Lo que importa hoy, en cinco minutos.

Lo que ningún empresario colombiano debería ignorar

La noticia de mayor cobertura internacional del 25 de mayo de 2026 la generó el papa León XIV al presentar en el Vaticano su primera encíclica: Magnifica Humanitas, un documento de 110 páginas dedicado íntegramente a los efectos de la inteligencia artificial sobre la dignidad humana. Los medios colombianos la cubrieron como noticia religiosa, KapitalPaper la lee como lo que también es, una señal de mercado que lleva consigo un alineamiento estratégico y una historia de poder.

El cálculo detrás de la fecha

El hecho no fue coincidencia. León XIV firmó la encíclica el 15 de mayo de 2026, en el 135.º aniversario exacto de la Rerum Novarum de León XIII, el documento pontificio de 1891 que respondió a los excesos de la Primera Revolución Industrial y que, en las décadas siguientes, inspiró legislación laboral en media docena de países, incluyendo varios de América Latina. La elección de esa fecha no es un detalle protocolario, es utilizar la analogía como un argumento. León XIV está diciendo explícitamente que la irrupción de la inteligencia artificial en la economía global es el equivalente contemporáneo de la mecanización industrial del siglo XIX, y que la Iglesia tiene tanto derecho (y responsabilidad) de pronunciarse hoy como la tuvo entonces.

Este documento fue presentado por el Pontífice en un acto público en el Aula del Sínodo del Vaticano y marca un hito histórico: es la primera vez que un Papa participa de manera personal en la presentación de uno de sus documentos magisteriales. De hecho, el Consejo Episcopal Latinoamericano y Caribeño destaca que esta acción supone “romper con siglos de protocolo.”

El gesto subraya una clara intención, no es un documento para archivar, es una intervención deliberada en un debate que hasta ahora había sido monopolizado por Silicon Valley, los reguladores europeos y los gobiernos de las grandes potencias.

Los cinco postulados que importan al mundo empresarial

Magnifica Humanitas no es un tratado técnico ni una condena de la tecnología. Es una actualización de la Doctrina Social de la Iglesia para la era de la IA, construida sobre cinco postulados con implicaciones directas sobre el mundo de los negocios:

La inteligencia artificial no puede considerarse moralmente neutra. Su control no debe permanecer en manos de unos pocos. Su desarrollo sin límites éticos equivale a construir una nueva Torre de Babel. Sus beneficios deben distribuirse con justicia. Y los sistemas autónomos de decisión (especialmente los militares) requieren supervisión humana efectiva.

Estos cinco puntos no son declaraciones abstractas. Por el contrario, son el marco ético que comenzará a influir y moldear la regulación, la reputación corporativa y las expectativas de los consumidores en los próximos años. Y en un país donde el 74% de la población se declara católica según el DANE, el peso moral de ese marco no es irrelevante para ninguna empresa que tome decisiones sobre sus clientes o sus empleados.

¿Quiénes estaban en la sala y por qué?

La cobertura mediática del evento se concentró en el contenido doctrinal. Sin embargo, resulta interesante indagar las razones que indujeron a las invitaciones de los cofundadores de Anthropic y la simbología que de ese hecho se desprende.

Christopher Olah, responsable de investigación en interpretabilidad de la IA aparece en una fotografía oficial del evento, al lado de Dario Amodei, sentados en primera fila en el momento en que el actor moral más influyente del mundo católico toma partido en el debate sobre la IA. No es una fotografía protocolar. Es la representación visual de un alineamiento estratégico: Anthropic, la empresa de inteligencia artificial con una valoración cercana a los 900.000 millones de dólares en negociaciones activas según Forbes es, además, la empresa de IA que más explícitamente ha construido su propuesta de valor sobre la seguridad y la ética tecnológica.

Pues bien, la presencia de Amodei en el Vaticano tiene además un subtexto que amplifica su significado. Desde el 9 de marzo de 2026, Anthropic mantiene una demanda judicial activa contra el Departamento de Defensa de Estados Unidos ante el Tribunal del Distrito Norte de California, cubierta en detalle Euronews. El enfrentamiento se inicia cuando el Pentágono, bajo órdenes del secretario de Defensa Pete Hegseth, designó a Anthropic como “riesgo para la cadena de suministro” el 5 de marzo de 2026, la cual es una categoría habitualmente reservada para adversarios extranjeros, después de que la empresa se negara a otorgar acceso militar irrestricto a sus modelos de IA. Anthropic defendía límites explícitos relacionados con prohibir la vigilancia masiva doméstica y evitar el uso plenamente autónomo de armas sin supervisión humana. En abril, Anthropic obtuvo una orden judicial temporal que frenó las medidas más agresivas del gobierno, lo cual obligó al Departamento de Justicia a la apelación de tal manera que, a hoy, el litigio sigue abierto.

Una empresa que litiga con el Pentágono por los límites éticos de la IA, invitada por el Papa a escuchar la encíclica sobre los límites éticos de la IA, no es en absoluto casualidad, es la punta visible de un iceberg que bajo la superficie oculta un encuentro de fuerzas por el posicionamiento de razones encontradas: La IA como herramienta al servicio de la humanidad o la IA al servicio del poder sin restricciones éticas, ambas conllevan lógicas diferentes, por tanto, la interpretación del hecho no es menor. La presentación de la Encíclica papal Magnifica Humanitas es un proceso de posicionamiento y alineamiento que genera una señal de mercado. Al final del día es una historia de poder en proceso.

Las tres implicaciones concretas para el empresariado colombiano

La pregunta relevante no es teológica sino estratégica: ¿qué cambia en el entorno de negocios colombiano cuando el actor moral más influyente del mundo católico toma partido en el debate sobre la IA?

Primera implicación: Regulatoria. El documento papal, aunque no tiene fuerza de ley, tiene un historial verificable de influencia normativa en países de tradición católica. La Rerum Novarum de 1891 tardó décadas en traducirse en legislación laboral, pero lo hizo. Magnifica Humanitas llega en un momento en que Colombia ya tiene un proyecto de ley de regulación de IA activo en el Congreso (Proyecto de Ley 043 de 2025), radicado por Min Ciencias en julio de 2025 e inspirado explícitamente en las directrices de la UNESCO, la OCDE y el AI Act europeo. Ese proyecto ya recibió ponencia positiva para primer debate. La encíclica no creará la regulación colombiana, pero sí reforzará el argumento de quienes dentro del Congreso y el Gobierno empujan por una regulación más exigente en materia de ética, transparencia y distribución de beneficios.

Segunda implicación: Reputación corporativa. El 67% de las empresas latinoamericanas con más de 1.000 empleados aceleró el uso de IA en los últimos dos años, según el IBM Global AI Adoption Index 2023, cifra que supera el promedio global del 59%. Las empresas colombianas que ya usan IA para automatizar procesos, tomar decisiones sobre empleados, gestionar datos de clientes o personalizar ofertas comerciales operarán en un entorno donde la presión social por el uso “ético” de la tecnología se intensificará. El peso moral del pontificado, amplificado por la cobertura masiva de la encíclica, convierte la ética de la IA de un argumento de marketing en una expectativa de los consumidores. Las empresas que no tengan una posición clara sobre cómo usan la IA serán cuestionadas por sus clientes actuales o potenciales y las que ya lo han implementado obtendrán una ventaja para nada despreciable.

Tercera implicación: Posicionamiento estratégico. Esta es la más inmediata y la menos obvia. Las empresas de tecnología y consultoría que en Colombia están construyendo propuestas de “IA responsable”, y son varias, desde grandes integradores hasta startups especializadas, acaban de recibir el argumento más poderoso del año para diferenciar su oferta frente a competidores que venden capacidad sin marco ético. El Papa como aliado involuntario del marketing ESG de la industria tecnológica es, paradójicamente, uno de los movimientos más significativos que ocurrieron en el mundo empresarial esta semana. Ningún director de ventas de una empresa de IA en Colombia lo tenía en su calendario y sería incomprensible que no se incluyera en su presentación comercial para la siguiente reunión de venta.

La paradoja que cierra el análisis

Hay una ironía que Magnifica Humanitas no menciona pero que define el momento: la empresa que más coherentemente ha encarnado los principios de la encíclica (la que dice que la IA no puede ser moralmente neutra, que sus beneficios deben distribuirse con justicia y que los sistemas autónomos requieren supervisión humana), es la misma que hoy litiga en los tribunales de California contra la mayor maquinaria militar del mundo por el derecho a poner límites éticos a sus propios modelos. Y esa empresa estaba en la sala cuando el Papa firmó el documento que dice exactamente lo mismo que ella lleva cinco años repitiendo. En los negocios, como en la diplomacia, saber quién está sentado en qué sala, y cuándo, lo dice todo.

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Gobierno promueve agenda de atracción de capital extranjero mientras la inversión privada local se mantiene a la expectativa

La jornada estuvo marcada por una intensa actividad gubernamental para atraer inversión extranjera, en contraste con una creciente cautela entre los empresarios locales ante señales contradictorias del Ejecutivo. Destacan la presentación en España de la Ventanilla Única de Inversión (VUI) y la regulación integral del mercado fiduciario, dos movidas para dinamizar y dar mayor seguridad a los mercados financieros.

La nueva Ventanilla Única de Inversión se presentó en Madrid como plataforma para blindar la confianza empresarial.

El gobierno presentó en Madrid la nueva Ventanilla Única de Inversión (VUI), una plataforma digital que busca centralizar todos los trámites, reducir la burocracia y acompañar al capital extranjero que quiera instalarse en el país. En este escenario, España se mantiene como el principal inversor extranjero en Colombia (excluyendo el sector minero-energético), con más de 1.100 empresas españolas operando actualmente.

Julián Núñez, vicepresidente de la CEOE, destacó que Colombia no sólo ofrece oportunidades de inversión, sino “oportunidades de futuro”. La VUI se erige como el eje de la nueva política de atracción, ofreciendo a las empresas un punto de acceso centralizado que garantiza previsibilidad y seguridad jurídica.

La estrategia espera generar un impacto en negocios que actualmente se encuentran navegando los trámites burocráticos y que suman en conjunto US$80.000 millones en los próximos años, según las proyecciones oficiales.

Las ruedas de negocio alrededor de Bogotá Fashion Week dejaron ventas por más de US$24,7 millones y conectaron a 100 compradores internacionales con 200 empresas locales.

Al concluir las ruedas de negocio realizadas en el marco del Bogotá Fashion Week, Createx y la Rueda de Negocios de Uniformes, que en conjunto generaron más de US$24,7 millones entre ventas inmediatas y expectativas comerciales.

El resultado principal fue impulsado por ProColombia, cuyas gestiones atrajeron a 70 compradores internacionales que dejaron US 10,1 millones en oportunidades. La Rueda de negocios de Uniformes, realizada en Tejidos Fashion Mart, reunió a 16 compradores y generó US 13,6 millones en oportunidades, destacándose el en el segmento de vestuario corporativo. Eventos que contó con la presencia de compradores de Estados Unidos, México y varios países europeos, lo cual refleja que el diseño colombiano tiene un valor agregado que se cotiza y paga en el exterior.

El informe “Colombia Tech Report 2026” revela un ecosistema robusto, pero con un “cuello de botella” crítico: apenas 1 de cada 10 startups logra escalar.

KPMG Colombia y 13 aliados presentaron el análisis más completo del sector en el país, en el que se revela que Colombia escaló al puesto 35 mundial en el Global Startup Ecosystem Index, y Bogotá se consolidó como el tercer ecosistema más fuerte de América Latina con un crecimiento anual del 18,4%.

Sin embargo, el mensaje central es una señal de alerta:

• El capital se está concentrando en menos compañías, la IA se consolidó como tesis transversal, y la liquidez se volvió más exigente.

• Brecha entre etapas tempranas y de crecimiento: El monto típico en rondas tempranas subió de US 1,2 Millones en 2021 a US 2,0 millones en 2025, pero solo 1 de cada 10 startups logra pasar a una ronda de crecimiento.

• Extensión de los tiempos de levantamiento: Ahora se requieren 26 meses entre una ronda de crecimiento inicial y la siguiente.

• Existe el talento y la masa crítica, pero el reto del 2026 es convertir el impulso en empresas que escalen.

Lo que hay detrás del dato del PIB del primer trimestre en Colombia

El DANE confirmó que, en el primer trimestre de 2026, la economía colombiana creció 2,2% respecto al mismo periodo de 2025. Frente al cuarto trimestre de 2025, el PIB creció 0,6% en su serie ajustada por estacionalidad. Presidencia de Colombia

El resultado estuvo por debajo del 2,6% que había anticipado el ministro de Hacienda, Germán Ávila, y representa una desaceleración frente al 2,7% registrado en el primer trimestre de 2025 y el 2,5% con que cerró el año pasado.

¿Qué hay detrás del 2,2%?

El crecimiento estuvo impulsado principalmente por las actividades de administración pública, defensa, educación y salud, que crecieron 5,7% y aportaron 0,9 puntos porcentuales al resultado total del PIB. Eso significa que cerca del 41% del crecimiento de la economía durante el trimestre provino de actividades ligadas al gasto estatal y los servicios sociales. Otros sectores experimentaron crecimiento, entre los cuales se destacan, el comercio al por mayor y menor, el transporte, el almacenamiento y los servicios de alojamiento y comida que crecieron un 2,9%, contribuyendo con 0,6 puntos porcentuales, mientras que las industrias manufactureras también avanzaron un 2,9%, con una contribución de 0,3 puntos porcentuales.

Sin embargo, el resultado final deja en el ambiente cuestionamientos que deben abordarse, ya que la cifra encierra una señal estructural preocupante. En efecto, al desglosar los componentes, el crecimiento puede interpretarse como artificial por efecto del sostenido gasto por parte del Estado.

Según Bancolombia y Lumen Economic Intelligence, si la economía no hubiera recibido el impulso adicional del sector público, el crecimiento económico habría bordeado el 1,2%.

¿Por qué creció tanto el Estado? La directora del DANE, Piedad Urdinola, atribuyó el crecimiento de administración pública y defensa a un aumento en el pie de fuerza, las medidas de la Registraduría en el marco de las elecciones, el incremento del salario mínimo con sus primas y bonificaciones, y la vinculación progresiva de madres comunitarias al ICBF como trabajadoras oficiales. Presidencia de Colombia

Cuando la mirada se centra en el comportamiento de los sectores de la producción los datos generan preocupación:

Los sectores que cayeron

Los sectores que más decrecieron en los primeros tres meses de 2026 fueron:

Construcción: La caída del sector constructor retrocedió un 5,4% anual, agravando la tendencia negativa que ya venía del año anterior, cuando cayó 4,6% generando una crisis que se acumula por cuarto año consecutivo y se explica por los siguientes hechos:

• En abril de 2026, el sector puso en preventa 7.468 unidades, una disminución del 46,4% respecto a las 13.935 unidades de abril de 2025, según Camacol.

• Las entidades financieras han incrementado las tasas hipotecarias para mantener su atractivo frente a los TES; en febrero, las tasas hipotecarias alcanzaron un promedio de 12,7%, su nivel más alto en 19 meses. El Colombiano

• La reducción de subsidios de vivienda de 67.000 a menos de 9.000 anuales en 2025 dejó a más de 45.000 familias sin posibilidad de acceder a ayudas estatales.

El sector agropecuario lleva dos trimestres consecutivos cayendo: esta vez cayó 1,4% anual y 0,5% frente al trimestre anterior, restando 0,2 puntos porcentuales al crecimiento del PIB.

Por una combinación de diferentes factores:

• La caída estrepitosa en el aporte del café en 30,5% que se explican por cuatro factores:

  1. Las lluvias intensas del primer semestre de 2025 afectaron la floración y el desarrollo del fruto, lo que redujo el potencial productivo. La caída más marcada se esperaba en el primer semestre del año cafetero 2025-2026 (octubre-marzo).

     La producción cafetera cayó 33,5% en el primer trimestre de 2026 respecto al mismo periodo de 2025. Entre enero y marzo se produjeron 2,51 millones de sacos, frente a 3,78 millones un año antes. En el año cafetero octubre 2025-marzo 2026, la producción acumulada fue de 6,22 millones de sacos frente a 8,68 millones del ciclo anterior, una caída del 28%.

  2. La disminución obedece también a la naturaleza fisiológica del cafeto, el cual presenta ciclos de mayor y menor producción inherentemente: el auge en una cosecha va seguido de un descenso en la siguiente.

  3. El gerente general de la Federación Nacional de Cafeteros, Germán Bahamón, señaló: “Si a las lluvias le sumamos precios deprimidos y costos en niveles elevados, confirma que el negocio cafetero de 2026 será muy exigente”.

  4. La menor disponibilidad de café representó una reducción del 29% en las exportaciones del primer trimestre: Colombia pasó de vender 3,59 millones de sacos en 2025 a 2,56 millones en el mismo periodo de 2026.

• Por su parte, la ganadería lleva más de un año creciendo y en el primer trimestre de 2026 no fue la excepción, con un avance del 6,6%. Esto contrasta con el resultado total del sector. Sin ese desempeño ganadero, la caída del agro habría sido notablemente peor.

• explotación de minas y canteras del –0,1%.

La lectura KapitalPaper:

El problema de fondo es que el gasto público que está sosteniendo el PIB no es sostenible. El país enfrenta una presión fiscal que debe entenderse en dos aspectos esenciales:

1. El Presupuesto General de la Nación para 2026 fue aprobado en $546,9 billones, pero con un faltante de financiación de $16,3 billones tras el hundimiento de la Ley de Financiamiento. Ante este escenario, el Gobierno optó por declarar emergencias para intentar recaudar los recursos faltantes, pero la efectividad de estas medidas tributarias aún depende de decisiones de la Corte Constitucional.

2. El balance primario de Colombia se ubicó en –3,5% del PIB en 2025, uno de los niveles más altos en décadas fuera de la pandemia. Los ingresos del Estado resultan insuficientes para financiar el nivel de gasto que se ha consolidado después de la pandemia.

Ante esta situación se escuchan voces que alertan sobre las consecuencias de la situación ficas y entre ellas la del presidente de ANIF, José Ignacio López, quien en declaraciones al diario ELTIEMPO aseguró que el país requiere un ajuste cercano a 3 puntos del PIB para estabilizar la deuda, recuperar credibilidad y garantizar sostenibilidad financiera.

El sector privado no tardó en reaccionar ante los datos y para la ANDI, el dato del 2,2% no es una señal positiva sino una confirmación de que la economía lleva tiempo estancada muy por debajo de su potencial. El presidente Bruce Mac Master señaló que el crecimiento se ha mantenido por debajo de la tendencia histórica, prácticamente estancado en el 2% cuando hace unos pocos años estaba en 4% y la meta era niveles del 6% y 7%. La formación bruta de capital apenas alcanza el 17% del PIB, nivel que consideran insuficiente para generar condiciones de crecimiento futuro.

¿Qué esperar del segundo trimestre?

