cibest de “neutral” a “sobreponderar“ y elevó su precio objetivo de USD 70 a USD 110 por ADR, y Goldman Sachs también mejoró su recomendación. Esa es una clara señal de que el mercado internacional validó el resultado.

Por su parte, Cementos Argos reportó ingresos por $1,3 billones en el trimestre (+2,4%), pero su utilidad neta ajustada cayó 37,1%, hasta $154.000 millones, principalmente por factores no operacionales (menores ingresos financieros y en parte por el mismo peso fuerte que venimos señalando), no porque la construcción se haya desplomado. El cemento en Colombia, eso sí, creció 5,5% en volumen.

¿Cómo se deben leer estas señales? La rentabilidad bancaria está en máximos porque las tasas altas del Banco de la República engordan el margen de intermediación. Bueno para el accionista del banco; caro para quien necesita crédito. Ese diferencial es el costo real de financiar una operación hoy.

Para los empresarios vinculados al sector de la construcción, materiales o inmobiliario, el mensaje es mixto: hay demanda de obra (el volumen sube), pero el margen se comprime y lo no operacional tiene incidencia importante. Este sector tiene la coyuntura que tras el sismo puede dar impulso a la demanda de cemento en los próximos trimestres, pero el reto para el empresario del sector será que se traduzca en utilidad, no solo en toneladas.

Para KapitalPaper, la situación actual devela una economía financiera que bate récords mientras la que construye ve caer su utilidad un tercio. Es la divergencia entre la Colombia que presta y la que produce, confirmada en dos balances que se dan a conocer con pocas horas de diferencia y que la reconstrucción va a tensionar aún más.

Lo que importa hoy, en cinco minutos

Antes de hablar de inversión, petróleo, regulación o crecimiento, hoy Colombia tiene otra prioridad. El terremoto de magnitud 7,4 que sacudió al país ayer deja víctimas, familias afectadas y ciudades enfrentando una emergencia que apenas empieza a dimensionarse. Desde KapitalPaper expresamos nuestra solidaridad con quienes hoy viven sus consecuencias y con quienes trabajan en las labores de rescate y atención.

El sismo ocurre, además, apenas tres días después del inicio de un nuevo Gobierno. Una administración que llegó hablando de reactivación económica enfrenta así su primera prueba desde un lugar inesperado: la capacidad del Estado para responder, coordinar y reconstruir. Después de esa realidad, el tablero empresarial sigue moviéndose.

“Patria Milagro” arranca: ajuste fiscal, menos Estado y una meta que aprieta

De la Espriella se posesionó el 7 de agosto con un plan de austeridad, desregulación, menores impuestos y reactivación, con meta de crecimiento cercano al 7% anual. Los gremios como la Andi, el Consejo Gremial, y AmCham, entre otras, respaldaron en bloque y entregaron su Agenda del Sector Privado 2026-2030.

Si tu plan de inversión depende del rumbo del país, no confundas respaldo gremial con ejecución: entre el anuncio y la ley están el Plan Nacional de Desarrollo (que debe aprobarse antes de noviembre) y un déficit fiscal que Anif calcula exige un ajuste de $53 billones. Planea sobre hechos regulatorios, no sobre el discurso de Cali. Por tanto, si estás armando presupuesto 2027, no proyectes todavía el escenario únicamente desde una eventual reducción de impuestos. Debes modelar también menor contratación pública, revisión de subsidios y programas, modificaciones regulatorias y una posible redistribución del gasto hacia seguridad e infraestructura.

Como advertimos la semana pasada, el primer programa del gobierno no es el de campaña: es la aritmética fiscal. Bajar impuestos y crecer al 7% al tiempo que se cierra un hueco de tres puntos del PIB es la ecuación que nadie ha cuadrado todavía. El respaldo de hoy se cobra en resultados mañana. Por tanto, el giro proempresa puede llegar antes por el lado regulatorio que por el tributario. Reducir impuestos cuesta caja; destrabar permisos y modificar regulación puede hacerse más rápido.

Ecopetrol toma control en Brasil mientras las privadas salen de Colombia

Ecopetrol cerró con éxito el 5 de agosto la subasta para adquirir 25% de la brasileña Brava Energia (R$23 por acción), paso decisivo hacia el control del 51%. La liquidación se pactó para el 17 de agosto.

Si inviertes vía la acción o eres proveedor del grupo, lee el movimiento con cuidado: la estatal está poniendo caja en expansión internacional justo cuando su producción local cae y el gas escasea. La apuesta es crecer por fuera; el riesgo es hacerlo mientras el frente doméstico exige inversión.

Para KapitalPaper el contraste define el momento del sector. La semana pasada Gran Tierra se volvió la octava internacional en dejar Colombia; esta semana Ecopetrol compra control en Brasil. El capital privado extranjero se va del upstream colombiano y la estatal sale a buscar afuera lo que aquí cuesta más producir.

Las exportaciones crecen 14%, pero el motor es extractivo, no productivo

En el primer semestre Colombia exportó USD 27.844 millones, 14,2% más que en 2025. El detalle incomoda: el oro no monetario aportó por sí solo 8,1 de esos 14,2 puntos (más de la mitad del crecimiento), y los combustibles ya son el 42,6% de lo exportado. En contraste, el agro cayó 2,7% (café y flores a la baja) y las manufacturas 1,6%.

Si exportas fuera del petróleo y el oro, el dato es una alerta directa: la revaluación del peso y el nuevo arancel de EE.UU. te están restando competitividad, aunque el titular diga que las exportaciones crecen. Para tu sector, “las exportaciones van bien” puede significar exactamente lo contrario.

Para KapitalPaper, la política industrial de facto que venimos señalando ya configuran las cifras del DANE. Sin oro, el crecimiento exportador se cae a la mitad. El país vende más, pero cada vez más dependiente de las actividades extractivas, no de transformar; un peso fuerte y un aparato exportador de dos motores extractivos configuran una ecuación que puede incidir en la promesa de un 7% de crecimiento.

El crimen ambiental se está convirtiendo en riesgo de cadena de suministro

Colombia participó junto con Brasil, Perú, Ecuador y Bolivia en Green Shield 2026, una operación amazónica que dejó 839 arrestos y más de 1.000 intervenciones. Las autoridades incautaron más de 280.000 m³ de madera, 195 toneladas de minerales y bienes valorados en más de USD 280 millones, vinculados con minería ilegal, tala, tráfico de fauna y otras economías ilícitas.

Para el empresario colombiano que compra oro, madera, productos agropecuarios, combustibles o insumos provenientes de regiones sensibles, conocer al proveedor directo ya no basta. Necesitas documentar origen, beneficiarios, intermediarios y trazabilidad para evitar que una cadena formal termine financiando un eslabón ilegal.

Para KapitalPaper el nuevo riesgo ESG no es que su empresa deforeste: es descubrir que alguien dentro de tu cadena lo hace por ti. La sostenibilidad está migrando del informe corporativo a la debida diligencia transaccional.

La estrategia de Nutresa

Bajo el control de la familia Gilinski, Nutresa concentró entre 2025 y 2026 buena parte de su apetito de compras en un solo segmento: el helado. La secuencia atraviesa tres países y responde a una lógica que vale la pena desarmar pieza por pieza.

La secuencia de movimientos

El punto de partida fue Colombia. En agosto de 2025 Nutresa anunció la compra de la cadena Mimo’s por unos $50.000 millones (más de 200 puntos de venta y una planta en Medellín con capacidad para más de cinco millones de litros al año), y cerró la operación el 15 de mayo de 2026. Le siguió Ecuador: en junio de 2026 acordó el 100% de Universal Sweet Industries, la guayaquileña La Universal, con más de 130 años de historia y marcas como Manicho. El punto culminante llegó en julio de 2026 con Helados Tío Rico en Venezuela, comprada a Mack de Venezuela (que a su vez la había adquirido de Unilever en 2025) por cerca de US$30 millones, según fuentes cercanas citadas por Bloomberg. La operación incorpora más del 55% del mercado venezolano, un complejo industrial de 210.000 metros cuadrados en Carabobo y siete marcas.

Todo se apoya sobre una base que ya era de liderazgo: Crem Helado, con más de 100.000 congeladores en el país, un 57% de Top of Mind y un 92% de consideración entre los consumidores colombianos, según datos de la propia compañía.

¿Por qué lo hicieron? cuatro razones que se refuerzan

Un negocio pequeño, pero rentable y en crecimiento

El helado no es el negocio más grande de Nutresa, pero es de los más dinámicos. En el año fiscal 2025, según el perfil corporativo de GlobalData, el segmento facturó COP $858.011 millones (un 12,4% más que el año anterior) con una utilidad operativa de COP $122.506 millones, que subió casi 25%. Representa apenas el 4,2% de los ingresos del grupo. Participación modesta, alto crecimiento, márgenes en mejora: el perfil exacto de un negocio en el que conviene invertir para crecer. Y hay un dato que lo confirma por contraste: entre 2023 y 2025 el segmento creció casi cero. El repunte de 2025 y las compras no buscan mantener una línea sana; buscan resucitar una que estaba estancada.

Una ventana histórica: los gigantes se retiran

Aquí está el corazón de la paradoja. Los dos mayores fabricantes de helado del mundo salieron de la categoría casi al mismo tiempo. Unilever escindió su división en 2025 en una sociedad aparte, The Magnum Ice Cream Company, que cotiza por separado; Nestlé anunció también su repliegue. Para esos conglomerados, el helado (cadena de frío costosa, volúmenes que suben y bajan con el clima) dejó de ser estratégico. Nutresa leyó al revés: donde ellos ven un problema de portafolio, ella ve una categoría rentable, en alza y con activos baratos porque el vendedor tiene afán. No es casualidad que Tío Rico fuera de Unilever hasta 2025.

Donde los gigantes ven un lastre, Nutresa ve un activo barato. Comprar cuando el otro necesita vender ya es, en sí mismo, una ventaja de precio.

Innovación de marca para revitalizar la categoría

Las compras no van solas. Nutresa está reactivando el helado también por la vía del co-branding y la extensión de marca. En febrero de 2026 lanzó el Chococono ChocoKrispis, alianza entre su cono más vendido y el cereal de Kellogg’s, con la que proyecta crecer a doble dígito. Y en un movimiento más audaz, su marca premium Polet entró a la cosmética con la colección de esmaltes “Antojo” junto a Vogue (L’Oréal), a la caza de audiencias jóvenes. Músculo de adquisiciones más innovación de portafolio de alto margen: las dos palancas, a la vez.

¿Qué tan grande es el mercado?