Analistas advierten que el segundo trimestre podría mostrar una desaceleración por cuenta del ambiente electoral, las altas tasas de interés y la persistencia de una inflación todavía restrictiva para la actividad productiva y el consumo.

Este escenario resulta especialmente preocupante dado que, una vez se diluya el efecto de las elecciones o se materialice un ajuste del gasto ante el elevado déficit fiscal, la dinámica económica podría deteriorarse de forma relevante.

Para KapitalPaper la actual coyuntura genera el siguiente interrogante: Si el Estado es hoy el principal motor del PIB y al mismo tiempo está fiscalmente comprometido, el ajuste que viene, que es absolutamente inevitable, golpeará directamente el crecimiento. El segundo trimestre de 2026, con menor efecto electoral y presión sobre el gasto, será la prueba para entender si la economía privada colombiana puede sostenerse sola y ello, no es un reto menor.

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Los efectos de la reforma laboral ya no son teóricos, hoy el nuevo marco legal laboral obliga a actuar en consecuencia. En los próximos meses los efectos impactarán la caja de las empresas y las empresas que no hayan recalculado su nómina desde diciembre de 2025 probablemente ya acumulan pasivos laborales sin saberlo.

La arquitectura de la reforma: un paquete de cambios simultáneos

La Ley 2466 de 2025 introduce una de las reformas laborales más amplias de las últimas décadas en Colombia.

La reforma laboral impulsada por el gobierno colombiano, desde la óptica filosófica progresista, se erige como un instrumento de justicia social al buscar corregir desigualdades históricas, dignificar el trabajo y ampliar derechos para las poblaciones más vulnerables; sin embargo, más allá de esas nobles causas que inspiran su diseño, la implementación de estas medidas conlleva efectos ciertos y cuantificables sobre la caja de las empresas. Estas, podrían tensionar la sostenibilidad financiera del tejido empresarial, especialmente de las pequeñas y medianas unidades productivas. KapitalPaper aborda estos efectos.

Cambio 1: Los efectos de la jornada nocturna que ya llegó

Este es el cambio más subestimado y el que más empresas están ignorando.

La jornada nocturna ahora arranca a las 7:00 PM (antes era a las 9:00 PM). Eso significa 2 horas adicional de recargo nocturno del 35% para cada trabajador con turno en ese horario. Este cambio ya está vigente desde el 25 de diciembre de 2025.

Para medianas y grandes empresas la jornada nocturna inicia ahora a las 7:00 p.m. y finaliza a las 6:00 a.m. Las microempresas mantienen el inicio a las 9:00 p.m. Esta distinción es clave: no todos los empleadores tienen la misma obligación desde ya.

El impacto es inmediato en retail, restaurantes, logística, seguridad, salud y BPO: cualquier operación que corra entre las 7 y las 9 de la noche ya debería estar pagando recargo nocturno del 35%, aunque no lo esté haciendo.

Cambio 2: El recargo dominical

A partir del primero de julio de 2026, se incrementará el recargo por laborar en día de descanso obligatorio a 90%. Función Pública

El calendario de incremento progresivo es: 80% en 2025, 90% desde el 1 de julio de 2026, y 100% en 2027. Este cambio aplica para todos los sectores: comercio, hotelería, restaurantes, logística, seguridad y salud.

Para dimensionarlo en cifras concretas: si un empleado gana el salario mínimo de 2026 ($1.423.500) y trabaja un domingo completo de 8 horas, el costo de ese día supera los $127.000 en salario. Eso sin contar prestaciones, aportes de seguridad social ni el efecto de la jornada nocturna si el turno se extiende más allá de las 7 p.m.

Cambio 3: Las 42 horas, ¡ojo! ese es el divisor que sube el costo de cada hora

A partir del 15 de julio de 2026, la jornada laboral máxima será de 42 horas semanales.

Cualquier tiempo laborado que exceda este límite se considerará trabajo suplementario u horas extra. La interpretación de abogados especialistas en el tema, señalan que, la reducción de la jornada laboral no implica la disminución salarial de los trabajadores ni del valor de la hora ordinaria de trabajo.

Este cambio provoca el mecanismo que la mayoría de las empresas no ha calculado todavía: el impacto financiero no proviene únicamente del incremento anual del salario mínimo, sino también del aumento del costo por hora derivado de la reducción de jornada. Al trabajar 42 horas, la empresa paga lo mismo por menos tiempo productivo. Este fenómeno genera un efecto cascada que aumenta automáticamente el valor de la hora ordinaria y las provisiones sociales. Por tanto, si no se reestructuran los turnos, el impacto puede ser del 12-18% adicional en la nómina nocturna.

Cambio 4: Los contratos a término fijo: el límite de los 4 años

El artículo 46 del Código Sustantivo del Trabajo fue modificado sustancialmente: el contrato a término fijo no podrá pactarse por un período superior a cuatro años, lo que implica que ya no podrá renovarse de forma indefinida como estaba permitido anteriormente.

La Ley 2466 establece un límite de máximo 4 años acumulados incluyendo prórrogas. Al superar ese tiempo, el contrato se convierte automáticamente en indefinido. Adicionalmente, después de la 4ª prórroga de un contrato inferior a 1 año, la renovación debe ser por mínimo 1 año. El conteo inicia desde el 25 de junio de 2025.

Esto tiene un efecto directo sobre las empresas que han usado el contrato a término fijo como mecanismo permanente de vinculación: muchos de esos contratos ya están corriendo el reloj hacia la conversión automática a indefinido.

Cambio 5: El contrato de aprendizaje: de auxiliar a trabajador formal

Este cambio es uno de los que más impacto tiene en pymes medianas que usaban aprendices como mano de obra de bajo costo.

La Ley 2466 de 2025 redefinió el contrato de aprendizaje como un contrato laboral especial a término fijo con duración máxima de tres años, lo que significó un viraje estructural en la manera en que las empresas deben asumir sus obligaciones frente a los aprendices. La monetización también experimenta un incremento del 50%: su valor asciende a 1,5 SMLMV por cada aprendiz no contratado, frente al esquema anterior que exigía únicamente 1 SMLMV.

Queda abierta la discusión sobre si estas reformas promueven la formalización del empleo o si, por el contrario, introducen una rigidez normativa que podría desincentivar la contratación de aprendices. Al incorporar elementos propios de un contrato de trabajo, existe el riesgo de desdibujar la esencia formativa del contrato de aprendizaje, un aspecto que impactará con mayor fuerza a las pequeñas y medianas empresas, muchas de las cuales carecen de la estructura necesaria para asumir estas obligaciones adicionales.

Cambio 6: Nuevos permisos remunerados y protección contra acoso

La Ley 2466 crea nuevos permisos remunerados obligatorios: citas médicas urgentes o programadas con especialistas, obligaciones escolares para acudientes, citaciones judiciales o administrativas, y un día remunerado adicional. Antes, la Ley 1010 de 2006 exigía que el acoso fuera una conducta “persistente y demostrable” (actos repetidos). Ahora, un solo acto es suficiente para configurar acoso laboral: un grito, una humillación pública, una amenaza. Ya es demandable.

El riesgo legal: el Ministerio ya está en la calle

El ministro de Trabajo anunció una inspección general en todo el país para verificar si las empresas han pagado los recargos nocturno y dominical del 80% como lo prevé la ley desde el 25 de junio de 2025, fecha de sanción de la reforma. La no observación y cumplimiento habilita al Ministerio del Trabajo para imponer multas de hasta 5.000 SMMLV, cierre temporal de establecimientos por incumplimiento grave, y sanciones por tercerización indebida o abuso contractual.

Los sectores más golpeados

La reducción de la jornada laboral a 42 horas semanales para 2026 y el incremento del recargo nocturno al 35% desde las 7:00 p.m. posicionan a Colombia entre los países con los horarios diurnos más cortos y los recargos nocturnos más altos de la región, incidiendo en competitividad frente a otros mercados. Esto lo dijo el sector BPO antes de que la ley fuera aprobada, y hoy es una realidad operativa.

Los nuevos costos laborales impactan especialmente a los sectores de seguridad, vigilancia, salud y servicios 24/7. También se endurecen los requisitos para nuevas contrataciones y se formaliza la figura del aprendiz SENA con mayor carga económica para las empresas.

El riesgo sistémico: informalidad como válvula de escape

ANIF y el Instituto de Ciencia Política advierten que la reforma incrementará los costos laborales, lo que podría desincentivar la contratación y exacerbar la informalidad.

Existe riesgo de incremento en contratación por prestación de servicios para evadir nuevas obligaciones. La efectividad dependerá de la calidad del desarrollo reglamentario y la capacidad institucional de supervisión. Esto no es una hipótesis: la informalidad laboral en Colombia ya supera el 47% de la población ocupada, y el incentivo a disfrazarla con contratos de prestación de servicios aumenta con cada nueva obligación sobre la nómina formal.

Ante este panorama KapitalPaper sugiere las siguientes vías para navegar en el inmediato futuro, en donde, la pregunta correcta no es solo “¿cómo cumplo la ley?” sino “¿cómo la absorbo sin que destruya mi utilidad neta?” Son dos ejercicios distintos. El primero es legal; el segundo es estratégico y financiero.

Por ello, es conveniente antes de entrar a las estrategias, dimensionar el problema con una calculadora real:

Impacto en nómina: Reforma Laboral Ley 2466 de 2025

Configure los parámetros de su empresa para estimar el impacto en nómina a partir de julio 2026.

Eje 1: Rediseñar turnos antes de julio

Este es el único eje donde se puede reducir el costo sin violar la ley y sin afectar ingresos. Para mitigar el impacto, es fundamental establecer nuevos esquemas de turnos rotativos que optimicen las horas de luz solar, protocolos estrictos para la autorización de horas extra, y claridad sobre el tiempo de descanso compensatorio para evitar multas de la UGPP.

¿Cómo?

Rediseñar el turno de tarde. Si tiene personal que trabaja de 2 pm a 10 pm, las horas entre 7 pm y 10 pm ya generan recargo del 35%. Mover ese turno a 1 pm–9 pm reduce a 2 horas de recargo; moverlo a 12 m–8 pm lo elimina casi completamente. Si no se reestructuran turnos, el impacto puede ser del 12-18% adicional en la nómina nocturna.

Revisar la rentabilidad real de abrir domingos. La pregunta que debe hacerse cada empresa es: ¿es rentable seguir abriendo domingos con estos costos? Con el recargo en 90% desde julio 2026 y en 100% en 2027, hay sectores donde el ingreso dominical ya no cubre el costo del personal. Ese análisis tiene que hacerse producto por producto, no en promedio.

Concentrar horas extra en franja diurna. La Ley 2466 limita las horas extras a 2 horas diarias y 12 semanales. Si las pymes necesitan cubrir más trabajo, pueden terminar dependiendo de horas extra o de contratar más personal, lo que aumenta sus costos y el riesgo financiero. La solución es redistribuir carga hacia horario diurno de lunes a viernes donde el costo de la hora extra es el más bajo del esquema.

Eje 2: Productividad: hacer más con el mismo tiempo

Las organizaciones deberán lograr más con estructuras más eficientes, en un contexto marcado por el aumento de los costos laborales, la reducción de la jornada a 42 horas y un entorno económico de crecimiento moderado. El foco dejará de estar en el volumen de contratación para centrarse en el impacto real del talento.

El razonamiento es directo: si la hora ordinaria sube porque el divisor baja de 230 a 210 horas mensuales, la única forma de que esa hora siga siendo rentable es que produzca más. Eso implica:

• Automatización de tareas repetitivas. Empresas automatizadas reducen costos operativos entre 20 y 60 por ciento mientras aumentan ingresos un 20 por ciento. La automatización no requiere inversiones astronómicas ni equipos técnicos masivos. Para una pyme con 20-50 empleados, automatizar facturación, control de inventario y gestión de pedidos puede liberar 2-4 personas de tareas transaccionales.

• Tecnología de nómina. La gestión manual aumenta el margen de error. En un entorno con tantos cambios simultáneos, las empresas necesitan herramientas que les permitan cumplir sin frenar su operación. Un error en el cálculo del recargo nocturno multiplicado por 50 empleados durante 6 meses es un pasivo oculto que aparece como contingencia laboral, así que la inversión en un software de nómina no es un gasto discrecional en 2026, es la forma como un pequeño empresario puede cubrir ese riesgo.

Eje 3: Precios, ¿trasladar parcialmente el costo al mercado?

Este es el eje más sensible pero con la probabilidad de proteger la utilidad neta.

Si es necesario trasladar parte del incremento de costos a los clientes, hacerlo con una comunicación clara enfocada en el valor que se ofrece fortalece la confianza y fidelidad hacia la marca.

La clave es un diseño meticuloso, por ningún motivo hacerlo de golpe:

El pricing estratégico exige entender el valor percibido, ello obliga a segmentar su mercado de una mejor manera a como lo hace hoy y paralelamente, adaptar precios a sus contextos reales. Mantener los precios rígidos será una desventaja que aprovechará su competencia. Por tanto, en el contexto actual y de inmediato futuro se hace obligatorio la revisión periódica de los precios, la indexación parcial a costes variables y versionado de productos o servicios que permitan absorber los cambios sin grandes saltos que generan rechazo en su mercado.

Para una pyme colombiana, esto se traduce en tres acciones:

• Identificar qué líneas de producto o servicio tienen mayor elasticidad (los clientes aceptan el alza) versus cuáles son altamente sensibles al precio.

• Subir precio en las primeras antes de julio 2026, antes de que el costo ya haya subido.

• En las líneas sensibles, compensar con eficiencia operativa o eliminarlas si no tienen margen suficiente.

Eje 4: Estructura de contratación: usar todas las herramientas legales disponibles

Existe riesgo de incremento en contratación por prestación de servicios para evadir nuevas obligaciones. Eso es ilegal cuando hay relación laboral real, pero dentro de la ley sí hay opciones que muchas pymes no están usando.

· Contrato a término indefinido con cláusulas de flexibilidad horaria. A partir de julio 2026, la jornada laboral se fija en un máximo de 42 horas semanales, permitiendo turnos flexibles de 4 a 9 horas diarias bajo acuerdo mutuo. Esto permite distribuir la jornada de manera que se concentre en franja diurna, reduciendo el recargo nocturno incluso en operaciones continuas.

• Monetización del contrato de aprendizaje. La monetización permite reducir los costos laborales ya que se evita el pago de nómina, seguridad social y demás obligaciones asociadas a un trabajador. Esta medida ofrece a las empresas una opción más flexible frente al cumplimiento de la cuota de aprendizaje. Para pymes pequeñas que no tienen estructura para absorber un aprendiz con prestaciones completas, la monetización a 1,5 SMLMV puede ser más eficiente que la vinculación directa.

• Actualizar el Reglamento Interno de Trabajo antes de junio 2026. Si no se actualiza el reglamento con los nuevos permisos, los empleados podrán ausentarse sin preaviso formal y la empresa no podrá exigir documentación de respaldo. El reglamento actualizado es también el escudo legal ante inspecciones del Ministerio.

Eje 5: Finanzas, hay que proteger el estado de resultados

La recomendación técnica es simular escenarios de sensibilidad (base, estresado y conservador), priorizar la liquidez, renegociar plazos con proveedores y evaluar estrategias para optimizar el capital de trabajo.

En términos contables, el impacto de la reforma se distribuye en cuatro líneas del estado de resultados:

¿Cuál es la pregunta que hay que hacer?

En 2026, la ventaja competitiva no será solo vender, ello sería insuficiente, hay que vender con rentabilidad. La prioridad está en productividad, eficiencia y sostenibilidad, más que en crecimientos acelerados. Para una pyme, esto se puede aterrizar en decisiones concretas, como automatizar procesos repetitivos, invertir en herramientas digitales que reduzcan reprocesos, mejorar control de inventarios y estandarizar producción.

El empresario que llegue a julio de 2026 sin haber hecho ninguno de estos cinco ejercicios no enfrenta solo un problema de costos, por el contrario, enfrenta la posibilidad de descubrir que su modelo de negocio, el cual fue diseñado bajo supuestos de costos que ya no existen, simplemente ya no cierra, ya no llega a fin de mes. Ese es el verdadero riesgo para el último renglón del balance.

Las MiPyMes concentran cerca del 80% del empleo formal en el país. Las empresas deberán innovar, optimizar y renegociar para sostenerse en un entorno en el que los costos laborales crecen más rápido que la productividad. Por tanto, lo que demanda el nuevo entorno laboral es que el sector empresarial navegue con una estrategia integral clara, de modo que los riesgos de mayor informalidad, desaceleración del empleo y presión inflacionaria se mantengan en niveles aceptables. Solo así la apuesta por la justicia social no terminará sacrificando la base productiva que la hace posible.

Colombia tiene 52 millones de habitantes, un PIB de poco más de 330.000 millones de dólares y 1.655 conglomerados empresariales registrados ante la Superintendencia de Sociedades. Sin embargo, el PIB se nutre del aporte de las MyPimes que hoy es del orden del 40%, generado por el 99% del universo de las empresas del país, y de estas, el 85% de los trabajadores ocupados lo hacen en condiciones de informalidad.

Después de 155 años de vida republicana, la riqueza generada se concentra, de acuerdo con el índice de Gini en el 54.8% para el 2025, lo cual indica que Colombia se mantiene como uno de los países más desiguales del mundo en términos de ingresos. Situación que se replica, pero con mayor gravedad, para una nación que se identifica a sí misma como de origen campesino, en el coeficiente de Gini para la propiedad rural, el cual según el IGAC es del 0.89 (en una escala de 0 a 1, donde 1 representa la máxima concentración). Este dato revela una profunda asimetría. El 1% de los mayores propietarios posee el 45% de la tierra rural, mientras que el microfundio (predios muy pequeños) representa el 62.2% de los predios, pero ocupa apenas el 4.2% del área rural.

Estas cifras no son un accidente histórico, son la huella de una trayectoria institucional que la economía política identifica con precisión. Para Douglass North (Premio Nobel de Economía de 1993), las instituciones son las reglas del juego en una sociedad, ellas comprenden tanto las formales (constituciones, leyes, contratos) como las informales (clientelismo, redes de favor, códigos no escritos de poder). Colombia no carece de instituciones formales modernas. Tiene una Constitución garantista, banco central autónomo, Corte Constitucional fuerte y un extenso aparato estatal. El problema es más profundo, esas instituciones formales conviven con instituciones informales (clientelismo, captura regulatoria, intermediación política, débil presencia territorial del Estado) que muchas veces las reorientan, bloquean o capturan.

El resultado, según Daron Acemoglu y James A. Robinson (ganadores del Premio Nobel de Economía 2024), es un “dualismo institucional”: una capa de instituciones formales inclusivas que coexiste con prácticas informales profundamente extractivas, que neutralizan la capacidad redistributiva de las primeras.