Colombia, el bastión

El mercado colombiano de helados (heladerías incluidas) movió alrededor de $2,41 billones según Euromonitor; Raddar lo sitúa en $2,2 billones para 2025. No es un fenómeno pasajero: pasó de cerca de $1,4 billones en 2018 a más de $2,4 billones en 2023, un salto del 72% en cinco años. EMR Claight proyecta que el mercado, valorado en unos US$400 millones en 2025, llegue a US$597 millones en 2035, creciendo 4,1% al año. El helado dejó de ser cosa del calor para volverse categoría de experiencia, bienestar e indulgencia.

En ese mercado, Nutresa manda. Según Raddar, su unidad de Helados domina más del 42% del total; en el canal tradicional (la tienda de barrio, el congelador) supera el 80%, y cae cuando se cuentan las heladerías con local físico. Esa brecha explica la compra de Mimo’s: creció justo donde era más débil.

Venezuela, la apuesta de mayor riesgo y retorno

Aquí está la novedad que redefine todo. Tras la salida de Nicolás Maduro a comienzos de 2026, la familia Gilinski activó de inmediato un plan para copar ese mercado. En entrevista con Bloomberg, Gabriel Gilinski (presidente de la junta) lo describió como “la caída del Muro de Berlín para América Latina” y comparó exportar al vecino con “ir de Texas a Luisiana”: la planta que Nutresa construyó en Santa Marta, en la costa Caribe, está a pocas horas por carretera de la frontera, y sus fábricas operan hoy al 60% de su capacidad. Traducción: pueden subir la producción sin levantar una sola planta nueva.

Las cifras son elocuentes. Según el CFO Andrés Bernal, citado por El Universal, Nutresa facturó cerca de US$14 millones en Venezuela en 2025; con Tío Rico integrada, proyecta ventas mensuales de US$8 a 10 millones hacia el cuarto trimestre de 2026, cerrar ese año en torno a US$60 millones y llegar a US$200 millones en 2027. Jaime Gilinski recuerda que Venezuela alcanzó a pesar el 20% de los ingresos históricos del grupo y calcula que, si hoy vende más de US$3.000 millones en Colombia, debería poder vender al menos US$1.000 millones al otro lado. Con Tío Rico, obtiene liderazgo instantáneo y una plataforma logística de 210.000 metros cuadrados.

La presencia del grupo en Venezuela no es nueva. En 1995, aún como Grupo Nacional de Chocolates, hizo allí su primera adquisición internacional (Industrias Alimenticias Hermo) y montó Cordialsa Venezuela como brazo logístico. Tío Rico solo amplía esa plataforma histórica al helado.

La región y el mundo

Nutresa ya era multinacional en helados antes de esta ola: opera Helados Bon en República Dominicana (la mayor cadena del país, con cerca de 380 puntos de venta, en su portafolio desde 2011) y Pops en Costa Rica. En 2025 anunció además la entrada de Crem Helado a Estados Unidos, apuntando al mercado latino. En el plano global, Euromonitor calcula que la industria mundial vendió US$92.000 millones en 2025 y proyecta un 5,7% de crecimiento anual hasta 2030. Es decir: una categoría enorme y en alza, justo la que Unilever y Nestlé están soltando.

El cómo y el para qué: cinco decisiones

Despojada de cifras, la estrategia se sostiene sobre cinco decisiones encadenadas:

Consolidación oportunista. En vez de simplificar saliendo del helado, Nutresa se concentra en él y recoge barato lo que Unilever y Nestlé desechan.

Aprovechar la reapertura venezolana. La salida de Maduro convierte una apuesta gradual en una expansión acelerada, apalancada en capacidad ociosa y cercanía geográfica.

Dominar toda la cadena. Controla el helado de impulso con Crem Helado; con Mimo’s, Bon y Pops suma las heladerías con punto de venta físico, y se queda con la relación con el consumidor de punta a punta.

Comprar plataformas, no logos. Cada operación trae planta y distribución. El complejo de Carabobo es base para atender Venezuela, el Caribe y Estados Unidos, y para exportar desde Colombia.

Reconfigurar el portafolio. Mientras compra helados, vendió el 39,99% de Bimbo Colombia y su parte en Starbucks Colombia. Enfocar es también decidir qué soltar.

El respaldo y el riesgo financiero

Nutresa compra desde una posición de fuerza. En el año fiscal 2025 reportó ingresos por COP $20,58 billones (+10,7%), con un margen operativo que subió de 9,9% a 11,7%, un margen neto que pasó de 4% a 6% y un retorno sobre patrimonio que saltó de 10,7% a 23%. Esa rentabilidad le da con qué financiar compras.

Pero hay una contracara. Según GlobalData, la razón deuda/patrimonio pasó de 0,79 en 2024 a 3,22 en 2025, y los pasivos corrientes crecieron cerca de 21%. La expansión se está financiando con un apalancamiento mucho más agresivo, y será la disciplina de balance (no el entusiasmo) la que diga hasta dónde llega la apuesta. A eso se suma la fragilidad de la carta venezolana, que depende de que la transición política aguante y de que el dólar fluya; el riesgo cambiario, con un 40,3% de los ingresos fuera de Colombia; y una competencia global de peso: Nestlé, Grupo Bimbo, Mondelez, Hershey, General Mills y Kraft Heinz, varios con músculo financiero y de mercadeo.

Nutresa apostó por el helado como eje de una consolidación regional. El riesgo asumido no es la idea: es la deuda con que la financia y la Venezuela de la que depende.

¿Qué puede aprender su empresa?

Hasta aquí, la historia de un gigante. Es tentador leerla como algo ajeno: usted no va a comprar una fábrica en Carabobo. Pero eso sería quedarse en los ceros. Lo que explica el acierto de Nutresa no es el tamaño del cheque, sino la mentalidad con que firma cada decisión. Y esa mentalidad usted sí la puede copiar.