La arquitectura institucional construida en el siglo XX, incluida la Constitución de 1991, no logró revertir ese patrón porque las estructuras de poder económico-político han retenido suficiente poder político para moldear las nuevas reglas a su favor. Es lo que se ha denominado como la dependencia de trayectoria (path dependence); una vez establecidas, las instituciones generan grupos de interés que se benefician de ellas y resistirán activamente el cambio, incluso cuando ese cambio sería socialmente eficiente. Es la razón que explica por qué el Gini colombiano apenas se mueve, sin importar qué partido gane las elecciones.

La pobreza (aspecto muy sensible en períodos de elecciones presidenciales) según las fuentes oficiales consultadas indican que para el año 2025 la población en pobreza monetaria es del 33%, lo que equivale a 16.708.153 personas y de este universo, la población en pobreza monetaria extrema es del 11.4%, es decir, 5.785.529 colombianos que hoy no tienen ingresos suficientes ni siquiera para cubrir una canasta básica de alimentos.

En ese escenario se mueven las pasiones que despierta el proceso democrático en Colombia. Pero, si usted quiere entender quién toma las decisiones que realmente mueven la dinámica de la riqueza en Colombia, necesita conocer a un número mucho más pequeño de actores. Quizás una decena de familias. Cinco de ellas concentran una proporción del poder económico que no tiene parangón en ninguna democracia comparable de América Latina.

KapitalPaper en este artículo no pretende ser un directorio. Tampoco es una denuncia. Es realmente un mapa: es la radiografía que KapitalPaper puede ofrecer de cómo está organizado el mercado generador de riqueza colombiano, quiénes son sus protagonistas, cómo se relacionan entre sí y qué implica esa concentración para cualquier empresario, inversionista o líder que necesite leer bien el entorno.

La pregunta que guía este análisis no es quién tiene más dinero, es más bien, una pregunta incómoda: ¿quién tiene suficiente poder para que sus decisiones cambien las reglas del juego para todos los demás? Y esa distinción es vital.

El escenario: dimensiones del capital en Colombia

El aspecto clave es entender la escala como perspectiva de análisis. La Superintendencia de Sociedades publicó en 2024 la radiografía más completa del tejido corporativo colombiano. Los resultados se pueden sintetizar de la siguiente forma:

Los 1.655 conglomerados no son otra cosa que matrices y sus subordinadas. En donde la concentración resulta abrumadora: los cinco grupos más grandes por ingresos, encabezados por Invernac (familia Santo Domingo, $21.2 billones), Amov Colombia (Claro, $15.6 billones), Bavaria ($13.8 billones), la Gestora Adminegocios del Grupo Aval ($13.7 billones) e Inversiones Olímpica de la familia Char ($12.1 billones), los cuales concentran $76.6 billones en ingresos y $109.2 billones en activos, generando una evidencia irrefutable de lo abrumador de la concentración: solo esos cinco grupos mueven más que el presupuesto general de la Nación.

El poder también se expresa en la geografía. Bogotá concentra el 43% de los conglomerados. Antioquia el 22%. Valle del Cauca el 8%. Esta evidencia no es un accidente: refleja tres modelos empresariales con culturas, historias y relaciones con el Estado muy diferentes entre sí.

Tres ciudades, tres modelos

El capitalismo bogotano es financiero y político. Nació de la banca, creció con las concesiones de infraestructura y se consolidó con acceso privilegiado al Estado. Es el capitalismo de Luis Carlos Sarmiento Angulo, de los contratos de obra pública, de los créditos sindicados y de los corredores que conectan la sala de juntas con el Ministerio de Hacienda.

El capitalismo antioqueño es industrial y comunitario. Nació de la manufactura textil, creció con la diversificación hacia alimentos, cemento y servicios financieros, y se protegió con una ingeniería societaria sin precedentes: el enroque. Es el capitalismo que construyó el GEA, que resistió durante 46 años los intentos de compra externa y que finalmente cedió ante la ofensiva de Jaime Gilinski y sus socios árabes entre 2021 y 2024.

El capitalismo costeño es comercial y político. Nació del comercio de inmigrantes árabes y se diversificó hacia el retail, los medios y la política. No compite con la banca bogotana ni con la industria antioqueña: los complementa, los financia y los influencia desde el Congreso y las alcaldías. La familia Char es su arquetipo más acabado.

La economía institucional ofrece una lectura adicional de esos tres modelos que va más allá de la geografía o la cultura. Cada uno refleja una forma distinta de relacionarse con el Estado y, por tanto, con las reglas del juego. El capitalismo bogotano maximizó sus activos a través del acceso privilegiado al Estado: concesiones, crédito público, regulación financiera a medida. En el lenguaje de George Stigler, es el manual de la captura regulatoria que se materializa cuando los actores privados con mayor poder, moldean las reglas formales para proteger sus posiciones.

El capitalismo antioqueño, en cambio, construyó su propio mecanismo de autoprotección, reflejado en el enroque del GEA, el cual fue esencialmente una institución informal corporativa, un sistema de reglas acordadas entre jugadores que preferían gobernar sus propias transacciones antes que quedar expuestos al mercado abierto. North diría que el GEA era una organización que había internalizado una institución; las participaciones cruzadas no eran solo una estructura financiera, sino una regla informal que estructuraba expectativas para reducir costos de transacción y disuadió a los competidores durante cuatro décadas.

El capitalismo costeño, por su parte, fue el que más claramente convirtió el poder político en activo económico, entendiendo que en Colombia el clientelismo opera como institución informal de distribución, en donde quien controla el acceso electoral controla también el acceso a contratos, subsidios y regulación. La familia Char entendió antes que nadie que ese activo no aparece en ningún balance contable, pero vale más que cualquier marca registrada.

Los cinco grupos que definen el capitalismo colombiano

Tradicionalmente los análisis del poder empresarial en Colombia suelen empezar por las fortunas personales, KapitalPaper prefiere empezar por los grupos, porque el poder en Colombia no opera individualmente, opera en estructuras. Una familia puede perder una batalla individual y seguir controlando el escenario si su estructura está intacta. Por eso lo que es determinante, más allá del ranking por fortuna, es cómo está construido el vehículo que usa para ejercer poder.

1. La familia Santo Domingo: el capitalismo de la discreción

El grupo más grande de Colombia por ingresos operacionales no tiene el apellido de su fundador en ningún letrero visible. Invernac & Cía., el vehículo de inversión de la familia Santo Domingo, generó $21.2 billones en ingresos en 2024. Pero la mayoría de los colombianos no sabe quién controla esa sociedad ni qué hay dentro de ella.

La historia comienza con Julio Mario Santo Domingo, quien construyó uno de los primeros grandes imperios empresariales del país alrededor de Bavaria, la cervecera que durante décadas dominó el mercado nacional. Cuando AB InBev absorbió a SABMiller en 2016, la familia recibió acciones del mayor grupo cervecero del mundo a cambio de su participación en Bavaria. Hoy, la fortuna Santo Domingo en Colombia está representada principalmente por esa posición en AB InBev, gestionada desde un holding domiciliado en el exterior.

Las generaciones siguientes diversificaron hacia medios de comunicación (El Espectador), aviación (participación en Avianca), retail y otros activos. Beatriz Dávila de Santo Domingo figura en el puesto 908 del ranking Forbes 2026 con un patrimonio de US$4.700 millones. Su hijo Alejandro Santo Domingo suma US$3.300 millones adicionales. La familia completa supera ampliamente los US$10.000 millones en activos globales.

El poder Santo Domingo no es político en el sentido electoral. Es el poder del acceso silencioso, el del empresario que no necesita candidatos porque ya tiene relaciones directas con todos los que ganen. Es el capitalismo de la discreción estratégica, el que opera por debajo del radar mediático precisamente porque no lo necesita.

Invernac & Cía. (Santo Domingo)

ingresos 2024: $21,2 billones COP

Mayor conglomerado privado de Colombia por ingresos operacionales

Fuente: Supersociedades 2024.

2. Luis Carlos Sarmiento Angulo: el Estado paralelo

Si hay un personaje que encarna la fusión entre el capital financiero y el poder político en Colombia, ese es Luis Carlos Sarmiento Angulo. A sus 93 años, el empresario bogotano es dueño del mayor holding financiero del país, controla activos que equivalen a una fracción significativa del PIB colombiano y ha construido una red de influencia sobre el Estado que no tiene equivalente en ningún otro sector de la economía.

El Grupo Aval, con Banco de Bogotá, Banco de Occidente, Banco Popular, AV Villas, Porvenir y Corficolombiana como activos centrales, maneja una cartera bruta consolidada que al cierre del primer trimestre de 2026 ascendió a $193.7 billones, con depósitos totales de $216.8 billones.

Para dimensionar: eso representa aproximadamente el 60% del PIB colombiano consolidado en un solo grupo financiero privado.

Sarmiento no construyó ese poder desde la herencia. Empezó como ingeniero civil a los 23 años, dio el salto a la construcción de vivienda popular en Bogotá y desde ahí accedió al sistema financiero. Su primer banco, el de Occidente, lo compró en los años setenta cuando estaba intervenido por la Superintendencia Bancaria y lo ofreció con un descuento del 30%. Lo que siguió fue una expansión metódica, paciente y casi siempre opaca, comprando en los valles de la crisis, consolidando en los picos del crecimiento.

El analista de Razón Pública lo describió con precisión, Aval no es solo un holding financiero, es ‘la fusión monopolista entre el capital bancario y el capital industrial’. La relación de la organización con el Estado (exministros de Hacienda en sus juntas, expresidentes en sus redes, concesiones viales multibillonarias, presencia en cada ciclo de gobierno sin importar el partido) ha sido documentada pero raramente analizada con la profundidad que merece.

Sarmiento Angulo se retiró de la presidencia de la Junta del Grupo Aval en 2024, cediendo el cargo a su hijo Luis Carlos Sarmiento Gutiérrez. La transición no cambió la estructura de control; la familia posee cerca del 80% de las acciones del holding. Forbes 2026 estima su patrimonio en US$10.000 millones.

El primer trimestre de 2026 trajo una señal de alerta, la utilidad neta del Grupo Aval cayó 6.8% frente al mismo período de 2025, impactada por el impuesto al patrimonio decretado por el gobierno actual, que redujo la utilidad atribuible en $210.100 millones. Esa caída, marginal en términos porcentuales, es una señal de que incluso el poder más consolidado del capitalismo colombiano tiene exposición al riesgo regulatorio.

La relación entre el Grupo Aval y el Estado colombiano no es de confrontación ni de captura. Es de simbiosis. Cada gobierno necesita al banco para colocar deuda. El banco necesita al gobierno para sostener el modelo. Esa ecuación lleva décadas funcionando.

Para el lector de KapitalPaper que quiera leer esa simbiosis con mayor precisión analítica, Oliver Williamson ofrece el marco más útil. Las grandes concesiones de infraestructura que vinculan al Grupo Aval con el Estado colombiano no son contratos ordinarios, son transacciones altamente específicas, de largo plazo y con alta incertidumbre, en las que el monitoreo, la renegociación y la captura del regulador son parte inherente de la ecuación.

En ese entorno, la empresa que tiene más capacidad para gestionar la relación con el Estado (más exministros en su junta, más conocimiento de los mecanismos regulatorios, más acceso a la información que circula entre Ministerio de Hacienda y Banco de la República) tiene una ventaja competitiva que ningún emprendedor puede replicar a partir de cero. Esto es lo que se conoce como una institución informal de acceso diferenciado; las mismas reglas formales producen resultados distintos según quién tenga las redes para navegar en los intersticios de su interpretación. La implicación para el inversor es directa; en el mercado colombiano, el riesgo regulatorio se gestiona con capital relacional, y ese capital lleva décadas acumulándose en pocas manos.

Grupo Aval — cartera bruta (Q1 2026)

$193,7 billones COP

Crecimiento anual del 6,0% · 4 bancos + Porvenir + Corficolombiana

Fuente: Superintendencia Financiera 2026

3. El Grupo Empresarial Antioqueño: la caída del enroque más famoso de Colombia

El 10 de septiembre de 2021, a las 9 de la noche, la Superintendencia Financiera publicó un comunicado que cambió la historia del empresarialismo colombiano. El Grupo Gilinski y el Royal Group de Abu Dabi lanzaban una Oferta Pública de Adquisición sobre el Grupo Nutresa. Para los que conocían la arquitectura del GEA, fue como si alguien hubiera anunciado que iba a quitarle una pieza central a un castillo de naipes construido durante 46 años.

El Grupo Empresarial Antioqueño más que una empresa, era una filosofía corporativa hecha estructura. Nació en 1978 cuando un puñado de industriales antioqueños entre los cuales se encontraban Adolfo Arango de Cementos Argos, Jorge Molina de Suramericana y Samuel Muñoz de la Nacional de Chocolates, decidieron comprar acciones entre sí para blindarse contra adquisiciones externas. El modelo se inspiró en el keiretsu japonés que consiste en términos sencillos a participaciones cruzadas que crean una red de propiedad compartida tan densa que hace prácticamente imposible una toma hostil.

El enroque funcionó durante cuatro décadas. Sura tenía el 35% de Argos y el 35% de Nutresa. Argos tenía el 27% de Sura y casi el 10% de Nutresa. Nutresa tenía el 13% de Sura y el 12% de Argos. Nadie podía comprar una de las tres sin disparar una reacción en cadena que hacía imposible la toma de control. Era una ingeniería de defensa corporativa sin precedentes en Colombia.

Gilinski y sus socios árabes encontraron la grieta; el GEA estaba infravalorado. Las acciones de Sura, Nutresa y Argos cotizaban muy por debajo de su valor intrínseco porque el enroque deprimía la liquidez y alejaba a los inversionistas institucionales sofisticados. Ofreciendo entre el 30% y el 38% por encima del precio de mercado, Gilinski pudo comprar lo suficiente para romper el bloqueo.

Cuatro OPAs y año y medio después, Gilinski y sus socios controlaban el 81.5% de Nutresa. El GEA negoció y en mayo de 2023 firmó el Acuerdo Marco de Madrid; los Gilinski se quedarían con Nutresa, a cambio de abandonar las posiciones en Sura y Argos. La inversión total del grupo Gilinski desde la primera OPA: más de US$2.505 millones.

En diciembre de 2024, Sura y Argos anunciaron el último capítulo, la escisión por absorción de las participaciones cruzadas entre ellas. Al finalizar la operación, cada accionista de Argos recibirá 0.23 acciones de Sura por cada acción de Argos que tenía. Cada accionista de Sura recibirá 0.72 acciones de Argos por cada acción de Sura. El enroque de 46 años terminó así, no con una explosión sino con y en una sencilla ecuación contable.

Hoy, el ‘GEA’ es una categoría histórica, no una realidad operativa. Sura y Argos operan como conglomerados independientes. Nutresa está en manos de Gilinski y sus socios emiratíes, con Jaime Gilinski designado presidente del Grupo en enero de 2025, y el capitalismo antioqueño, que durante décadas se defendió en bloque, solo tienen una vía para permanecer: tendrá que reinventarse de manera individual.

La lección para los lectores de KapitalPaper es que ninguna estructura de defensa corporativa es permanente cuando hay suficiente capital y paciencia del otro lado.

La caída del GEA ilustra con claridad meridiana uno de los principios centrales de la dimensión institucional: que las organizaciones invierten en adaptarse a las reglas existentes, no necesariamente en transformarlas. Durante 46 años, Sura, Argos y Nutresa invirtieron recursos, energía directiva y capital político en sostener el enroque, porque dentro de ese arreglo tenían estabilidad, control y protección. Cuando Gilinski apareció, lo que hizo fue explotar la grieta que la misma lógica institucional del GEA había creado. North llamaría a esto la paradoja de la dependencia de trayectoria; las instituciones que generan estabilidad en el corto plazo pueden acumular rigideces que vuelven al sistema frágil frente a choques externos.

La pregunta que Sura y Argos deberán responder en la próxima década es si son capaces de construir valor como entidades independientes, sin la red de seguridad de las participaciones cruzadas. La pregunta más amplia para el empresarialismo colombiano es si el fin del enroque generará un mercado de capitales más profundo y competitivo, o simplemente trasladará el control a nuevos actores con lógicas igualmente concentradas.

4. Jaime Gilinski: el nuevo rey del capitalismo colombiano

En el ranking Forbes 2026, Jaime Gilinski Bacal figura en el puesto 196 con un patrimonio de US$14.700 millones. Eso lo convierte, con un amplio margen, en el hombre más rico de Colombia. En 2025 su patrimonio era de US$10.700 millones. En un año creció US$4.000 millones. Eso es la mayor creación de riqueza individual en la historia empresarial colombiana en un período tan corto.

Gilinski, nacido en Cali en 1952, construyó su primera fortuna en la banca panameña y colombiana (el Banco GNB Sudameris, del que hoy controla el 99.8%) con una estrategia de bajo perfil y paciencia asiática. Durante décadas fue un actor secundario del sistema financiero colombiano; presente, rentable, pero sin el peso político ni la escala de Sarmiento o el Grupo Aval.

La OPA sobre Nutresa en 2021 cambió todo. Gilinski y sus socios del Royal Group de Abu Dabi (cercanos a la familia real emiratí, con capital virtualmente ilimitado) identificaron la infravaloración estructural del conglomerado antioqueño. Lo que siguió fue una de las batallas corporativas más complejas, largas y costosas de la historia empresarial latinoamericana.

KapitalPaper abordó ese proceso en su edición del 5 de diciembre del 2025. Ver: (1) Nutresa: el golpe a la empresa que nadie pensó que cambiaría de manos.

Hoy, Gilinski controla Nutresa (el mayor productor de alimentos envasados de América Latina, con 60 marcas que incluyen Zenú, Jet, Doria, Sello Rojo, Saltín Noel y decenas más) y tiene posiciones en Sura. Además, su filial Colden Investments compró recientemente el 20% de GeoPark, la petrolera independiente, por US$107 millones. Un movimiento que señala que la apuesta por el sector energético en Colombia es parte de su estrategia de largo plazo.

La compañía opera en 15 países de América Latina y tiene una posición privilegiada para expandirse en el mercado venezolano post-aislamiento. Lo que falta es ver si el banquero caleño tiene el ADN industrial para maximizar el valor de una empresa de consumo masivo, o si terminará vendiéndola a quien lo tenga.

Jaime Gilinski — Forbes 2026

US$14.700 millones

Puesto 196 mundial · Hombre más rico de Colombia ·

Crecimiento de US$4.000M en 2025

5. La familia Char: donde el poder empresarial y el poder político son lo mismo

La familia Char es el caso más fascinante y el menos analizado del capitalismo colombiano, precisamente porque opera en la intersección exacta entre el dinero y los votos, y esa intersección es incómoda para cualquier medio que dependa de publicidad institucional.

El patriarca Fuad Char Abdala llegó de una familia de inmigrantes sirio-libaneses que se instalaron en la Costa Caribe colombiana a principios del siglo XX. A los 17 años comenzó a trabajar en un almacén de abarrotes en el centro de Barranquilla. Décadas después, ese almacén se había convertido en Supertiendas Olímpica, la tercera cadena de retail más grande de Colombia con más de 426 puntos de venta en 129 municipios y 21 departamentos.

Pero el poder del imperio Char tiene tres pilares que se refuerzan mutuamente de una manera que no tiene equivalente en ningún otro grupo colombiano.

El primero es económico: Olímpica, Banco Serfinanza, la Organización Radial Olímpica (emisoras de radio) y el Club Junior de Barranquilla.

El segundo es político: Fuad Char fue gobernador del Atlántico, senador durante décadas y cofundador de Cambio Radical. Sus hijos Alejandro (alcalde de Barranquilla por tercera vez (2024-2027)) y Arturo (exsenador y expresidente del Senado) han continuado la dinastía.

El tercero es territorial: la familia Char es la única con capacidad de movilizar votos a escala en la Costa Caribe, la región que históricamente ha decidido las elecciones presidenciales en Colombia.

Inversiones Olímpica reportó $12.1 billones en ingresos en 2024, posicionando al grupo como el quinto conglomerado de Colombia. Pero esa cifra subestima el poder real de la familia; el valor de su franquicia política (la capacidad de garantizar votos en siete departamentos) no aparece en ningún balance contable.

El escándalo de compra de votos destapado por la excongresista Aída Merlano ensombreció el apellido Char y llevó a la captura del exsenador Arturo Char. Pero la maquinaria política siguió operando; en 2023, Alejandro Char fue reelegido alcalde de Barranquilla con el 71.5% de los votos. En las elecciones presidenciales de 2026, la familia Char respalda internamente a Abelardo de la Espriella, aunque Cambio Radical dejó en libertad a sus miembros. Una decisión que, en el vocabulario de la política colombiana, significa exactamente lo contrario de lo que dice.

Los Char son la prueba más acabada de que en Colombia el poder empresarial y el poder político no son ecosistemas separados, por el contrario, son el mismo árbol con raíces que se alimentan mutuamente.

El escenario reconfigurándose: cuatro movimientos que cambian el mapa

En los últimos tres años, el capitalismo colombiano, ha vivido movimientos estructurales que van a definir quién manda en los próximos diez. Cuatro de ellos merecen análisis específico.

1. El fin del GEA y la recomposición del poder antioqueño

La caída del enroque fue la liquidación de un modelo de capitalismo defensivo que había definido durante casi cinco décadas cómo se distribuye el poder empresarial en Antioquia y en Colombia.

El GEA representó, en su momento, una genuina innovación institucional, un mecanismo para blindar a las empresas locales frente a la embestida concentradora de capitales foráneos.

Durante 46 años, ningún inversionista logró hacerse con el control de ninguna de las tres grandes. Sin embargo, ese éxito tuvo un precio; las acciones se hundieron en una subvaluación sistémica, pues el mercado descontaba la iliquidez estructural del enroque. Los minoritarios quedaron con su capital atrapado en un artefacto que operaba bien para la gestión colectiva, pero de manera deficiente para la rentabilidad individual. Ese detalle era la grieta por la cual tenía entrada una estrategia vigorosa y paciente.

Hoy, Sura y Argos operan como conglomerados independientes y focalizados. Cada accionista de Argos tiene ahora exposición directa tanto a Argos como a Sura, sin la complejidad de las participaciones cruzadas. El presidente de Grupo Argos, Jorge Mario Velásquez, lo dijo con elegancia: “La estructura cumplió con creces su objetivo, habilitando un crecimiento anual compuesto del 21% en el patrimonio de los accionistas en los últimos 46 años.”

La pregunta que la frase no responde es ¿qué sigue ahora?

Sin el escudo del enroque, Sura y Argos están expuestas al mercado de una manera que no lo estaban antes. Eso es bueno para los accionistas individuales y bueno para el mercado de capitales colombiano, pero también significa que ambas empresas necesitan demostrar que pueden generar valor como entidades independientes, sin la red de seguridad que se construyó durante medio siglo.

2. La consolidación bancaria: el nuevo mapa financiero

El sistema financiero colombiano está viviendo su mayor reconfiguración en dos décadas. En 2025 y 2026, tres operaciones han redibujado el mapa de poder bancario del país.

La más significativa es el nacimiento de DAVIbank a partir de la fusión Davivienda-Scotiabank. Lo que parecía una adquisición ordinaria es en realidad la creación de un banco con más de 29 millones de clientes, activos superiores a US$60.000 millones y presencia en Colombia, Costa Rica y Panamá. El banco canadiense recibió el 20% de la nueva entidad como contraprestación. Davivienda (y por ende el Grupo Bolívar de la familia Cortés Solano) pasó de ser el tercer banco del país a ser el rival más serio que Bancolombia ha tenido en décadas.

Simultáneamente, el Grupo Aval (a través del Banco de Bogotá) adquirió el portafolio de clientes del negocio de personas naturales de Itaú en Colombia y Panamá. No es la misma escala que la operación Davivienda-Scotiabank, pero es una señal estratégica; Sarmiento está apostando por crecer en el segmento retail precisamente cuando más competencia hay en ese espacio.

Por su parte, Bancolombia (el Grupo Cibest de la familia GEA/Sarmiento) vendió Banistmo en Panamá y está reorientando capital hacia Colombia. Los grandes grupos financieros están replegándose hacia sus mercados más rentables y deshaciendo las expansiones centroamericanas que se hicieron en un ciclo diferente.

3. El ascenso de Gilinski: un capitalismo diferente

La irrupción de Gilinski en el GEA fue la primera victoria real de un capitalismo de retorno financiero sobre un capitalismo de control familiar en la historia empresarial colombiana.

El capitalismo tradicional colombiano es principalmente un capitalismo de control; las familias quieren retener el poder sobre sus empresas, muchas veces a costa de maximizar el retorno para los accionistas minoritarios. El GEA era la expresión más pura de ese modelo. Gilinski, con su disciplina financiera y su acceso a capital árabe, representó un capitalismo que premia la valoración por encima de la continuidad familiar.

Que Gilinski haya transferido el control de Nutresa a IHC Capital Holdings (el vehículo emiratí) es una señal que los analistas colombianos todavía están procesando. Significa que Colombia tiene, por primera vez, uno de sus mayores grupos de consumo masivo controlado por capital del Golfo Pérsico. Las implicaciones en dirección en y para la dirección estratégica, para el empleo, para la relación con el Estado colombiano en la coyuntura actual, son complejas y no están claras todavía.

4. El impuesto al patrimonio: la señal más incómoda de 2026

El decreto del impuesto al patrimonio por parte del gobierno actual en 2026 es una señal de la relación entre el Estado colombiano y el capital privado que los lectores de KapitalPaper deben leer con cuidado.

Grupo Aval reportó que el impuesto le redujo la utilidad atribuible del primer trimestre en $210.100 millones y elevó sus gastos operativos en $311.700 millones. No es una cifra que amenaza la viabilidad de Aval, pero es la primera vez en mucho tiempo que el Estado colombiano ha extraído capital de los grandes grupos de manera directa y extraordinaria. La mayoría de los medios se han enfocado en cuanto les costó, pero realmente, la pregunta de fonde es: ¿Qué señal envía sobre la estabilidad de las reglas del juego?

El impuesto al patrimonio de 2026 es el tipo de señal que los capitales internacionales leen y que afecta las decisiones de inversión de largo plazo. La estabilidad de las reglas, no solo su nivel (ni el costo generado), determina si Colombia sigue siendo un destino atractivo para el capital de largo plazo.

El impuesto al patrimonio de 2026 ilumina una patología institucional que va más allá de este gobierno, este tipo de acción evidencia la inestabilidad tributaria crónica del Estado colombiano. Desde 1990, Colombia ha aprobado más de doce reformas tributarias, en promedio una cada dos años y medio. Esa inestabilidad es, en sí misma, un factor institucional de desincentivo a la inversión productiva de largo plazo ya que los empresarios no pueden anticipar la carga tributaria en horizontes de diez o quince años, lo que eleva el costo del capital y favorece la inversión especulativa sobre la productiva.

La economía institucional denomina este fenómeno “inconsistencia intertemporal de la política fiscal” lo cual, es el resultado de gobiernos que no pueden comprometerse de manera creíble con reglas estables, provocando que los agentes privados descuenten el futuro con tasas más altas y la inversión huye hacia activos más líquidos o hacia jurisdicciones con reglas más predecibles.

Para los lectores de KapitalPaper, el mensaje se relaciona con la capacidad de generar confianza por parte del Estado colombiano, el riesgo del capitalismo en Colombia es de nivel tributario, sí, pero también es en gran medida de credibilidad institucional. Ese riesgo es transversal a gobiernos de derecha, centro e izquierda, porque sus raíces siempre obedecen a causas estructurales generadas por un Estado cuya baja capacidad fiscal lo obliga a reformar permanentemente porque nunca logra construir una arquitectura tributaria verdaderamente universal y sostenible, afectando, de paso, la predictibilidad.

El elefante en la sala: concentración de poder y democracia de mercado

Hasta aquí este Paper ha descrito el capitalismo colombiano tal como existe. Ahora corresponde hacer la pregunta que los medios económicos colombianos suelen evitar:

¿es este nivel de concentración compatible con una economía competitiva y una democracia funcional?

La respuesta honesta es compleja, y KapitalPaper no pretende tener la última palabra. Pero sí tiene la obligación de plantear la pregunta con la seriedad que merece.

La concentración económica tiene costos

Cuando cinco grupos controlan una proporción tan alta de los activos productivos del país, varias cosas se vuelven más difíciles.

La competencia se resiente: es más difícil para un emprendedor o un grupo mediano competir cuando los canales de distribución, las redes financieras y los contratos con el Estado están concentrados en pocas manos.

La innovación se frena: los conglomerados tienden a defender sus posiciones establecidas más que a destruirlas creativamente.

La política se contamina: cuando los mismos grupos que financian el crecimiento económico también tienen relaciones directas con los que regulan la economía, la frontera entre gobierno corporativo y captura del Estado se vuelve difusa.

El ranking del Índice Global de Complejidad Corporativa de TMF Group en el 2025 ubica a Colombia como el quinto país más complejo del mundo para hacer negocios. El informe centra esa calificación en los siguientes términos: “Colombia enfrenta actualmente múltiples desafíos económicos y políticos significativos de forma simultánea. Por consiguiente, es difícil evitar la implementación de diversas reformas. Se requieren cambios en áreas como el gas, la electricidad, la seguridad y las finanzas públicas, dada la actual evolución política y económica. Se prevé que estas transformaciones continuarán, al menos hasta 2027”. Parte de esa complejidad es regulatoria y burocrática. Pero otra parte es estructural, consecuencia de una economía tan concentrada en donde las empresas nuevas y medianas tienen que navegar redes de relaciones que los grandes grupos ya tienen incorporadas. Eso no es una falla de reglamentación, es, realmente, una falla de la arquitectura institucional y su coordinación, con incidencias claras en la dimensión económica.

Vale la pena precisar qué significa esa falla institucional, porque el término puede sonar abstracto para un público empresarial. La economía institucional distingue tres mecanismos concretos que explican por qué la concentración del poder económico se autorreproduce:

El primero es la captura regulatoria: los sectores con mayor poder de lobby (aunque es una actividad prohibida legalmente en Colombia) tienen más capacidad para moldear las reglas que los gobiernan, desde los parámetros de licencias hasta los criterios de los pliegos públicos.

El segundo es el clientelismo como institución informal de acceso: donde el derecho universal a competir no llega de manera confiable, la relación personal con el tomador de decisión se convierte en el canal real de acceso al mercado.

El tercero es la asimetría de costos de transacción: para una empresa grande con departamento jurídico, equipos de lobby y exfuncionarios en su junta, el costo de navegar la burocracia colombiana es bajo y gestionable. Para una empresa mediana, los mismos trámites son una barrera casi insuperable. Esta asimetría no aparece en ninguna ley, pero es tan real como cualquier arancel, y tiende a perpetuarse. En efecto, si los grandes grupos tienen más influencia sobre las reglas, usarán esa influencia para que las reglas sigan siendo complejas precisamente donde la complejidad los protege.

La concentración también tiene virtudes

Los grandes grupos han sido agentes de estabilidad macroeconómica en momentos de crisis, es así como, el Grupo Aval y Bancolombia, por ejemplo, sostuvieron el crédito durante la pandemia cuando el gobierno no tenía capacidad fiscal para hacerlo solo. El GEA construyó infraestructura industrial en Antioquia durante décadas cuando el Estado no tenía la capacidad ni el interés. Corficolombiana ha financiado proyectos de infraestructura que ningún banco de desarrollo hubiera podido ejecutar con esa escala.

Dicho lo anterior, la concentración del capitalismo colombiano no es pura desventaja.

Los grandes grupos también han sido vehículos de la internacionalización del capital colombiano, ejemplo de ello, es Bancolombia que tiene operaciones en seis países. Nutresa opera en 15. Cementos Argos compite en el mercado estadounidense. Eso genera divisas, traslada conocimiento de vuelta a Colombia y construye un capital reputacional que beneficia a todo el ecosistema empresarial colombiano.

La pregunta para los próximos diez años

El debate no debe centrarse en si los grandes grupos deben existir, esa es la realidad colombiana, por el contrario, el verdadero debate debe plantearse en los siguientes términos: ¿Las reglas del juego están diseñadas para que coexistan grandes grupos con un tejido empresarial mediano y pequeño que también pueda crecer? Hoy, esa coexistencia es desigual. Los grandes tienen acceso privilegiado al crédito, a los contratos públicos, a la regulación. Los medianos y pequeños no.

Las elecciones del 31 de mayo van a determinar, en parte, si esa asimetría se reduce o se profundiza. Sin embargo, la historia colombiana nos dice que esa asimetría estructural no cambia con un gobierno, el gran vacío de esa historia es la ausencia de reformas de competencia, transparencia en la contratación pública y una Superintendencia de Industria y Comercio con dientes reales.

Hay una cuarta dimensión de esta pregunta que los medios económicos colombianos rara vez abordan y se relaciona con la ausencia en los análisis del conocimiento y la innovación como bienes que la concentración también distribuye de manera asimétrica. Joel Mokyr (cuya obra sobre la historia del crecimiento económico fue reconocida con el Premio Nobel de Economía 2025) demuestra que el crecimiento sostenido moderno no surge solo de capital, comercio o acumulación. Depende de instituciones capaces de producir, compartir, criticar y aplicar conocimiento útil. Aplicado al capitalismo colombiano, la pregunta de Mokyr es incisiva: ¿por qué Colombia tiene grandes grupos con enorme capital, universidades, centros de investigación y una nueva generación de emprendedores, no logra convertir ese potencial en productividad, innovación y movilidad social a escala?

Una parte de la respuesta es institucional ya que, en una economía donde el éxito empresarial depende más de la cercanía al poder que de la capacidad técnica o la innovación del producto, los incentivos apuntan hacia la captura de rentas, no hacia la destrucción creativa. Los grandes grupos, al proteger sus posiciones establecidas (a través de barreras regulatorias, concentración de mercados y relaciones privilegiadas con el Estado), reducen el espacio para que los actores nuevos y más dinámicos compitan y escalen. La pregunta para los próximos diez años es si Colombia será capaz de construir las instituciones que hagan que la innovación, la competencia y el conocimiento útil sean más rentables que la captura de rentas.

KapitalPaper no toma partido sobre cuál candidato debería ganar, por el contrario, puede decir con claridad cuál es la pregunta correcta: ¿qué tipo de capitalismo quiere Colombia en 2035? ¿Uno en el que los mismos grupos de siempre sigan acumulando poder, o uno en el que los actores emergentes (los fundadores de startups, las empresas de provincias, el capital de nuevas generaciones) tengan una oportunidad real de competir en igualdad de condiciones?

Lo que esto implica para decidir

Este paper es un mapa con coordenadas para que cada lector elija su ruta, no pretende ser una receta. Estas son las lecturas que KapitalPaper extrae del análisis para los lectores que toman decisiones:

Para empresarios e industriales

El desenroque del GEA abre oportunidades que antes no existían, hoy Sura y Argos, como entidades independientes, van a necesitar socios comerciales y financieros con lógicas diferentes a las que tenían en el marco del enroque. Las empresas medianas antioqueñas que antes dependían de la red GEA para acceder a capital y contratos tienen una ventana para renegociar esas relaciones en términos más favorables.

En esa misma línea, la consolidación bancaria también crea oportunidades, con más actores compitiendo en el segmento retail y de pymes, las condiciones de crédito para las empresas medianas deberían mejorar en el mediano plazo. El reto está en si DAVIbank, Bancolombia y Banco de Bogotá van a competir genuinamente por ese segmento o si se van a dividir el mercado de manera tácita.

Para inversionistas

El resultado electoral del 31 de mayo es, en este momento, la variable con mayor impacto sobre las valoraciones del mercado colombiano. Las acciones de Bancolombia, Grupo Argos, Grupo Sura y especialmente Ecopetrol van a moverse significativamente en función de qué candidatos pasen a segunda vuelta.

Más allá de la coyuntura electoral, la tesis de largo plazo del capitalismo colombiano sigue siendo sólida, es decir, los grupos con posiciones de mercado dominantes, dividendos históricamente altos y exposición a una economía de 52 millones de personas que tiene tasas de penetración bancaria, de retail y de consumo por debajo de la media regional, ofrece un panorama de crecimiento. En esa visión de largo plazo, el riesgo es, como ya se ha evidenciado anteriormente, la ausencia de reglas de juego que permitan a todos los actores de la estructura empresarial relaciones simétricas. ejemplo de ello, son los efectos sobre el CAPEX (entre otros) del impuesto al patrimonio del 2026.

Para líderes y ejecutivos

Entender la arquitectura del poder empresarial colombiano es una herramienta de trabajo. Cuando un ejecutivo va a una negociación, cuando un gerente evalúa un proveedor, cuando un directivo analiza una fusión potencial, el conocimiento de quién controla qué, quién debe favores a quién y cuáles son los intereses reales detrás de cada jugada es exactamente lo que separa a quien toma buenas decisiones de quien no.

El capitalismo colombiano es más pequeño y concentrado de lo que parece, para entenderlo, conviene recordar el famoso concepto de los “seis grados de separación”, según el cual cualquier persona del mundo está conectada con otra a través de una cadena de no más de seis conocidos. Este concepto funciona como un atajo cultural porque condensa una teoría compleja en una imagen fácil de evocar. En efecto, en Colombia ese atajo revela una realidad contundente, los seis grados se reducen a solo dos o tres en los salones de juntas de Bogotá, Medellín y Barranquilla. Eso significa que las relaciones personales importan más, que la reputación se construye y se destruye más rápido, y que una decisión corporativa que parece bilateral tiene, casi siempre, tres o cuatro actores ocultos con intereses propios.

Una última nota editorial

KapitalPaper publica este artículo el 16 de mayo de 2026, quince días antes de las elecciones presidenciales más sensibles de Colombia en años. Lo hicimos deliberadamente en este momento, no en el calor de la semana electoral.