Cinco lecciones que trascienden el tamaño

1. La contraciclicidad como disciplina

Crecer cuando los demás se retiran exige convicción y lectura propia. Usted, como la mayoría, tiende a moverse en manada: entra cuando todos entran y se paraliza cuando todos se asustan. Nutresa hace lo contrario, y ahí está su margen. La pregunta útil no es “¿qué está de moda?”, sino “¿qué están soltando los demás que yo sé valorar mejor?”.

2. La velocidad para reaccionar

La ventaja de Nutresa en Venezuela no fue tener más plata: fue reaccionar en horas con capacidad lista para usar. Las ventanas de contexto (un cambio de regla, una reapertura, un competidor que se va, una tendencia nueva) duran poco. Gana quien está listo para ejecutar, no quien tiene el mejor plan sobre el papel.

3. La cercanía al cliente como activo

La obsesión de Nutresa por el punto de venta —el congelador, la heladería, la marca en la cabeza del cliente— es una lección de foco. En un país donde la tienda de barrio sigue siendo el corazón de la distribución, estar cerca del cliente y ser recordado vale más que cualquier eficiencia interna.

4. Foco: decidir qué soltar

Nutresa no solo compra; también vende. Podar el portafolio para concentrar recursos donde se es fuerte es la lección más difícil, porque el instinto empresarial es acumular. Pero crecer, muchas veces, empieza por soltar.

5. La audacia con contabilidad

La apuesta es agresiva, no ciega: se apalanca, sí, pero sobre un negocio rentable y con una tesis clara. La lección no es “endéudese”, sino “sepa exactamente qué riesgo está tomando y para qué”. Audacia sin números es apuesta; audacia con números es estrategia.

Y si su empresa se enmarca en las Pymes, ¿esto le sirve?

El 99% del tejido empresarial colombiano son micro, pequeñas y medianas empresas. Ninguna comprará una planta en Venezuela, pero la lógica de Nutresa se traduce casi punto por punto a su escala. No es cuestión de ceros: es cuestión de criterio.

Así se lee el “manual del helado” en su negocio:

Contraciclicidad de bolsillo. Cuando un competidor cierra o un proveedor se retira, ahí quedan clientes, equipos, locales o inventario a buen precio. La crisis del vecino es su oportunidad de consolidar la cuadra, el municipio, el nicho.

Capacidad ociosa que ya pagó. ¿Su taller, su cocina, su camión, su horario muerto están al 60% como las plantas de Nutresa? Atender un mercado nuevo con lo que ya tiene es la forma más barata de crecer.

Haga suya la relación con su cliente. Ser recordado y estar cerca —su versión de los 100.000 congeladores— pesa más que competir por precio. Marca, servicio y presencia constante levantan un foso que ningún grande le replica fácil en el barrio.

Foco antes que dispersión. La mipyme muere más por hacer de todo que por hacer poco. Soltar la línea que no deja, el cliente que no paga, el producto que distrae: esa es su versión de vender Bimbo y Starbucks.

Riesgo medido, no evitado. Usted suele oscilar entre el miedo total y la apuesta impulsiva. El punto medio es Nutresa: arriesgue, pero sabiendo el número. Un crédito para crecer sobre un negocio rentable no es lo mismo que uno para tapar huecos.

Mire hacia afuera. Si Nutresa ve en Venezuela un mercado “como ir de Texas a Luisiana”, usted también tiene fronteras cercanas (geográficas o digitales) que no está mirando. La reapertura del vecino, el comercio electrónico y las plataformas regionales le abren mercados que antes exigían una multinacional.

El verdadero producto no es el helado

Lo que Nutresa fabrica, en el fondo, no es helado: es un modo de decidir. Leer el mercado por cuenta propia en vez de seguir a la manada; moverse rápido cuando se abre una ventana; obsesionarse con el cliente; concentrar recursos con disciplina; arriesgar con los números a la vista. Ninguno de esos verbos exige una capitalización de billones. Exigen criterio, convicción y ejecución.

Esa es la moraleja, incómoda y esperanzadora a la vez: la estrategia de talla mundial no está reservada a quienes tienen talla mundial. Está al alcance de quien se atreva a pensar como un dueño que sabe leer su mercado, decidir con foco y ejecutar sin miedo. Nutresa acaba de dejar el manual sobre la mesa. Falta lo más difícil, que también es lo único que depende de usted: leerlo y aplicarlo.

Fuentes_{GlobalData — “Grupo Nutresa SA Company Profile” (ref. GD154604, 22 de abril de 2026). Cifras del segmento de helados FY2025: ingresos, crecimiento del 12,4%, utilidad operativa (+24,8%) y participación del 4,2%; indicadores financieros consolidados (márgenes, ROE, endeudamiento).}

_{Portafolio / ISI Markets — “El mercado de helados en Colombia: entre la sofisticación y el deseo de calmar la sed y el calor” (25 de julio de 2026). Tamaño y evolución del mercado colombiano (Euromonitor) y proyección a 2035 (EMR Claight), con base en datos de Tetra Pak y la ANDI.}

_{Bloomberg — “El hombre más rico de Colombia apunta a Venezuela para impulsar la fortuna”. Entrevista a Gabriel Gilinski: comparaciones “caída del Muro de Berlín” e “ir de Texas a Luisiana”, capacidad instalada al 60% y peso histórico de Venezuela (20% de los ingresos).}