El mapa del poder empresarial colombiano no cambia con una elección, los Sarmiento, los Santo Domingo, los Gilinski, los Char y los herederos del GEA van a seguir siendo actores centrales de la economía colombiana independientemente de quién gane el 31 de mayo. Lo que cambia con el resultado electoral es el ángulo desde el que esos actores se relacionan con el Estado, no su existencia ni su poder estructural.

Entender esa distinción es fundamental para no caer en dos trampas simétricas. (i) la de creer que el próximo gobierno va a transformar radicalmente la arquitectura del capitalismo colombiano ya que no tiene ese poder, y (ii) la de creer que el capitalismo colombiano es inmune a la política, lo cual tampoco es cierto.

La realidad del capitalismo colombiano existe tal como la vivimos, los jugadores están identificados. Las reglas van a cambiar un poco dependiendo de quién ocupe el Palacio de Nariño. Pero lo único cierto es que el juego no parará, el juego va a continuar con formas nuevas, tal vez.

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Colombina supera expectativas con crecimiento del 11%

El Grupo Empresarial Colombina reportó para el primer trimestre de 2026 unas ventas netas nacionales consolidadas que registran un incremento del 7% e internacionales que se desinflaron en pesos colombianos en un 11% que se explica por la revaluación del peso colombiano.

La compañía, una de las más emblemáticas del Valle del Cauca, también evidenció un aumento en su utilidad operacional, que creció un 16 % hasta los $76.761 millones. El factor central de esta mejora fue un incremento del 15% en el EBITDA, que ascendió a $107.973 millones, junto con una mejora significativa en el margen EBITDA, que subió del 11,3% en el primer trimestre de 2025 al 13,1% en 2026, lo que refleja una mayor eficiencia en la gestión operativa y de costos a pesar de un entorno de ingresos prácticamente estable. La compañía explicó que la caída en las ventas internacionales en términos de pesos se debió principalmente a la revaluación del peso colombiano frente al dólar: aunque en dólares la facturación internacional se mantuvo estable en US$82,9 millones, la apreciación de la moneda colombiana (de aproximadamente el 12,5% en los últimos 12 meses) afectó negativamente la conversión a pesos.

De acuerdo con el informe de sostenibilidad 2025 la empresa destaca la internacionalización como un eje de crecimiento, a través de estrategias de comercialización, alianzas sólidas y adaptación del portafolio a los gustos globales, buscando conectar con nuevas tendencias de consumo y dinamizar la oferta comercial en un entorno de consumo moderado.

La compañía apuesta por mercados donde existe una creciente demanda de productos con valor agregado y donde la empresa ya ha construido reconocimiento de marca. El enfoque sostenible de Colombina, que ha sido reconocida en el Sustainability Yearbook 2026 de S&P. Este ranking se basa en la Evaluación Corporativa de Sostenibilidad de S&P Global (CSA 2025), logrando ser reconocida como la cuarta a nivel global y primera en Latinoamérica.

Exportaciones industriales levantan vuelo

En un contexto de ajuste en las proyecciones macroeconómicas, las exportaciones industriales de Colombia crecieron un 7,4 % en marzo de 2026, impulsadas con fuerza por los sectores automotriz y manufacturero. Las ventas externas del sector alcanzaron la cifra de US$957,9 millones en el tercer mes del año.

Los datos contrastan con el panorama general de desaceleración: según el Indicador de Seguimiento a la Economía (ISE), la actividad económica creció solo un 1,5% en enero y febrero, lo que ha llevado al Banco de la República a ajustar a la baja las expectativas de crecimiento para todo el 2026, situándolas en un 2,5 %. En línea con este desempeño exportador, el sector minero-energético ganó terreno, alcanzando una participación del 53,1% en la canasta total de exportaciones, impulsado principalmente por el alza de los precios del oro y del carbón.

Carvajal Digital y la fintech Kamin aceleran la transformación digital de los pagos en Colombia

El ecosistema tecnológico colombiano vivió un día clave con el anuncio de una alianza estratégica entre Carvajal Digital y la fintech Kamin. La integración busca conectar un ecosistema masivo de facturación electrónica con infraestructura de pagos inmediatos, una movida que promete acelerar significativamente los tiempos de recaudo para miles de empresas en el territorio nacional. Esta alianza representa un paso fundamental en la evolución de los pagos B2B en Colombia.

Esta integración es disruptiva porque ataca el “cuello de botella” del flujo de caja empresarial. Al unir la facturación electrónica (donde Carvajal es un gigante) con los pagos inmediatos, las empresas podrán pasar de la emisión del documento al recaudo efectivo en cuestión de segundos, eliminando la fricción tradicional de las transferencias manuales o los tiempos de compensación.

Por otra parte, Addi y Credibanco también anunciaron una nueva alianza comercial que permitirá a la fintech ofrecer sus servicios de financiación a través de más de 221.000 datáfonos a nivel nacional, iniciando un piloto con un importante retailer a finales de mayo, lo que profundizará la inclusión financiera a través del crédito digital en puntos de venta físicos.

El megaproyecto Ballena LNG de gas que el gobierno aprueba mientras Canacol se hunde

La Unidad de Planeación Minero-Energética (UPME) del Ministerio de Minas y Energía, aprobó técnicamente el proyecto Ballena de Gas Natural Licuado (LNG) de la empresa Transportadora de Gas Internacional (TGI) del Grupo de Energía de Bogotá (GEB). El desarrollo del proyecto contempla la construcción una Unidad Flotante de Almacenamiento y Regasificación (FSRU) con capacidad de regasificar 250MMpcd (7MMcm/día) y almacenar 147.835m³ de GNL El proyecto demanda una inversión del orden de los US$150 millones y se estima entre en operación en el 2027.

Según el ministro de Minas y Energía, Edwin Palma, quien realizó el anuncio en el municipio de Manaure (La Guajira), este avance técnico permitirá “fortalecer el suministro de gas natural, mejorando así la capacidad de respuesta ante cualquier contingencia, además de mitigar posibles impactos en los precios del gas para los colombianos”. La iniciativa ha sido declarada Proyecto IPAT (Inversiones en Proyectos Prioritarios del Plan de Abastecimiento de Gas Natural), una figura que acelera su trámite dentro del marco del Plan de Abastecimiento de Gas Natural 2023-2032.

Esta decisión tiene un contexto propio que se explica en la caída de la producción de gas registrada en el mes de febrero cuando la producción interanual alcanzó el 16%. Panorama que se ensombreció aun más con las noticias provenientes de Canada cuando Canacol Energy que es la compañía, que representa cerca del 17% del suministro nacional de gas y aproximadamente la mitad del abastecimiento de la Costa Caribe, adelanta un proceso concursal en Canadá y ha manifestado su intención de cancelar hasta 19 contratos de suministro con 12 empresas, incluyendo Gases del Oriente, Petromil Gas y Atinkana, entre otras. El gas importado ya supera el 25% de la demanda. Sin Ballena, el déficit proyectado para 2029 sería del 56%.

¿Cuál es la estructura del negocio?

TGI será propietaria y operadora de la infraestructura de regasificación, y venderá capacidad a los comercializadores que requieran importar gas para atender la demanda de sus clientes. El nodo Ballena aprovecha el gasoducto Ballena-Barranca con capacidad excedentaria. Competencia directa con SPEC LNG (Cartagena, 400 MMpcd + expansión de 130), que hoy es el único puerto de entrada.

Sin embargo, el proyecto Ballena LNG no está exento de competencia. Corban Energy Group, un desarrollador privado enfocado en infraestructura de GNL, planea una terminal de regasificación en Puerto Brisa, también en La Guajira, con una inversión estimada de 600 millones de dólares y la capacidad de suministrar combustible para generación de energía y uso industrial. El proyecto, que sería construido en la Zona Franca Brisa con el respaldo de la surcoreana Korea Gas Technology Corporation, es de mayor envergadura, pero su cronograma parece menos avanzado que el de TGI.

A estos proyectos se suma la creciente presión sobre la única terminal de regasificación existente en el país: SPEC LNG, en Cartagena, operada por Sociedad Portuaria El Cayao (SPE) y participada por la neerlandesa Vopak y el grupo local Promigas. Con una capacidad actual de 400 millones de pies cúbicos diarios (MMpcd), SPEC viene ejecutando una expansión de 130 MMpcd adicionales que requieren una inversión superior a los 60 millones de dólares. El mercado está, pues, a punto de experimentar una oferta más generosa de capacidad de regasificación que podría desencadenar una guerra de tarifas entre los distintos actores.

Las perspectivas en el corto y mediano plazo

Para los empresarios e inversionistas colombianos, el proyecto Ballena LNG presenta oportunidades claras. En primer lugar, la capacidad adicional de regasificación reduce el riesgo de desabastecimiento y la volatilidad de precios asociada a la escasez de oferta interna. En segundo lugar, el modelo de negocio de TGI es replicable: la empresa ofrece capacidad de importación bajo contratos de largo plazo, lo que permite a los comercializadores acceder a mercados internacionales de GNL sin asumir los costos de infraestructura.

La entrada de nuevos actores en el mercado de regasificación también puede fomentar la competencia y reducir las tarifas de uso de la infraestructura. Actualmente, SPEC LNG cobra tarifas reguladas por la Comisión de Regulación de Energía y Gas (CREG), y la llegada de un nuevo operador podría generar presiones a la baja sobre esos precios.

Pero los riesgos no son menores. El principal es el cronograma: la fecha estimada de entrada en operación (2027) puede ser demasiado tarde para mitigar los impactos de la crisis de Canacol, que se manifestarán en el corto plazo. El segundo riesgo es la viabilidad del modelo de negocio en un escenario de caída de los precios internacionales del gas: si el GNL importado resulta más caro que el gas local, los comercializadores podrían mostrar poco interés en utilizar la infraestructura. El tercer riesgo es el más incierto: la conflictividad social en La Guajira, que ya ha descarrilado múltiples proyectos energéticos en el pasado, podría repetirse con el proyecto Ballena LNG si no se gestiona adecuadamente el proceso de consulta previa.

Bodytech inyecta COP $16.000M: la guerra del fitness se calienta en las dos principales ciudades de Colombia

Bodytech anunció la apertura de tres nuevas sedes en Bogotá y Medellín, con una inversión cercana a los COP $16.000 millones. Las nuevas operaciones incluyen Bodytech Usaquén (norte de Bogotá), Bodytech Laureles (Medellín) y una nueva sede de Athletic en la capital, que alcanza así 13 locales en el país. En conjunto, suman aproximadamente 7.000 metros cuadrados de nueva infraestructura y generarán empleo directo e indirecto en el sector.

El mercado colombiano del fitness está en plena ebullición y Bodytech busca blindar su liderazgo. Su principal competidor, Smart Fit (con más de 220 sedes en Colombia), continúa su expansión masiva con tarifas desde COP $49.900, presionando a la baja los precios del segmento. Mientras tanto, otras cadenas como Stark y Action Black también están invirtiendo fuertemente en el país.

Además, el contexto de consumo ha cambiado: según el Global Fitness Report, el interés de los adultos por ejercitarse pasó del 44% en 2018 al 61% en 2025, y el 64% de las personas prefiere espacios con buena energía y acompañamiento profesional.

Estrategia de Bodytech: premium sí, pero no solo

La compañía, fundada en 1997 por Nicolás Loaiza y Gigliola Aycardi como proyecto de grado en la Universidad de los Andes, ha evolucionado hacia un modelo de plataforma de bienestar integral que incluye medicina deportiva, fisioterapia, nutrición y programas personalizados, atendiendo actualmente a más de 350.000 afiliados.

La nueva sede de Bodytech Usaquén se posiciona como insignia del grupo: integra equipos premium de marcas internacionales como Panatta, Booty Builder y Matrix, además de zonas de fuerza, cardio, entrenamiento funcional, recuperación, estudios de Pilates, coworking y cafetería. En Medellín, Bodytech Laureles amplía la oferta premium con 61 equipos de cardio y 80 de musculación.

Por su parte, Athletic Plaza de las Américas (Bogotá) tendrá cerca de 2.900 metros cuadrados (más del doble del tamaño promedio de un gimnasio de bajo costo) y mantendrá una propuesta de precios competitivos, con espacios como cinema cardio y terraza funcional.

El mercado colombiano se ha consolidado como el tercer mercado fitness más importante de la región, y la tendencia social hacia la salud preventiva ha transformado los gimnasios en verdaderos centros de servicios de salud completos, lo cual ha sumado al negocio la necesidad de realizar con empresas de medicina prepagada y seguros de vida.

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En Colombia, la transición energética se ha convertido en una narrativa de poder político: una promesa de transformación rápida, limpia y casi inevitable que suele presentarse desde el discurso público como si dependiera únicamente de voluntad gubernamental. Pero la realidad del sector es menos lineal y mucho más exigente. La transición ocurre en el balance de las compañías que deben resolver ecuaciones complejas entre inversión, deuda, regulación, hidrología, tarifas, transmisión, licencias, comunidades, costo de capital y sostenibilidad financiera. Colombia habla de transición energética con ambición política, pero su sistema todavía depende de empresas que deben financiarla en un mercado de capitales poco profundo, bajo reglas regulatorias cambiantes y con una ejecución territorial cada vez más difícil.

En ese mapa de actores, Celsia aparece como un caso especialmente útil para leer el proceso con menos retórica y más realidad empresarial: una compañía que intenta moverse desde el negocio eléctrico tradicional hacia una plataforma de generación renovable, eficiencia energética, gestión de activos y soluciones para clientes, mientras enfrenta los mismos dilemas que atraviesan a todo el sistema energético colombiano.

Esa es la tesis de KapitalPaper en este análisis: la transición energética colombiana se juega en la capacidad de empresas como Celsia para convertir una agenda de país en infraestructura rentable, confiable y financieramente sostenible, más que en el terreno de la política pública

Celsia: el laboratorio empresarial del nuevo ciclo energético colombiano

Celsia no es el jugador dominante del sistema eléctrico colombiano, ese lugar sigue en manos de EPM, Isagen y Enel, pero precisamente por eso resulta interesante: es uno de los laboratorios empresariales más claros del nuevo ciclo energético colombiano. Una compañía de tamaño medio dentro del sector eléctrico que intenta pasar de vender energía a administrar infraestructura, clientes, capital y soluciones de descarbonización.

La empresa es el vehículo de energía de Grupo Argos. En su informe de gestión 2025 se presenta como una compañía con presencia regional en Colombia, Perú, Honduras, Panamá, Costa Rica, Guatemala y México; más de 31.400 accionistas; cerca de 1,4 millones de clientes residenciales y empresariales; calificación AAA de S&P Global y Fitch Ratings. Además, se define como la única compañía privada del sector eléctrico listada en la Bolsa de Valores de Colombia.

Su estructura accionaria sigue concentrada: Grupo Argos tenía 54,8% de participación, seguido por los fondos de pensiones, con 25,0%; personas jurídicas, con 8,9%; inversionistas extranjeros, con 5,8%; y personas naturales, con 5,4%, según el informe de accionistas 2025.

La clave que los datos no dicen solos: Celsia dentro de Grupo Argos

Que Celsia sea el vehículo energético de Grupo Argos no es un dato clave para entender sus decisiones. Grupo Argos es un conglomerado que también controla Cementos Argos (uno de los productores de cemento más grandes de América Latina) y tiene posiciones relevantes en infraestructura, activos regulados y negocios intensivos en capital. En ese contexto, las decisiones de Celsia se toman dentro de la lógica de asignación de capital de un grupo que compite por recursos entre múltiples plataformas.

Cuando Celsia decide hacer una recompra de acciones por COP 150.000 millones en lugar de capitalizar más agresivamente su expansión en renovables, esa decisión tiene al menos dos lecturas posibles. La primera: la administración considera que el precio de mercado subestima el valor fundamental de la compañía y que la recompra es la mejor inversión disponible. La segunda: dentro de la lógica del grupo, la señal de eficiencia financiera hacia el mercado de capitales tiene un valor estratégico que va más allá de Celsia sola porque Grupo Argos también necesita acceso a capital para Cementos Argos y sus otras plataformas.

La expansión en Perú con Celaris Energy y la búsqueda de socios institucionales para USD 1.200 millones en proyectos renovables también debe leerse en esa dirección. No es solo una apuesta de Celsia como compañía individual, es parte de un movimiento más amplio de Grupo Argos hacia activos de infraestructura regional con capacidad de atraer capital institucional internacional. El modelo de gestión de activos que Celsia está construyendo (originar, estructurar, financiar, operar y atraer co-inversionistas) es exactamente el tipo de plataforma que los grandes fondos de infraestructura buscan como socio local en mercados emergentes.

La pregunta que esto deja abierta es relevante para cualquier inversionista o competidor que siga a Celsia: ¿hasta dónde puede crecer Celsia como plataforma de activos sin competir internamente por el capital del grupo? Esa tensión no está resuelta en ningún documento público, pero sí es visible en la estructura del balance y en el ritmo de inversión.

Colombia: transición entre política y realidad empresarial

Colombia parte de una ventaja: su electricidad es mayoritariamente renovable por el peso histórico de la hidroenergía. BBVA Research resume el sistema como “mayoritariamente renovable”, pero altamente expuesto al clima por la concentración hidráulica, lo que exige respaldo térmico con carbón y gas. También señala cuatro rasgos clave: la demanda crece cerca de 3% anual; el 70% de la electricidad la consumen hogares y pequeños comercios; la capacidad de generación crece solo cerca de 2,2% anual; y desde 2020 apenas ha ingresado 20% de los proyectos esperados.

A diferencia de Estados Unidos o varios países europeos, la transición colombiana no consiste principalmente en reemplazar carbón por renovables. El reto local es reducir la dependencia de una matriz hidroeléctrica vulnerable al clima y construir una segunda capa renovable basada en solar, eólica, almacenamiento, redes inteligentes y eficiencia energética. En otras palabras, Colombia parte de una matriz limpia pero frágil.

Según XM, la entidad que opera el Sistema Interconectado Nacional (SIN) y administra el Mercado de Energía Mayorista (MEM), el SIN cerró 2025 con una capacidad eléctrica total de 21.028,56 MW. Durante ese año ingresaron 380,26 MW de nuevas plantas, de los cuales 333,87 MW correspondieron a proyectos solares fotovoltaicos. Este dato confirma que la expansión reciente del sistema vino casi toda por energía solar.

Las cifras de 2025: una recuperación real, pero condicionada

En 2025, Celsia reportó ingresos consolidados por COP 5,39 billones, 20,7% menos que en 2024; costos por COP 3,78 billones, 29% menos; EBITDA de COP 1,67 billones; margen EBITDA de 30,9%; y ganancia neta consolidada de COP 360.000 millones, 6,6% más que el año anterior. La utilidad atribuible a los accionistas de Celsia S.A. fue de COP 206.000 millones, 7% menos frente a 2024.

La serie muestra tres momentos:

• Entre 2021 y 2023, Celsia creció en ingresos y EBITDA, en medio de una mayor escala operativa y un entorno de precios de energía más altos.