_{El Universal — “Grupo colombiano Nutresa compra la totalidad de Helados Tío Rico para expandirse en Venezuela” (22 de julio de 2026). Declaraciones del CFO Andrés Bernal: facturación en Venezuela en 2025 (~US$14 millones) y proyecciones para 2026 (~US$60 millones) y 2027 (~US$200 millones).}

_{Portafolio — Notas sobre las alianzas de marca de Nutresa: Chococono ChocoKrispis (co-branding con Kellogg’s) y la incursión de Helados Polet en cosmética junto a Vogue (L’Oréal), esta última con dato de mercado de Raddar (~$2,2 billones en 2025).}

_{Prensa económica adicional — El Tiempo, La República, Infobae, El Heraldo, Forbes Colombia y REDD, para la cronología de adquisiciones (Mimo’s, La Universal, Tío Rico) y el contexto de la escisión del negocio de helados de Unilever (The Magnum Ice Cream Company) y el repliegue de Nestlé.}

_{Nota metodológica: el tamaño del mercado colombiano de helados varía según la fuente y la metodología (Euromonitor lo estima en $2,41 billones; Raddar, en $2,2 billones para 2025). El valor de la compra de Tío Rico (~US$30 millones) proviene de fuentes cercanas citadas por Bloomberg, no de cifra oficial de la compañía.}

Lo que importa hoy, en cinco minutos

El nuevo gobierno arranca negociando con la deuda, no con sus promesas

El equipo entrante estima el déficit fiscal entre 7% y 8% del PIB y ya inició gestiones para refinanciar deuda pública. La meta oficial para 2026 es 5,3%, tras cerrar 2025 en 6,4%.

Si tu empresa depende de contratación pública, incentivos tributarios, subsidios o pagos estatales, revisa caja y cronogramas: el margen para bajar impuestos y subir inversión pública al mismo tiempo será estrecho. Lo que se prometió en campaña choca con lo que la caja permite.

Para KapitalPaper el primer programa económico del nuevo gobierno no será el de campaña. Será convencer al mercado de que Colombia puede financiarse sin profundizar su desequilibrio fiscal. Todo lo demás depende de ganar esa conversación primero.

Cerro Matoso apagó media planta: la crisis de gas dejó de ser advertencia

Cerro Matoso, la mayor productora de ferroníquel del país, redujo el 4 de agosto su operación 50% de forma indefinida: Canacol le entrega menos de un cuarto del gas contratado. Deja de producir 40 toneladas diarias de níquel y afecta a más de 570 trabajadores.

Si dependes de gas natural para producir, esto dejó de ser un debate de política energética y se volvió riesgo de contrato: Canacol pidió ante una corte de Alberta terminar sus suministros en Colombia, y la corte lo avaló. Verifica ya la cláusula de fuerza mayor y el respaldo de tu proveedor antes de que el problema toque tu planta.

El déficit de gas que analizó KapitalPaper en marzo dejó de ser proyección y se volvió un impacto real. Lo advertimos como riesgo estructural; hoy la insolvencia de una petrolera en Canadá está apagando hornos en Córdoba. Tras Propal, Cerro Matoso es el segundo nombre grande en dos semanas: la fila que anticipamos ya empezó a moverse.

Gran Tierra se va: la octava petrolera internacional que suelta a Colombia

Gran Tierra Energy acordó vender a la francesa Maurel & Prom todo su negocio petrolero en Colombia y Ecuador por USD 1.330 millones, deuda incluida. La operación depende de avales de accionistas, acreedores y reguladores, y cerraría a fin de año.

Si eres proveedor, contratista, financiador o socio del sector, revisa cláusulas de cambio de control, garantías y continuidad contractual. La transacción también deja una referencia fresca para valorar reservas, producción e infraestructura petrolera en la región.

Gran Tierra es la octava internacional que abandona la exploración y producción en Colombia en cinco años, tras Shell, Exxon, Chevron, Total y BP, entre otras. No es que los activos no tengan comprador, lo tienen; es que el operador internacional dejó de querer ser quien los opera aquí.

La crisis de gas que radiografiamos en el Paper “¿Qué pasa con el gas?” de marzo dejó de ser proyección: ya está cerrando plantas. Si produces con gas, vuelve a leerlo para entender por qué esto apenas empieza y qué sectores siguen en la fila.

Lo que importa hoy, en cinco minutos.

Tres hechos con un mismo hilo debajo: un peso revaluado 32% en doce meses (el tipo de cambio más apreciado entre los emergentes) que ya no es telón de fondo, sino protagonista.

El Emisor empezó a comprar dólares baratos, y arrancó el 31 de julio

El Banco de la República anunció el 31 de julio un programa para acumular hasta USD 4.000 millones en reservas vía subastas de opciones put. La primera se ejecutó ayer 3 de agosto, por hasta USD 400 millones.

El mecanismo solo se activa cuando la TRM cae por debajo de su promedio de 20 días: el Emisor compra dólares mientras están baratos. Si tienes ingresos o deuda en dólares, este es el piso que el Banco está dispuesto a defender, úsalo para calcular tus coberturas del semestre, no el spot de hoy.

Para KapitalPaper la medida se vendió como una acción técnica y preventiva. El instrumento revela lo que las palabras callan: comprar dólares justo cuando están más baratos frena su caída, y esa es la primera señal de que a las autoridades ya les incomoda un peso tan fuerte, en la última sesión con el gobierno saliente.