• En 2024, los ingresos alcanzaron su punto más alto del periodo, pero el margen EBITDA cayó a 21,9%, reflejando la presión del Fenómeno de El Niño, mayores costos de compra de energía y una operación más exigente para el sistema.

• En 2025, la compañía vendió menos, pero recuperó rentabilidad. Los ingresos bajaron frente al año anterior, mientras el margen EBITDA volvió a 30,9% y la ganancia neta consolidada aumentó a COP 360.000 millones.

La explicación está en que el sistema fue menos costoso:

• La mayor disponibilidad hídrica redujo la necesidad de generación térmica, normalizó los precios de bolsa y permitió una matriz de costos más eficiente.

• Celsia avanzó en una agenda interna de eficiencia soportada en EnergizarC, su programa de creación de valor, y ReimaginarC, el frente operativo diseñado para rediseñar procesos, reducir costos y capturar ahorros estructurales.

En 2025, esas iniciativas permitieron reducir el Opex de Servicios de Energía en 4,3% e identificar oportunidades de ahorro por cerca de COP 174.000 millones.

En el negocio eléctrico la rentabilidad depende de hidrología, contratos, exposición a bolsa, costos de compra de energía, respaldo térmico, tarifas, subsidios y regulación. Por eso, 2025 fue para Celsia un año menos grande en ingresos, pero más sólido en rentabilidad operativa.

La pregunta que la serie de cinco años deja abierta es incomoda: ¿la mejora del margen en 2025 es estructural o climática? Si la respuesta es climática (es decir, si el margen de 30,9% depende de que el sistema tenga buena hidrología) entonces el modelo actual de Celsia sigue siendo tan vulnerable como lo fue en 2024. La transición hacia activos solares y eólicos, y la expansión del negocio de gestión de activos, debería eventualmente reducir esa sensibilidad hidrológica. Pero mientras los nuevos proyectos no estén conectados y generando caja, el margen de Celsia seguirá siendo, en parte significativa, una función del clima. Eso no invalida la tesis de inversión, pero sí matiza la narrativa de recuperación sólida.

La prueba de confianza: balance, deuda y mercado

La mejora operativa de 2025 se explica por, además del margen, se explica también por los resultados en el balance. Celsia cerró el año con deuda neta consolidada de COP 4,68 billones y una relación deuda neta/EBITDA de 2,8 veces, frente a 3,6 veces en 2024. Esa reducción expone como la transición energética exige inversiones largas, intensivas en capital y con retornos que dependen de regulación, contratos, conexión y ejecución. En este negocio, crecer exige buenos proyectos y un balance capaz de financiarlos.

Esa recomposición financiera ayudó a sostener una mejor lectura bursátil. En 2025, la acción de Celsia se valorizó 33,2% en pesos y entregó un Retorno Total al Accionista de 40,2%, incluyendo dividendos. La compañía también avanzó con un programa de recompra de acciones, una señal relevante en un mercado accionario colombiano de baja liquidez y menor profundidad frente a otros mercados de infraestructura.

La recompra tiene un doble mensaje: por un lado, ofrece liquidez a los accionistas; por otro, envía la señal de que la administración considera que el mercado todavía no reconoce plenamente el valor fundamental de la compañía.

La respuesta merece más precisión que la que usualmente ofrecen los analistas corporativos. Las eléctricas de infraestructura en mercados emergentes comparables como Chile, Perú, Brasil suelen cotizar entre 7 y 10 veces EBITDA cuando el mercado les atribuye un perfil de plataforma de activos regulados con crecimiento visible. Celsia, con un EBITDA de COP 1,67 billones y una capitalización de mercado que aún refleja el descuento típico de una eléctrica colombiana tradicional, está cotizando por debajo de ese rango. La brecha no es únicamente un problema de liquidez bursátil, también es un problema de credibilidad de ejecución.

El mercado le está preguntando a Celsia si sus USD 1.671 millones en activos bajo administración son una plataforma real con flujo de caja verificable, o si son proyectos en desarrollo con alta incertidumbre de conexión y regulatoria. Hasta que esa pregunta tenga respuesta en resultados (no en presentaciones corporativas) el descuento de valoración va a persistir.

La diferencia frente a sus competidores es relevante, EPM domina el sistema, pero no tiene una acción listada que permita leer diariamente la valoración del mercado. Isagen opera bajo una lógica de infraestructura privada. Enel Colombia forma parte de una multinacional global. Celsia, en cambio, está expuesta a la prueba permanente de convencer al mercado local de que su tránsito desde una eléctrica tradicional hacia una plataforma de activos, clientes y soluciones energéticas merece una valoración superior.

El comportamiento de la acción, entonces, debe leerse como una prueba de credibilidad. Celsia necesita demostrar que su modelo dual puede producir valor tangible: menor deuda, mejor margen, activos renovables conectados, clientes empresariales rentables, plataformas financiables y dividendos sostenibles. En ese punto, la competencia es por confianza, capital y capacidad de ejecución.

Dos negocios para una transición: la apuesta dual de Celsia

La dirección estratégica de Celsia responde a una presión estructural del negocio eléctrico colombiano: la generación tradicional sigue siendo necesaria, pero ya no es suficiente para sostener el crecimiento futuro. La compañía opera en un sector expuesto a hidrología, precios de bolsa, regulación tarifaria, necesidades crecientes de inversión en redes, mayores exigencias de descarbonización y un costo de capital relevante. A esto se suma una transición energética que exige más activos renovables, más eficiencia, más soluciones para clientes y más capacidad de atraer capital de largo plazo.

En ese contexto, Celsia tiene que resolver al tiempo, mantener la estabilidad de su negocio regulado y de generación, mientras construye nuevas fuentes de crecimiento sin sobrecargar su balance. Esa tensión explica la lógica de su modelo dual.

Por un lado, conserva un negocio de servicios de energía, asociado a generación, transmisión, distribución y comercialización. Este frente le da caja, escala operativa y relación directa con clientes. En 2025, Celsia reportó en este segmento ingresos por COP 4,83 billones, EBITDA de COP 1,6 billones y margen EBITDA de 32,6%.

Por otro lado, desarrolla un negocio de gestión de activos, enfocado en estructurar, operar y escalar plataformas de transición energética con capital propio y de terceros. En este frente, la compañía reportó USD 1.671 millones en activos bajo administración, con crecimiento de 45% frente a 2024, incluyendo C2 Energía, Caoba, El Tesorito y Atera.

La compañía denomina esta hoja de ruta Celsia Dual 2030. Su objetivo es duplicar el valor fundamental de la empresa en cinco años, apoyándose en dos motores: un negocio eléctrico tradicional más eficiente y una plataforma de activos de transición energética capaz de atraer socios, liberar capital y acelerar el crecimiento en renovables, eficiencia energética y soluciones empresariales.

La apuesta dual busca resolver el problema clásico de las compañías eléctricas acerca de cómo combinar estabilidad regulada con crecimiento renovable sin deteriorar la estructura financiera. Celsia quiere que el negocio tradicional produzca caja y que la gestión de activos le permita crecer con co-inversionistas.

El portafolio que convierte la transición en activos

Celsia mantiene una base hidroeléctrica importante, pero su nueva historia está en el crecimiento solar, la entrada eólica y la capacidad de convertir proyectos de transición energética en plataformas financiables con capital propio y de terceros. En su informe de gestión, la compañía recuerda que Yumbo Solar fue la primera granja solar a gran escala del país; que en Plan 5 Caribe ganó siete licitaciones por cerca de COP 500.000 millones; y que con la compra de la operación de Tolima en 2019 amplió su negocio de distribución y comercialización con una inversión de COP 1,7 billones.

En abril de 2025, Celsia compró a Mainstream Renewable Power un portafolio de 675 MW en proyectos solares y eólicos. Los solares son Andrómeda, de 100 MW en Sucre; Aries, de 175 MW en Córdoba; y Pollux, de 100 MW en Casanare. Los eólicos son Neptuno y Sirius, de 150 MW cada uno, ubicados en La Guajira. La empresa señaló que esta compra la acerca a su meta de tener 1.000 MW de energía solar y eólica en operación en Colombia en 2027.

La compra también implica una forma de acelerar tiempo. En renovables, el cuello de botella no está solo en construir, sino en conseguir proyectos con ubicación, licencia, conexión y madurez suficiente para llegar a operación. Al adquirir un portafolio ya estructurado, Celsia además de comprar megavatios futuros, compra posición en la carrera por puntos de conexión, presencia territorial y velocidad de ejecución frente a competidores de mayor tamaño.

La apuesta internacional más relevante está en Perú. Reuters reportó que Celsia busca inversionistas para desarrollar más de USD 1.200 millones en proyectos renovables, con el objetivo de alcanzar 1,2 GW hacia 2028. El primer activo clave es Caravelí, parque eólico de 218 MW en Arequipa, con 37 aerogeneradores y entrada esperada en 2026. Esta información también aparece en el comunicado corporativo sobre Celaris Energy en Perú.

La lógica de plataformas también aparece en Atera, la compañía de eficiencia energética creada por Celsia en alianza con Brookfield. Su foco está en ayudar a clientes empresariales a consumir mejor a través de autogeneración solar, iluminación eficiente, aire comprimido, bombeo, climatización y soluciones bajo esquemas de Energy as a Service. Según Celsia, Atera nació con más de 500 clientes y un plan de inversión superior a USD 500 millones a 2030.

Para el empresario colombiano, esta parte del modelo es quizá la más cercana. La transición energética se expresa en grandes parques solares o eólicos, pero también llega al estado de resultados de las compañías a través de la factura de energía, la eficiencia de los equipos, la autogeneración, los contratos de suministro y la capacidad de reducir exposición a precios volátiles. En ese sentido, Atera es, además de una unidad de negocio para Celsia, una señal de hacia dónde puede moverse la demanda empresarial de energía en Colombia.

Celsia, más allá de apostar solo por construir proyectos, está intentando crear una fábrica regional de activos renovables. La diferencia es sustancial, una cosa es operar plantas, otra es originar, estructurar, financiar, construir, operar y atraer capital institucional alrededor de plataformas de transición energética.

La ecuación difícil: cinco límites reales, sin eufemismos

Celsia está intentando crecer en renovables, eficiencia energética y gestión de activos en un país donde la transición energética avanza más lento que el discurso público. El reto, más allá de anunciar proyectos solares, eólicos o plataformas de eficiencia; está en conectarlos, financiarlos, operarlos y convertirlos en flujo de caja recurrente.

El primer límite es climático, Celsia conserva una base hidroeléctrica relevante y eso le da una matriz relativamente limpia, pero también la expone a la variabilidad hidrológica. Cuando hay buena disponibilidad de agua, como ocurrió en 2025, los costos bajan, la generación térmica pesa menos y los márgenes se recuperan. Cuando aparece un Fenómeno de El Niño prolongado, como ocurrió en 2024, el sistema necesita más respaldo térmico, suben los precios de bolsa y aumenta la presión sobre los costos de compra de energía. El 2024 fue un recordatorio de que mientras los activos renovables no estén conectados y produciendo caja a escala, el margen de Celsia tiene un componente climático que ninguna estrategia corporativa puede eliminar por decreto.

El segundo límite es de ejecución, y es probablemente el más subestimado en el discurso sectorial colombiano. La transición energética en Colombia se frena por transmisión, licenciamiento, consulta previa, conexión y una coordinación institucional que históricamente ha fallado en los momentos clave. Los proyectos eólicos de La Guajira ilustran bien ese problema: Neptuno y Sirius no son proyectos nuevos en un territorio virgen. Son proyectos que han pasado por distintas manos durante años, en uno de los departamentos con mayor potencial renovable del país y simultáneamente con mayor complejidad social, ambiental e institucional. Los acuerdos con comunidades Wayuu tienen una historia de litigios, compromisos incumplidos y proyectos paralizados. Para Celsia, Neptuno y Sirius pueden ser una puerta a una nueva frontera renovable, pero también son una prueba de que la ejecución en ese territorio no se resuelve con ingeniería ni con capital, se resuelve con confianza construida en el tiempo, y eso no se acelera con una hoja de ruta corporativa.

El tercer límite es regulatorio, y en el contexto político colombiano actual merece nombrarse con más claridad de la que suele usarse en los documentos corporativos. El negocio eléctrico colombiano depende de reglas tarifarias, recuperación de saldos, cargos de distribución, señales de inversión y estabilidad normativa. En un gobierno con una posición ideológica activa frente al sector privado energético (que ha cuestionado públicamente las tarifas, ha anunciado intervenciones en el mercado y ha promovido una lectura de la energía como bien público antes que como negocio regulado), la estabilidad regulatoria no es un supuesto neutro. Ese riesgo no está cuantificado en ningún informe de gestión de Celsia, pero sí está presente en la prima de riesgo que el mercado le asigna a la acción. Cualquier empresario o inversionista que lea a Celsia sin incorporar esa variable está leyendo una empresa diferente a la que opera en la realidad colombiana de 2025-2026.

El cuarto límite es competitivo, Celsia no compite únicamente contra EPM, Isagen o Enel por capacidad instalada, compite por clientes empresariales, puntos de conexión, contratos de largo plazo, capital institucional, eficiencia operativa y confianza del mercado. En esa nueva competencia, el tamaño es relevante, pero no lo es todo. También es relevante la capacidad de estructurar proyectos, administrar activos, reducir costos para clientes y ofrecer soluciones que combinen energía, eficiencia y descarbonización.

El quinto límite está en los clientes. Si la transición no logra traducirse en confiabilidad, eficiencia y precios competitivos, puede convertirse en una carga para hogares y empresas. Ahí la apuesta de Celsia por eficiencia energética y soluciones como Atera adquiere sentido, no basta con producir energía más limpia; también hay que ayudar a los consumidores a usar menos energía, reducir costos y administrar mejor su exposición al mercado eléctrico.

La conclusión es que Celsia tiene una tesis clara, pero no una ruta garantizada. Su éxito dependerá más de su capacidad para resolver simultáneamente los cuellos de botella del clima, conexión, regulación, competencia y clientes. Esa es la ecuación difícil de la transición energética empresarial en Colombia.

La transición como prueba empresarial: lo que Celsia realmente tiene que demostrar

Celsia no debe leerse solo como una generadora de energía, su tesis empresarial es más amplia: usar la energía regulada como base de estabilidad, los activos renovables como motor de crecimiento, la eficiencia energética como puerta de entrada a clientes empresariales y la gestión de capital como mecanismo para escalar sin cargar todo el peso de la expansión sobre su propio balance.

Celsia ocupa un lugar relevante como referencia empresarial del nuevo ciclo energético, su importancia está en el modelo que intenta construir: combinar estabilidad regulada, activos renovables, eficiencia para clientes y gestión de capital.

Pero el caso Celsia deja también una lección: en la transición energética colombiana, el factor limitante no es el capital ni la tecnología ni la voluntad política, es la capacidad institucional del país para conectar un proyecto a la red en tiempo razonable, para garantizar que una consulta previa no se convierta en un veto indefinido, y para sostener reglas tarifarias que hagan que invertir en energía limpia sea financieramente racional a largo plazo. Mientras esos tres problemas no tengan solución estructural, la brecha entre el discurso de transición y la infraestructura real va a seguir siendo el problema central que nadie en el sector quiere nombrar con esa claridad. Celsia está intentando moverse en esa frontera. Su éxito dependerá de si Colombia puede resolver lo que lleva décadas sin resolver.

La rendición de cuentas de EPM: Dos realidades develadas

Ayer, 7 de mayo, desde las 10 de la mañana y en directo por sus redes sociales, el Grupo EPM (la empresa pública más grande de Colombia y una de las más importantes de América Latina) presentó su rendición de cuentas de gestión 2025 ante la ciudadanía. No era un trámite formal: era el balance de una empresa que se encuentra fuertemente incrustada en el alma antioqueña, que produce buena parte de la energía del país, pero, que tiene una fractura operativa sin resolver en la Costa Caribe.

Los números del primer trimestre de 2026 que antecedieron el evento fueron sólidos. El Grupo EPM generó ingresos consolidados de $9,1 billones, un EBITDA de $2,7 billones y una utilidad neta de $2,4 billones. Por su parte, EPM como entidad registró ingresos de $4,2 billones, un EBITDA de $2 billones y una utilidad neta de $1,2 billones. En ambos casos, la disminución en ingresos fue moderada y de comportamiento similar, lo que confirma un entorno desafiante.

La diversificación geografía del grupo resulta un aspecto llamativo. Según el gerente general John Maya Salazar, esta composición diversificada permite compensar variaciones sectoriales y responder con resiliencia a escenarios operativos cambiantes. La evidencia de esta estrategia se demuestra en los resultados de dicha diversificación: Colombia aporta el 82% del EBITDA del grupo, Guatemala el 7%, Chile el 5%, Panamá con 4%, El Salvador con 1% y México y Bermudas con el 1% restante.

Otro aspecto relevante es la capacidad de irrigar su capacidad de generar ingresos a través de la estructura institucional. En efecto, En el primer trimestre de 2026, el Grupo EPM generó un valor agregado de $6,1 billones. De ese total, $818.000 millones se transfirieron al Estado y a las comunidades mediante impuestos, tasas, contribuciones y programas de impacto social, mientras que $783.000 millones se destinaron a respaldar el pago de los empleados. Es una clara demostración que el valor generado por EPM trasciende sus cifras corporativas.

Especial atención deparó el abordaje de Hidroituango. EPM informó que Hidroituango opera conforme a normas, monitorea en tiempo real, mitiga crecientes y prioriza la seguridad y el cumplimiento ambiental. Superado un pasado de inestabilidad y cuestionamientos, este activo estratégico representa ahora el principal argumento de la organización para validar su competencia en el desarrollo de grandes infraestructuras.

Sin embargo, el tema más espinoso de la rendición de cuentas fue el de Afinia, la filial que opera en la Costa Caribe. El gerente Maya destacó en la rendición que varias empresas del mundo que han llegado a operar en la Costa Caribe se han ido, y señaló que en parte responde al tipo de usuario, marcando un paralelo estructural entre EPM y Afinia y las diferencias tanto en su operación como en el contexto en el que atienden a sus usuarios. Una declaración que no pasó desapercibida y que abre un debate incómodo sobre si el problema de la Costa es cultural, regulatorio o de gestión, o las tres cosas a la vez.

Quedó claro que Afinia es otra cara del grupo. La que opera en la Costa Caribe, donde la cartera vencida supera los $1,5 billones, donde los cortes de luz son cotidianos y donde las empresas del mundo, y en este punto resuenan nuevamente las palabras del gerente Maya, estas llegan y se van. Una frase que, leída con cuidado, dice mucho más de lo que parece: el problema de Afinia no es solo deuda; es un modelo de negocio que afronta una realidad social que ninguna tarifa ni ningún plan de recuperación de cartera ha podido resolver.