Propal apagó la última planta de papel del país, y el dólar barato ayudó a cerrarla

Carvajal Pulpa y Papel (Propal) radicó el 31 de julio su liquidación judicial ante Supersociedades y suspendió su planta de Guachené, Cauca. Desaparece el último productor nacional de papel con la consecuencia que el mercado queda abastecido con importados.

Si exportas o compites contra importados, la lección es directa: el mismo peso fuerte que abarata los insumos importados está haciendo inviable producir localmente. Propal reportó utilidad de $23.088 millones en su último ejercicio y aun así cerró. La acción inmediata para el empresario es revisar qué parte del margen depende de una TRM que ya no volverá pronto.

El cierre se volvió pelea política Petro–Mac Master en los medios de comunicación, y eso tapa lo de fondo: la revaluación es una política industrial de facto que nadie decidió. Premia al importador y castiga al productor. Lo que de verdad está moviendo el mercado es una fuerza que no aparece en esa discusión porque nadie la reclama como propia. Propal es el primer nombre grande; no será el último.

Mallplaza duplicó su tamaño en Colombia comprándole a los dueños del GEA

Mallplaza (grupo Falabella) firmó acuerdo vinculante para comprar ocho centros comerciales Gran Plaza a Pactia (fondo de Grupo Argos y Protección) por COP 1,17 billones (USD 376 millones), sujeto al aval de la SIC. El grupo Falabella pasa de 5 a 13 malls en el país.

Es la mayor operación de centros comerciales en la historia del país y fija una vara que antes no existía: $6,5 millones por metro arrendable, a un retorno anual cercano al 9,5%. Si vas a montar un punto de venta, anticipa presión al alza en el canon: quien compra a esa valoración necesita que cada metro rente más, así que este nuevo escenario de referencia obliga a negociar plazo y escalonamiento de aumentos antes de firmar. Si eres dueño de un local, ya tienes un piso de referencia para tasar el arriendo o la venta con un dato duro, no con una opinión.

Para KapitalPaper con el peso fuerte, los activos colombianos valen menos en dólares que nunca para el capital extranjero. Un grupo chileno entra; un fondo antioqueño reduce su exposición inmobiliaria. La revaluación no solo mueve exportaciones: está cambiando de manos el patrimonio productivo del país.

Si quieres el trasfondo completo de la revaluación del peso (quién gana, quién cierra y qué activos están cambiando de dueño), el próximo Paper de KapitalPaper lo analiza a fondo.

Las Cinco noticias de la semana

El arancel de Trump llega con factura: US$80 millones anuales y las flores en el centro del daño

El jueves 24 de julio la Oficina del Representante Comercial de Estados Unidos (USTR) hizo efectivo el arancel adicional de 12,5% sobre productos colombianos, elevando en 2,5 puntos porcentuales el recargo previo del 10% vigente desde febrero. La medida afecta exportaciones colombianas que en 2025 sumaron US$4.438 millones (cerca del 29,8% del total exportado a Estados Unidos) y deja a Colombia con una desventaja arancelaria de 2,5 puntos frente a México, Ecuador y Centroamérica, que continúan pagando 10%, según Asocapitales y Analdex.

El impacto concreto lo calculó la Dirección de Asuntos Económicos de Analdex: US$80 millones anuales en aranceles adicionales. Los sectores más golpeados concentran el 64,2% del valor afectado: flores, follajes y plantas vivas (con US$1.899 millones exportados a EE.UU. en 2025), derivados de aluminio y transformadores eléctricos. El sector floricultor es el más expuesto: el 80% de sus ventas externas tienen como destino Estados Unidos y representan el 60% del mercado en ese país, según la Cámara Colombo Americana. Laura Valdivieso, presidenta de Asocolflores, fue precisa: “Hasta abril del año pasado no había ningún arancel por el acuerdo de promoción comercial vigente desde 2012.” En menos de quince meses, el sector pasó de arancel cero a 12,5%.

¿Cuál es la razón técnica de la medida? Ante todo hay que aclarar que no es una sanción comercial ordinaria: la USTR determinó que Colombia no ha adoptado ni aplicado efectivamente una prohibición sobre importaciones de bienes producidos con trabajo forzoso. El Ministerio de Comercio le había solicitado a la DIAN actualizar esa regulación antes del 6 de julio. La DIAN respondió que el encargado de definir la política es el MinCIT. El MinCIT dijo que ya había enviado insumos. El resultado de esa nueva descoordinación institucional fue el arancel.

Para Javier Díaz, presidente de Analdex, la situación tiene una salida: el gobierno De la Espriella ya habría tocado el tema con la Casa Blanca en diálogos previos, con la señal de que la entrada del nuevo gobierno vendría acompañada de la negociación. La norma que Colombia no expidió a tiempo puede expedirse en los primeros días de agosto. El costo de no haberlo hecho antes: US$80 millones que el sector exportador paga cada año hasta que eso ocurra.

Lo que KapitalPaper conecta con ediciones anteriores: Este arancel es el cuarto frente de presión simultánea que enfrentan los exportadores colombianos que KapitalPaper ha documentado a lo largo del mes: peso fuerte que reduce el valor en pesos de sus ingresos en dólares, inflación que eleva sus costos de producción, El Niño que amenaza ocho de sus diez principales cultivos de exportación, y ahora un arancel que encarece su acceso al mercado más grande del mundo. Los cuatro llegaron en el mismo mes y ninguno tiene solución rápida.

La jornada de 42 horas revela el problema real: Colombia produce US$18,7 por hora trabajada frente a US$84,1 de EE.UU.

Dos semanas después de su entrada en vigor, la jornada laboral de 42 horas tiene su primer análisis de fondo que va más allá del debate sobre costos de nómina. El programa de Derecho de la Universidad de San Buenaventura, con datos del Compendio de Indicadores de Productividad 2026 de la OCDE, reveló esta semana el número que cambia el debate: Colombia genera apenas US$18,7 de PIB por cada hora trabajada, el nivel más bajo entre las economías comparadas por la organización. Estados Unidos alcanza US$84,1, es decir, 4,5 veces más.

La conclusión de Giovanna Florián, directora del programa, es la que ningún comunicado gremial sobre la jornada había planteado con esa precisión: “El dato desmonta una idea muy instalada: Colombia no tiene un problema de falta de horas, sino de bajo valor producido durante esas horas.”

Las implicaciones para el empresariado son matemáticamente verificables. Una empresa que obtenía un determinado resultado en 48 horas necesita incrementar en 14,3% el rendimiento por hora para alcanzar exactamente la misma producción en 42 horas, sin considerar que la reducción acumulada desde 2023 ya suma un 12,5% de la jornada total. La pregunta que el análisis plantea y que cada empresa debe responder por sí misma es esta: ¿la jornada más corta eliminó tiempos muertos o simplemente concentró la misma carga en menos horas?

La respuesta no es la misma para todos los sectores. Una empresa con procesos automatizados y flujos de trabajo digitalizados puede absorber la reducción sin pérdida de output. Una empresa con 54,7% de informalidad en su cadena de proveedores y reuniones de dos horas que resuelven en diez minutos lo que podría resolverse en un correo tiene un problema diferente. El dato de la OCDE no condena la reforma, por el contrario, evidencia la necesidad de colocar sobre la mesa de análisis la manera como debe abordarse la eficiencia. Las empresas que no la aprovechan para transformar sus procesos la pagarán con márgenes más delgados.

Este es el tercer Brief que KapitalPaper dedica a la jornada de 42 horas: el primero advirtió el triple choque de julio, el segundo reportó que el 68% de las empresas esperaba impacto negativo en rentabilidad. Este tercero instala el argumento más poderoso: la reforma no es el problema, la productividad sí. Y eso no lo resuelve ningún decreto.

La Contraloría intervino el Ministerio de Hacienda y abrió investigación por el canje de TES: la factura fiscal del gobierno saliente empieza a tener nombre.

El martes 28 de julio, la Contraloría General de la República realizó una intervención física en el Ministerio de Hacienda con acompañamiento de Policía Judicial, lo cual constituyó un hecho sin precedentes en la historia reciente del control fiscal colombiano. El motivo inmediato: detectar riesgos en las finanzas públicas tras la suscripción de más de 14.000 contratos por $4,55 billones después del fin de la Ley de Garantías, con un aumento del 22,5%.

Pero la investigación más relevante que detonó la visita es la del canje de TES de octubre de 2025: una operación en la que el Gobierno intercambió $43,4 billones en instrumentos de deuda por $35,4 billones en nuevos títulos, sustituyendo bonos con cupones de aproximadamente 7,25% por nuevos títulos con tasas del 11,75% y 12%. El resultado, según la Contraloría: un incremento en los pagos anuales de intereses de cerca de $316.500 millones, y la transformación de deuda temporal en deuda permanente, es decir, trasladando billones de pesos en costos de financiación a los próximos gobiernos.

El organismo de control remitió el caso a la Inspección General para evaluar sanciones contra los funcionarios responsables. El Ministerio de Hacienda defendió la operación argumentando que las tasas reflejaban las condiciones del mercado. La Contraloría rechazó esas explicaciones.

Este hallazgo amplía el mapa fiscal que KapitalPaper ha venido construyendo desde el Brief del 11 de junio sobre el Marco Fiscal de Mediano Plazo. En esa edición documentamos que el recaudo proyectado cayó $40 billones frente a lo presupuestado. En el Brief del 22 de julio sobre el informe de Anif, documentamos que el ajuste fiscal necesario es de $53 billones. Ahora la Contraloría agrega una tercera capa: el canje de TES incrementó el costo anual del servicio de la deuda en $316.500 millones, una carga adicional que De la Espriella heredará desde el primer día de su mandato. La aritmética fiscal del nuevo gobierno es más difícil cada semana que pasa.

BBVA Colombia tendrá su primera presidenta: Gloria Couceiro asume en septiembre con tres retos simultáneos.

El miércoles 29 de julio BBVA anunció que Gloria Couceiro asumirá como presidenta ejecutiva de BBVA Colombia a partir del 1 de septiembre, en reemplazo de Mario Pardo, quien lideró la entidad durante seis años y medio. Couceiro (española, economista, con 27 años en el grupo) se convierte en la primera mujer en presidir BBVA Colombia y en una de las pocas que actualmente dirigen establecimientos de crédito en el país.

Pardo pasa a ser Global Head of Institutional Engagement del Grupo BBVA, reconocimiento a una gestión que consolidó a BBVA como el mayor inversor internacional del sector financiero colombiano, con presencia en los 32 departamentos y más de 6.300 empleados al cierre de junio de 2026.