La realidad de Afinia genera un contraste difícil de ignorar. Mientras los negocios en Colombia aportan el 82% del EBITDA del Grupo EPM, y la operación local genera ingresos y utilidades sólidas, la región donde más colombianos viven en condiciones de vulnerabilidad energética es precisamente donde la empresa tiene sus mayores pérdidas operativas.

El debate de fondo es si Afinia es un problema de EPM, un problema del Estado o un problema estructural que ninguna empresa (pública o privada) puede resolver sola. La deuda de Air-e con las empresas generadoras ya supera $1,5 billones, y la próxima temporada seca presiona al sistema eléctrico en medio de la alta dependencia hídrica de la Costa. Dos sistemas de distribución en crisis simultánea, en la región con mayor rezago energético del país.

Lo que la rendición de cuentas de ayer dejó claro para KapitalPaper es que EPM es demasiado importante para fallar, demasiado compleja para simplificarla y demasiado pública para atreverse a responder una pregunta simple: ¿cuánto más puede aguantar Afinia antes de que el problema de la Costa se convierta en el problema de toda la empresa?

El banano y la palma opacan al petróleo: Colombia exportó US$13.800 millones en el primer trimestre, y el agro se roba las miradas

Colombia cerró el primer trimestre de 2026 con datos en exportaciones que sorprendieron a todos. La historia detrás de los números es más interesante que el simple titular de crecimiento.

De acuerdo con el DANE, en el periodo enero-marzo de 2026, las exportaciones de Colombia fueron US$13.809,5 millones y registraron un aumento de 15,5% frente al mismo periodo de 2025. El crecimiento fue impulsado por una mezcla inusual de protagonistas: el sector minero-energético de siempre, más un oro que no para de subir y un sector agropecuario que está abordando un rol revitalziado en la canasta exportadora del país.

El sector extractivo creció un 5,4%, alcanzando los US$5.097,8 millones gracias al sólido desempeño del carbón (19,4%) y el petróleo (1%). Este repunte fue especialmente marcado en marzo, con un crecimiento cercano al 25% debido a las limitaciones globales de suministro tras el cierre del estrecho de Ormuz.

Pero el dato que verdaderamente sorprende está en el campo. Las exportaciones del grupo de productos agropecuarios, alimentos y bebidas llegaron a US$3.980,9 millones y presentaron un crecimiento de 8,1% frente al mismo periodo de 2025, resultado principalmente del aumento de ventas de bananas frescas o secas (108,2%) y aceite de palma y sus fracciones (78,9%), que contribuyeron en conjunto con los mayores puntos porcentuales de ese grupo. El banano, un producto que muchos consideraban maduro en su curva de crecimiento, duplicó sus ventas al exterior en tres meses.

Paralelo a esos resultados el oro no monetario se alza como el gran protagonista oculto con un salto del 148,5%.

Sin embargo, el optimismo se ve empañado por señales de alerta:

• La crisis del café: El grano, símbolo histórico del país, sufrió una caída del 26,6%.

• Manufacturas estancadas: El sector retrocedió un 1,1%, evidenciando la dificultad de exportar productos con mayor transformación.

• Concentración de destinos: Estados Unidos reafirma su dominio como principal cliente, captando el 27,4% de las ventas.

Para Kapitalpaper, Colombia sigue arrastrando una tradición exportadora centrada en materias primas y unas pocas mercancías de escaso valor agregado. Los intentos de diversificación han sido esporádicos, y aunque productos como la palma, el aguacate o el banano han ganado protagonismo en la canasta exportadora, no logran modificar su patrón de fondo. Estos bienes dependen críticamente de su elasticidad precio y del grado de sustituibilidad frente al consumidor final, lo que somete la generación de divisas a las fluctuaciones de los precios internacionales. De allí que la historia exportadora colombiana se asemeje a un péndulo: ciclos de expansión y contracción determinados no por aumentos en cantidades, sino por la escasa diversificación de bienes transables. Precisamente, una canasta más diversa sería un mecanismo eficaz para amortiguar los riesgos geopolíticos y climáticos que afectan el comercio mundial.

TECNOGLASS (NYSE: TGLS): Una empresa que rompe récords… con una acción que habla otro idioma

Barranquilla / Nueva York | jueves, 7 de mayo de 2026

Ayer, 7 de mayo, Tecnoglass reportó ingresos de US$249 millones en el Q1 FY2026, un nuevo récord. Y, sin embargo, la acción (NYSE: TGLS) cotiza alrededor de los US$50, más del 55% por debajo de su máximo histórico de US$90,34 alcanzado apenas once meses atrás.

Ese contraste genera la pregunta central de este artículo: ¿cómo puede una empresa de Barranquilla que no para de batir récords, ver su valoración bursátil comportarse de esa manera? Entender por qué es entender cómo funciona el mercado de valores en el siglo XXI.

El desempeño financiero 2025: lo que dicen los estados financieros

La historia del Q1 FY2026 no puede leerse sin su contexto inmediato. El año 2025 fue, en términos de operación, el mejor en la historia de Tecnoglass. Esto está documentado en el comunicado de prensa oficial ante la Securities and Exchange Commission (SEC) del 26 de febrero de 2026, reproducido por diferentes medios de comunicación colombianos en sus ediciones de ese día.

Los ingresos totales de 2025 llegaron a US$983,6 millones, un crecimiento del 10,5% sobre los US$890,2 millones de 2024. La utilidad bruta fue de US$421,4 millones con un margen de 42,8%. La utilidad neta cerró en US$159,6 millones, equivalente a US$3,42 por acción diluida. El EBITDA ajustado anual alcanzó US$291,3 millones, equivalente al 29,6% de los ingresos. El apalancamiento neto fue de apenas 0,24 veces deuda neta sobre EBITDA, y la liquidez total al cierre del año estuvo cerca de US$465 millones. La empresa también retornó capital a sus accionistas con recompras por US$118 millones y dividendos por US$28,1 millones durante el año.

Sin embargo, hay una señal de alerta que pasa desapercibida entre los titulares de récord, documentada por medios especializados en sus coberturas del 26 de febrero: la utilidad neta de 2025 fue US$159,6 millones frente a US$161,3 millones de 2024, una reducción del 1,05% pese al crecimiento de ingresos del 10,5%. Y el EBITDA ajustado, aunque creció en valor absoluto, cayó en margen: del 31,0% en 2024 al 29,6% en 2025. Es decir, más ingresos, pero con márgenes en retroceso.

El detalle trimestral revela por qué el mercado comenzó a inquietarse. Según Investing.com en su cobertura de ese 26 de febrero, el Beneficio por Acción (BPA) del cuarto trimestre fue de US$0,63, incumpliendo la previsión de US$0,85 en un 26%. El EBITDA ajustado del Q4 fue de US$62,2 millones, equivalente al 25,4% de los ingresos, frente al 33,1% del mismo trimestre del año anterior, según datos confirmados por medios especializados. La utilidad neta del Q4 cayó 44,5%. La reacción del mercado ese mismo día fue una caída de la acción del 9,64%, cerrando a US$49,10.

La causa de la compresión de márgenes estuvo bien identificada en el comunicado oficial: costos del aluminio en niveles récord, salarios al alza en Colombia tras el aumento del salario mínimo del 23,7% decretado por el gobierno Petro, y el efecto desfavorable de la revaluación del peso colombiano sobre los costos de producción expresados en dólares. Una combinación de factores domésticos y globales que ninguna expansión de ingresos pudo compensar del todo.

El cuadro comparativo 2024 vs 2025 es el siguiente:

El comportamiento bursátil: cronología verificada

La trayectoria de TGLS en los últimos doce meses, reconstruida a partir de datos de NYSE, es la siguiente:

Mayo 2024 (US$45): La acción cotiza alrededor de US$45. Los resultados del Q2 2024 (ingresos récord del segmento residencial por US$95,7 millones e ingresos totales de US$219,7 millones) impulsan la acción hacia US$70. Los medios especializados registraron el 2 de octubre de 2024 que TGLS alcanzó entonces un máximo histórico de US$69,79, impulsado por la cartera de pedidos récord de aproximadamente US$1.000 millones.

Junio 2025 (US$90,34): Máximo histórico absoluto alcanzado el 6 de junio. El mercado descontaba un año 2025 con márgenes en expansión que luego no se materializaron.

Agosto 2025 (US$74): El Q2 2025 reportó ingresos récord de US$255,5 millones con crecimiento del 16,3%, pero la acción cayó 5,08% hasta US$74,35. Primer síntoma del fenómeno “sell the news”: los resultados eran buenos, pero el mercado esperaba más expansión de márgenes.

26 de febrero 2026 (US$49): Presentación de resultados anuales 2025. Pese a los ingresos récord de US$983,6 millones, el BPA del Q4 quedó 26% por debajo de las expectativas. La acción cayó 9,64% ese día hasta US$49,10.

9 de abril 2026 (US$44 y cayendo): La Casa Blanca aplica un arancel del 10% sobre ventanas de aluminio terminadas bajo la Sección 232. Tecnoglass emite un comunicado oficial ante la SEC recortando su guía de EBITDA ajustado para 2026 desde un rango de US$265–305 millones a US$225–245 millones: un golpe de US$50 millones al punto medio. Ajuste que provocó una caída de la acción del 4,08% en el periodo de negociación que ocurre después de que la bolsa de valores ha cerrado oficialmente (after hours). La acción tocó nuevos mínimos de 52 semanas, llegando a US$40,53 en días posteriores.

7 de mayo 2026 (hoy, US$50): Q1 2026 con ingresos de US$249 millones supera consenso. La acción recupera terreno hacia los US$50, según El Tiempo en su cobertura de hoy. El precio objetivo de analistas se ubica entre US$62 y US$70: DA Davidson recortó su objetivo desde US$80 a US$70, mientras Simply Wall St registra un consenso de analistas que anticipa un alza del 44,9% desde los niveles actuales.

Análisis de correspondencia

La subida de la acción hacia el máximo de US$90,34 en junio 2025 fue consistente con los mejores fundamentales de la empresa hasta ese momento: el Q1 2025 había entregado EBITDA ajustado con margen del 31,6% (el más alto en años) y EPS que superaron ampliamente el consenso, según el comunicado de prensa oficial de Tecnoglass ante la SEC. El mercado extrapoló esa trayectoria y le asignó un múltiplo alto, lo cual resultaba coherente.

La caída posterior al Q4 2025 también fue consistente: cuando los números reales llegaron (BPA US$0,63 vs US$0,85 esperado, EBITDA trimestral cayendo de 33,1% a 25,4% de margen) el mercado reaccionó con dureza. Fue una corrección lógica a una expectativa que no se cumplió.

El soporte que mantiene la acción por encima de US$39,53 también tiene correlato fundamental: el backlog (cartera de pedidos) de US$1.360 millones reportado hoy en el Q1 2026, con visibilidad hasta 2027, le pone un piso a la valoración. Ese dato, confirmado en el comunicado ante la SEC, es el activo más poderoso que tiene la empresa para defender su cotización.

Donde hay inconsistencia aparente y cómo se explica

La inconsistencia más visible es esta: una empresa que bate récords de ingresos trimestre tras trimestre pierde más del 55% de su valor bursátil en once meses. La explicación no está en los estados financieros sino en tres variables que los estados financieros no pueden capturar por sí solos:

Primera variable - compresión de márgenes: El mercado no premia ingresos; premia márgenes y ganancias por acción. El EBITDA ajustado pasó del 31,6% en Q1 2025 al 24,7% en Q1 2026, según el comunicado de prensa de ayer 7 de mayo. Esa compresión de casi siete puntos porcentuales en el margen es lo que realmente explica la caída, no el volumen de ingresos.

Segunda variable – la sorpresa arancelaria: El 2 de abril de 2026, la Casa Blanca amplió los aranceles de la Sección 232 para incluir ventanas de aluminio terminadas. Tecnoglass y otros exportadores de ventanas de aluminio quedaron sujetos a un arancel del 10% que no estaba contemplado en ninguna proyección. El CFO Santiago Giraldo confirmó en un comunicado reproducido por diversos medios, que el impacto neto es de US$50 millones sobre el EBITDA de 2026, y que espera neutralizarlo completamente en 2027.

Tercera variable — concentración geográfica: Tecnoglass genera el 95% de sus ingresos en Estados Unidos, dato confirmado por el propio comunicado ante la SEC. Esa concentración convierte cada decisión arancelaria de Washington en un evento de riesgo directo para la acción, independientemente de lo bien que opere la planta de Barranquilla.

Conclusión

Los estados financieros de Tecnoglass cuentan la historia de una empresa extraordinaria: fundada en Barranquilla en 1983, hoy es el segundo fabricante de vidrio más grande que sirve al mercado estadounidense y el mayor transformador de vidrio arquitectónico de América Latina, con un complejo industrial de 5,8 millones de pies cuadrados y productos instalados en el One Thousand Museum de Miami, la Salesforce Tower de San Francisco y el Aeropuerto El Dorado de Bogotá, entre otros.

La inconsistencia aparente que intentamos reflejar en el título de este artículo se resuelve entendiendo que los estados financieros miden el pasado y el presente, mientras que el mercado bursátil descuenta el futuro. Y el futuro de Tecnoglass hoy depende menos de lo que ocurra en su planta de Barranquilla que de lo que decida el gobierno de los Estados Unidos sobre sus aranceles al aluminio.

Los analistas que cubren la acción ven un precio objetivo medio de US$57 a doce meses, con potencial del 33,9% desde los niveles actuales. Si los ajustes de precio se transmiten al mercado sin pérdida de participación, si la automatización reduce costos como proyecta la dirección y si el entorno arancelario no empeora, los estados financieros de 2027 deberían darle la razón al pronóstico y no al mercado de hoy. Pero entre el “debería” y el “ocurrirá” hay un margen de incertidumbre que, en Wall Street, siempre tiene un precio.

El mercado bursátil cuenta una historia diferente, pero no contradictoria. TGLS no cae porque la empresa esté mal: cae porque el riesgo de política comercial la expone de manera que ningún estado de resultados puede anticipar, porque los márgenes se comprimieron cuando el mercado esperaba expansión, y porque el Q4 2025 decepcionó en los Beneficios Esperados por Acción (EPS) de forma material.

La brecha entre el precio actual (US$50) y el precio objetivo de los analistas (US$62–US$70) refleja exactamente ese riesgo que los modelos de fundamentales valoran con dificultad: la incertidumbre sobre si los ajustes de precio que Tecnoglass implementó en mayo serán aceptados por el mercado estadounidense sin pérdida de participación. Si lo son, los estados financieros de 2027 les darán la razón a los analistas. Si no, la acción seguirá hablando en un idioma diferente.

Fuentes utilizadas en este análisis: Comunicados oficiales ante la SEC (reportes 8-K y press releases de Tecnoglass Inc.), Portafolio (portafolio.co), El Tiempo (eltiempo.com), La República (larepublica.co — noticia adjunta por la dirección), Valora Analitik (valoraanalitik.com), El Norte (elnorte.com.co), Halcones y Palomas (halconesypalomas.com), Finance Colombia (financecolombia.com), El Heraldo (elheraldo.co), Investing.com (es.investing.com), TradingView (tradingview.com), Simply Wall St (simplywall.st) e Investor10 (investor10.com).

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Cerro Matoso: un corte de gas que puede costar $5.100 millones por día.

La solicitud de Canacol Energy ante una corte de Alberta (Canadá) para terminar sus contratos de suministro de gas en Colombia ha puesto a Cerro Matoso S.A. (la mayor productora de ferroníquel del país) en una situación crítica. La minera depende en un 80% del gas natural de Canacol para operar sus dos hornos, que funcionan 24/7 y no tienen sustituto técnico.

Un cese intempestivo del suministro implicaría daños estructurales irreversibles en los equipos, con costos de reparación de hasta COP$730.000 mil Millones por horno y tiempos muertos superiores a los diez meses. El impacto diario para la economía se estima en más de COP$1.000 millones por menores impuestos y regalías, mientras que Cerro Matoso dejaría de producir 95 toneladas diarias de ferroníquel, equivalentes a pérdidas operativas de COP$5.100 millones por día. La perspectiva planteada por Canacol tiene consecuencias socioeconómicas importantes a nivel regional ya que los empleos en riesgo rondan los 2.000 entre directos más contratistas.

Sin gas, los hornos sufren daño estructural irreversible. La empresa ya calificó la medida como “improcedente y arbitraria”. Al momento de esta nota de KapitalPaper el gobierno colombiano no se ha pronunciado. No hay garantías de continuidad del suministro mientras se define el litigio en Canadá.

Nota del editor: La situación refleja una lección no aprendida en el sector energético colombiano: la seguridad industrial no puede descansar en la buena voluntad de un solo agente. Cerro Matoso demuestra que la transición energética no puede ser un eslogan mientras los hornos siguen necesitando moléculas, no discursos.

Récord histórico: mercado automotor supera las 100.000 unidades en cuatro meses y Tesla irrumpe en el podio.

Entre enero y abril de 2026 se matricularon 100.446 vehículos nuevos en Colombia, un 49,3% más que en 2025. Solo en abril fueron 26.787 unidades (+54% interanual), la mejor cifra en más de una década.

La gran sorpresa la generó Tesla que saltó de 6 unidades vendidas en el mismo periodo de 2025 a 5.406 en 2026, alcanzando el top 3 de marcas en abril con el 9,9% del mercado mensual (5,4% acumulado). Un fenómeno que descoloca a las marcas tradicionales.

El comportamiento del mercado evidencia un giro claro hacia la electrificación de los consumidores. En abril, los eléctricos crecieron 304% (5.192 unidades) y los híbridos 76% (7.467 unidades). Juntos ya representan más del 40% del mercado mensual.

Pero ese mercado se apresta para dar cabida a nuevos jugadores: Las marcas chinas han experimentado una incursión agresiva en el mercado colombiano. Chery experimenta un incremento del 397%, Dongfeng del 223,7%, y JAC del 124,8% redefiniendo la competencia por precio. La demanda experimentada también tiene una explicación geográfica en donde el crecimiento se descentraliza: La demanda en Bogotá experimentó un crecimiento del 108%, mientras que en Medellín fue del 75,9% y en ciudades intermedias como Armenia fue del 68,2% las cuales empujan el récord en ventas. Por tipo de vehículo las SUV siguen reinando con 17.171 unidades, lo cual representa un incremento del 73,2%, y los vehículos de carga se incrementaron en un 40,5%. Datos que reflejan una economía logística en movimiento.

KapitalPaper: El mercado no solo muestra recuperación, la variable subyacente es la transformación. La electrificación y la irrupción de nuevos jugadores globales están cambiando el mercado colombiano a una velocidad que pocos anticiparon.

Franquicias en Colombia: 18.000 puntos, 72.000 empleos y un negocio que no para de clonar éxitos.

El sistema de franquicias suma hoy más de 540 marcas activas y cerca de 18.000 establecimientos en el país, consolidando a Colombia como el cuarto mercado de franquicias en América Latina, solo por detrás de Brasil, México y Argentina. Modelo de negocio que genera 72.000 empleos directos.