Couceiro llega desde la dirección global de Planificación Financiera y Gestión de Costes e Inversiones del grupo, un perfil financiero y de control de gestión, no comercial ni de banca de inversión. Esa especialización no es casual: asume el cargo en el momento exacto en que BBVA Colombia enfrenta tres retos simultáneos que requieren precisamente ese perfil. Primero: la implementación de la inversión de COP$300.000 millones en inteligencia artificial que el banco anunció en abril de 2026. Segundo: la adaptación al nuevo entorno regulatorio del gobierno De la Espriella, cuya política financiera todavía está por definirse. Tercero: la competencia de Nubank, que llega con US$130 millones de inversión en Colombia y una agenda explícita de expansión en el segmento de empresas medianas y pequeñas donde BBVA tiene posición relevante.

KapitalPaper en el Brief del 22 de julio documentamos la reorganización de Nubank con Livia Chanes como CEO regional y la señal de expansión hacia el segmento empresarial colombiano. La llegada de Couceiro a BBVA instala el escenario completo: la banca digital más agresiva de América Latina y la banca española con mayor presencia en el país van a competir de forma directa en el segmento de MiPymes colombianas durante los próximos años. Para ese segmento, más competencia bancaria significa más opciones de financiamiento y potencialmente tasas más bajas, exactamente lo contrario de lo que el Brief sobre crowding out describió como el problema estructural del crédito en Colombia.

Análisis del mes

Julio de 2026 fue el mes empresarial más denso que ha cubierto KapitalPaper desde que inició esta serie editorial. No por la cantidad de noticias, sino por la naturaleza simultánea de los cambios que introdujo. Aquí está la lectura de conjunto.

Lo que mejoró en julio

El sector financiero mostró su mejor cara. BBVA anuncia la primera presidenta de su historia en Colombia y compromete COP$300.000 millones en IA. Nubank llega a los cinco millones de clientes con US$130 millones de inversión confirmada. Bancolombia cerró la venta de Banistmo por US$1.428 millones y reorientó su estrategia regional. Tres decisiones corporativas en un solo mes que describen un sector financiero que se transforma, invierte y compite con mayor intensidad que en cualquier período reciente. Para el empresariado colombiano, más bancos compitiendo con mayor tecnología es la mejor noticia estructural del mes.

El M&A subió 75% en capital movilizado. En un mes en que el país terminaba su proceso electoral y definía gobierno, el capital privado votó con dinero real a favor de Colombia. Menos operaciones, más grandes, más estratégicas. Esa señal (capital paciente de largo plazo en lugar de capital especulativo de corto) es la que sostiene la tesis de que Colombia, bajo el gobierno De la Espriella, puede ser el destino de inversión más dinámico de América Latina en los próximos años.

La transición energética avanzó más rápido de lo esperado. Colombia superó los 4 GW en solar y eólico. La energía solar superó al gas como segunda fuente de la matriz eléctrica. Para las empresas industriales con consumo energético intensivo, ese avance abre una ventana real de autogeneración solar con retorno de inversión de 4 a 7 años.

Lo que empeoró en julio

El sector exportador recibió cuatro golpes simultáneos. Peso fuerte que reduce márgenes en pesos, inflación que sube costos de producción, El Niño que amenaza ocho de diez cultivos de exportación, y un arancel de 12,5% que el gobierno saliente no evitó por falta de coordinación institucional. Los cuatro llegaron en el mismo mes. El sector floricultor (que pasó de arancel cero a 12,5% en quince meses) es el caso más dramático: enfrenta todos los frentes simultáneamente sin ningún colchón de tiempo para ajustarse.

La herencia fiscal del gobierno saliente resultó más pesada de lo proyectado. La Contraloría intervino Hacienda, investigó el canje de TES que agrega $316.500 millones anuales al costo de la deuda, y documentó 14.000 contratos por $4,55 billones suscritos después del fin de la Ley de Garantías. El ajuste fiscal que Anif estimaba en $53 billones ahora tiene capas adicionales que hacen la aritmética más difícil. El gobierno De la Espriella hereda no solo un déficit: hereda compromisos de gasto ya ejecutados y costos de deuda ya aumentados.

La productividad laboral quedó expuesta. El dato de la OCDE (US$18,7 de PIB por hora trabajada frente a US$84,1 de EE.UU.) convirtió el debate sobre la jornada de 42 horas en un debate sobre la eficiencia empresarial colombiana. Ese debate no tiene respuesta cómoda ni solución rápida. Requiere inversión en tecnología, reorganización de procesos y formalización de la cadena productiva. Ninguna de las tres ocurre en un trimestre.

Ecopetrol sumó una vulnerabilidad nueva. Al ciberataque del 17 de julio que comprometió 15 empresas del grupo y 3.300 cuentas, se sumaron la convención colectiva de seis años que blindó la gestión sindical hasta 2031 y la denuncia preposesoria del gobierno entrante por un contrato millonario. La empresa más grande de Colombia cerró julio con más frentes abiertos que en cualquier mes de los últimos dos años.

La pregunta de agosto

Julio fue el mes de las herencias: la herencia fiscal, la herencia energética, la herencia arancelaria, la herencia laboral. Agosto es el mes de las decisiones: el 7 de agosto toma posesión De la Espriella y el tablero cambia de mano.

El empresariado colombiano llega a ese cambio con tres certezas y una incógnita.

Las certezas: las tasas del BanRep en 12% no bajarán antes de 2027; la inflación en 6,14% no llegará a la meta antes de 2028; y el arancel de 12,5% estará vigente hasta que Colombia expida la norma que debió expedir en junio.

La incógnita: si el nuevo gobierno tiene capacidad de gobernar la economía con un Congreso sin mayoría propia, una deuda heredada más costosa de lo calculado y una agenda fiscal que debe resolverse antes de que termine el año.