Aunque no hay medición independiente con respecto al peso económico, el sector comercio y gastronomía (donde se concentran las franquicias) representa cerca del 20% del PIB. Solo en el primer semestre de 2025, alojamiento y servicios de comida movilizaron 18 billones, es decir US$4.900 millones aproximadamente.

La gastronomía se constituye en el corazón del negocio, acapara el 40% de las franquicias, seguida por el retail especializado, belleza y bienestar, servicios y educación. Medellín concentra el 12% del mercado nacional y se consolida como el segundo polo después de Bogotá, con dinamismo en El Poblado, Laureles y Envigado.

Para los emprendedores interesados en el sector alimentos, por ejemplo, el modelo de franquicia presenta barreras de entrada que oscilan entre los COP$80 y COP$200 millones de inversión inicial. En el extremo accesible, formatos logísticos como Inter Rapidísimo requieren solo US$3.800 a US$4.500, con comisiones del 20% por flete.

KapitalPaper: Muchas marcas se lanzan a franquiciar sin procesos estandarizados, manuales operativos ni planificación financiera. El mercado madura por cuántas logran sostenerse.

Nubank, el quinto banco en depósitos advierte que el crecimiento depende de la confianza, no de regulaciones rígidas.

En apenas año y medio, Nubank se convirtió en la quinta institución financiera más grande de Colombia en depósitos totales, con más de $9,2 billones. Ofrece cuenta de ahorros con rendimiento diario, sin costos ocultos, liquidez inmediata y CDTs digitales. Acumula cerca de 4 millones de clientes en menos de cinco años.

David Vélez, fundador de Nu Holdings y hoy uno de los hombres más ricos de Colombia, usó el podio del Premio al Empresario del Año para hablarle al próximo mandatario (que asume el 7 de agosto). Su tesis en una frase: apostar por el sector privado, no por un Estado sobredimensionado. Para ello recurrió a la lección que la propuesta de Nubank generó en Brasil. Allá, el acceso bancario pasó de 76 millones en el 2018 a 163 millones en el 2026, es decir, casi se duplicó. De ellos, 32 millones entraron por primera vez vía Nubank y 28 millones obtuvieron su primera tarjeta de crédito con ellos. La conclusión implícita es: en Colombia puede pasar lo mismo, si las condiciones regulatorias lo permiten.

La observación de Vélez se apoya en una declaración anterior, cuando advirtió que el aumento del salario mínimo del 23,7% (a COP$1.750.905 + auxilio) puede generar más informalidad, menos empleo formal y presiones inflacionarias. Lo calificó como una medida que “suena bonita en el discurso político, pero puede provocar un daño gigantesco”.

KapitalPaper: David Vélez delineó un escenario para el próximo gobierno, con razón o sin ella, el mercado escucha y Nubank es un jugador de peso con 131 millones de clientes en la región y un mensaje claro: el crecimiento es consecuencia de la confianza del mercado.

Cementos Argos: 14 años en el Dow Jones de Sostenibilidad y el Top 1% mundial que pocos logran.

El Grupo Argos y Cementos Argos cumplieron 14 años consecutivos en los Índices Dow Jones de Sostenibilidad, el más exigente del planeta. Cementos Argos fue incluido por segundo año seguido en la categoría Top 1% de la industria de Materiales de Construcción a nivel mundial, con una puntuación de 86 sobre 100 en la evaluación de S&P Global.

Más de 9.200 empresas participan. Solo 800 de 59 industrias, logran posicionarse en los más altos reconocimientos. En una industria tan intensiva en carbono como la cementera, mantener la excelencia en gestión de riesgos, agua, derechos humanos y comunidades durante año tras año es una rareza global.

Grupo Argos obtuvo 84 puntos y el Top 5% de su industria. Celsia y Odinsa también fueron incluidas en el anuario por su desempeño consistente.

Como lo dijo el vicepresidente financiero del Grupo, Felipe Aristizábal, “estar allí no es una placa: es una habilitación concreta para participar en vehículos de inversión sostenible, acceder a financiamiento en mejores condiciones y generar valor de largo plazo”. En un mundo donde los grandes fondos filtran por criterios ESG, el Top 1% es la llave de entrada al capital institucional y ello constituye el beneficio claro de orden económico financiero que en el fondo del logro es lo importante.

KapitalPaper: Mientras la mayoría de las empresas colombianas aún aprenden a medir su huella de carbono, Argos lleva década y media compitiendo con los mejores del planeta justamente porque la sostenibilidad, bien gestionada, abre las puertas del financiamiento global.

Tres hospitales colombianos entre los 100 mejores del mundo… en medio de la crisis institucional del sector salud.

El sistema de salud colombiano acumula deudas de EPS por más de $32 billones, enfrenta una reforma estructural que adolece de consenso y registra cierres de IPS en múltiples departamentos. Sin embargo, tres hospitales del país se codean con Johns Hopkins, Oxford y Stanford en el ranking global de centros médicos académicos.

Según el Global Top 250 Hospitals 2026 de Brand Finance los hospitales colombianos destacados son:

• Fundación Valle del Lili logra el puesto 45 (segunda en Latinoamérica, solo superada por el Hospital Italiano de Buenos Aires).

• Fundación Cardio infantil – La Cardio el puesto 48.

• Fundación Santa Fe de Bogotá el puesto 54 (subió dos posiciones).
  Las tres integran el top 5 de hospitales universitarios de América Latina. Además, entre los puestos 101 y 250 aparecen el Hospital Universitario de Santander, San Vicente de Paúl y el Instituto Nacional de Cancerología, situando a Colombia entre los diez países con más centros destacados.

La evolución en términos de calidad, que respaldan el logro de Valle del Lili no dejan duda: Entre 2019 y 2025 mejoró un 30% en cumplimiento de estándares clínicos, redujo 29,3% las infecciones, 31,9% los eventos adversos y en 58,7% las quejas de pacientes. Son resultados que trascienden cualquier estrategia de marketing, los números no necesitan de ello, es realidad.

En un contexto enrarecido por las tensiones entre los actores del sistema de salud colombiano, la declaración de Juan Gabriel Cendales, director de LaCardio, resuena con poder: “el reconocimiento llega en un momento de alta incertidumbre por la reforma”. El desafío es preservar y escalar estas capacidades dentro de un marco que garantice sostenibilidad y coherencia.

KapitalPaper: La lección de estos tres hospitales es estratégica: la excelencia se construye con visión de largo plazo, independencia de gestión y cultura de mejora continua. Atributos que, paradójicamente, el debate sobre la reforma, de acuerdo con los actores del sistema, amenaza con desmantelar justo cuando Colombia más los necesita. El sistema puede estar en crisis, pero la excelencia institucional, cuando existe, sobrevive y compite globalmente a pesar de él, no gracias a él.

Mundial 2026: tres actores, US$10.500 millones y una lección para Colombia… cuando el mundo mira, la burocracia se destraba

La FIFA, Estados Unidos y México movilizaron más de US$10.500 millones en inversiones y patrocinios de cara al Mundial 2026. Las cifras son un indicador claro del poder económico de los eventos, donde cada actor busca resolver sus necesidades estructurales usando el torneo como excusa.

La FIFA proyecta US$5.200 millones en ingresos comerciales con nuevos patrocinios tecnológicos y financieros. Su motivación es clara: vender atención global certificada en un mundo fragmentado. Las marcas pagan por audiencia masiva (3.500 millones de espectadores) y retorno medible. La FIFA no solo vende fútbol: vende el último gran evento lineal de la televisión.

Estados Unidos sumó US$3.200 millones en infraestructura de transporte y seguridad. Ciudades anfitrionas usan el Mundial para desbloquear fondos y permisos estancados. Contratistas y tecnológicas ven un piloto a escala real. La apuesta no es el torneo: es la capacidad logística que queda operando para la economía post-Mundial.

México invertirá US$2.300 millones en estadios y hotelería. El gobierno busca reposicionar el turismo de alto gasto; las cadenas hoteleras apuestan por ocupación post-evento. A diferencia de EE.UU., México juega con experiencia logística, pero con menor músculo financiero. El riesgo es que la deuda local no se justifique si el flujo turístico no se consolida.

KapitalPaper: Aquí hemos visto cómo eventos grandes (desde la COP16 hasta los Juegos Panamericanos que no fueron) se quedan en discursos. La lección del Mundial es práctica y se puede sintetizar en esta fórmula:

No se trata de traer un mundial a cualquier costo. Se trata de entender que los grandes eventos son aceleradores: aceleran decisiones, inversiones y contratos. Los países que lo entienden (EE.UU., México, hasta Arabia Saudita) se mueven. Nosotros todavía discutimos si el estadio necesita grama natural o sintética. Mientras tanto, el tiempo pasa y la plata busca otros destinos.

La FIFA extrae valor de marca. EE.UU. resuelve cuellos de botella con plazos inamovibles. México apuesta al turismo como balanza de pagos. Detrás de cada cifra hay un actor racional: el patrocinador que necesita audiencia, el contratista que necesita facturación, el político que necesita inaugurar obra. Los grandes eventos vencen la inercia cuando entendemos que la atención global y los plazos fijos son más poderosos que cualquier decreto.

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En Medellín, donde el empuje es religión y el trabajo duro se hereda como apellido, nació en 1952 una pastelería con las manos llenas de harina y la convicción inquebrantable de que el buen hacer siempre encuentra su camino. El centro de Medellín fue el lugar elegido por Elena Arango de Mejía, chef formada en la escuela Le Cordon Bleu de París y en la ciudad de Nueva York para iniciar un negocio dedicado a la pastelería artesanal, con un producto estrella que todavía se recuerda: el pastel Gloria.

Un poco más de una década después, la aceptación a sus productos la llevó a dar un salto estratégico: se trasladó a El Poblado, donde instaló oficinas y su principal planta de producción, un movimiento que anticipó la expansión fuera de Antioquia. Ese salto se concretó con fuerza en 2005, cuando se inauguró una planta de producción y una tienda insignia en el Centro Comercial El Retiro de Bogotá. A partir de esa base, Santa Elena construyó una red de aproximadamente treinta puntos de venta en ciudades como Bogotá, Bucaramanga, Cali e Ibagué, combinando locales propios con franquicias.

La empresa no solamente creció en el mercado interno. También construyó un modelo de negocio con capacidad exportadora: sus productos llegaron a España, Costa Rica, Puerto Rico y, de manera especialmente relevante, a la ciudad de Nueva York, lo que le permitió posicionar la marca en el exigente mercado estadounidense. A la par, la compañía apostó por canales institucionales, grandes superficies como Éxito y, más adelante, por una fuerte presencia en aeropuertos (El Dorado, José María Córdova y Olaya Herrera, entre otros), segmento que llegó a representar el 50% de sus ventas totales antes de la pandemia.

A lo largo de su trayectoria, Santa Elena fue reconocida con el premio a la innovación tecnológica por el programa Desarrollo Empresarial Colombiana (CED), fue nominada al Premio Portafolio en la categoría Esfuerzo Exportador y recibió el respaldo de ANIF como “caso de éxito” por su cumplimiento financiero y exportador. En 2015, con Mónica Mejía (nieta de la fundadora) al frente de la gerencia, la empresa decidió fortalecer el posicionamiento de la marca con un enfoque emocional, apostando por la calidez en los puntos de venta como factor diferenciador frente a la competencia extranjera.

Cuatro décadas levantó Pastelería Santa Elena sobre ese cimiento, construyendo una marca que olía a tradición antioqueña en cada vitrina, en cada bizcocho, en cada amanecer de horno encendido antes de que la ciudad despertara.

Pero en 2020 llegó lo que ningún tesón podía prever ni ninguna receta podía remediar: un virus que cerró puertas, paralizó calles y desarticuló en semanas lo que cuarenta años habían tejido con paciencia. Lo que vino después no fue solo una historia de pérdidas contables. Fue el retrato en carne viva de lo que ocurre cuando una empresa hecha a pulso, sin red financiera ni escudo digital, queda expuesta a la intemperie de una economía que no espera a nadie. Esta es esa historia de una institución antioqueña que aguantó de pie más de lo que cualquier balance hubiera augurado, y la de las preguntas incómodas que su crisis nos deja sobre los límites del empuje cuando el mundo cambia más rápido que la tradición.

Esta es su historia:

1. Los Primeros Años: El nacimiento de una marca

Su fundación coincidió con un período de marcada transformación económica en Colombia, cuando la industria de alimentos procesados comenzaba su expansión hacia las clases medias urbanas, impulsada por la acelerada migración campo-ciudad que caracterizó las décadas de 1970 y 1980.

Constituida bajo la figura de Sociedad Anónima, una forma jurídica que para ese entonces implicaba una clara ambición de escala, ya que revelaba una inusual apertura a socios externos, algo exótico para la época. La empresa encontró su nicho en la producción y venta de productos de pastelería, panadería y repostería, categorías con elevada demanda en Antioquia dada la profunda cultura cafetera y las tradiciones culinarias de la región. La marca Santa Elena no tardó en asociarse con calidad artesanal y fidelidad a las recetas tradicionales, atributos que le permitieron diferenciarse en un mercado local aún incipiente y atomizado.

Durante sus primeros decenios, la compañía construyó una reputación sólida en el mercado de Medellín y el Área Metropolitana del Valle de Aburrá. La estrategia de esa época fue fundamentalmente de penetración local: apertura de puntos de venta propios en barrios comerciales de alto tráfico, alianzas con tenderos y supermercados regionales, y un modelo de distribución directa que garantizaba frescura del producto, lo cual constituía una ventaja competitiva sustancial en un segmento donde la vida útil es corta y la experiencia sensorial lo es todo. Sin embargo, esa estrategia que se pensó inicialmente como de alcance local, poco a poco permeó una demanda de alcance nacional. La compañía apostó por canales institucionales, grandes superficies y, más adelante, por una fuerte presencia en aeropuertos, segmento que llegó a representar el 50% de sus ventas totales antes de la pandemia. Los visitantes nacionales que llegaban a Medellín y su área metropolitana llevaban de regreso a sus hogares sus productos en una clara demostración de su calidad. ¿Quién no recuerda lo que para esa época se llamaban los besos de negra (que hoy, por aquello de lo políticamente correcto se renombraron como chocobesos), las cocadas, las tortas María Luisa, o las infaltables bolsas de Turrones? Ese reconocimiento a la calidad de sus productos generó un primer intento de modelar una estrategia de negocio con capacidad exportadora: sus productos llegaron a España, Costa Rica, Puerto Rico y, de manera especialmente relevante, a la ciudad de Nueva York. En esa dinámica económica Santa Helena ingresó al Siglo XXI.

2. Consolidación y Expansión Nacional

El nuevo milenio trajo consigo una Colombia diferente: la firma del Plan Colombia, la relativa estabilización de la seguridad interna bajo la política de Seguridad Democrática, y el posterior boom de commodities de la década de 2010 crearon condiciones favorables para la expansión del consumo doméstico. En ese contexto, Santa Elena profundizó su presencia en el mercado antioqueño y exploró rutas de distribución hacia otras regiones del país.

Los estados financieros disponibles para el período 2021–2025 revelan que para 2021, año de salida del peor momento pandémico, la empresa ya reportaba ingresos netos por ventas de COP 17.812 millones y una utilidad neta de COP 291 millones, cifras que dan cuenta de un negocio con escala mediana-pequeña, pero con margen. Esta solidez de base fue el resultado de décadas de acumulación reputacional y una red de distribución construida pacientemente en el noroeste colombiano.

El año 2022 marcó el pico histórico reciente de la compañía, con ingresos de COP 24.231 millones (un crecimiento del 36% respecto a 2021), margen bruto del 43,1% y una utilidad operativa de COP 442 millones. Este desempeño reflejó tanto el rebote postpandemia como una gestión operativa que, aunque ajustada, mantenía la eficiencia de sus procesos productivos artesanales.

3. El Golpe de la Pandemia: Impacto en los Estados Financieros

3.1 El Contexto Sanitario y Sus Efectos Sobre el Sector

La irrupción del COVID-19 en Colombia en marzo de 2020 desató una cadena de shocks simultáneos sobre la industria de panificación y repostería: el cierre de canales horeca (acrónimo de hoteles, restaurantes y cafeterías), las restricciones a la movilidad que afectó a Santa Elena en su punto más vulnerable: los aeropuertos. Estos, que proporcionaban la mitad de sus ventas, permanecieron prácticamente vacíos durante meses, y el comercio en centros comerciales y tiendas físicas se desplomó. En plena crisis, la empresa reportó una caída de sus ventas cercana al 70%. De los treinta locales que operaba antes de la pandemia, quince cerraron temporalmente y quince permanecieron abiertos con fuerte restricción de aforo.

Paralelo a lo anterior, el encarecimiento abrupto de materias primas clave (harina de trigo, azúcar, mantequilla, huevos) como consecuencia de las disrupciones en las cadenas de suministro globales, y la contracción del ingreso disponible de los hogares colombianos impactaron sus márgenes operacionales.

Para una empresa como Santa Elena, estructurada alrededor de una producción de alto valor agregado con ingredientes de calidad y canales de distribución físicos, el impacto fue de doble naturaleza: caída de demanda en segmentos de mayor valor (pastelería premium, eventos, restaurantes) y presión simultánea sobre los costos de producción.

3.2 ¿Cómo se tradujo el impacto COVID-19 en sus Estados Financieros 2021–2025?

La evolución financiera de Distribuidora Doña Elena S.A. durante el quinquenio posterior a la pandemia muestra ese impacto. Las cifras están expresadas en millones de pesos colombianos (COP MM) según declaraciones individuales anuales radicadas ante la Superintendencia de Sociedades y, para 2025, ante la Cámara de Comercio de Medellín:

El análisis longitudinal de los datos revela una trayectoria con tres fases claramente diferenciadas:

Primera fase: Recuperación y auge (2021–2022): el año 2021 exhibe ya una empresa en recuperación activa, con márgenes netos positivos del 1,6% y una sólida rotación de activos. El año 2022 representa el mejor desempeño reciente:

ingresos récord de COP 24.231 millones y margen bruto superior al 43%, impulsado por el rebote de demanda pos-confinamiento y la reactivación del canal de consumo fuera del hogar.

Estos resultados obedecen a una rápida respuesta de la empresa a los cambios del mercado. Esta rápida adaptación llevó los domicilios del 5% al 70% de los ingresos. Se fortaleció el canal digital y se establecieron alianzas con grandes superficies y nuevos distribuidores para llegar a los hard discounters. Además, se lanzó una línea de congelados y productos “hazlo tú mismo” para captar el cambio de hábitos de consumo en los hogares encerrados.

Sin embargo, esas medidas de mitigación, aunque exitosas en lo operativo, no fueron suficientes para compensar el deterioro estructural del flujo de caja que se inició en 2020 y se prolongó durante los años siguientes.

Segunda fase: Deterioro acelerado (2023–2024): a partir de 2023 se inicia una contracción de ingresos que se profundiza dramáticamente en 2024. Los ingresos caen de COP 20.975 millones en 2023 a COP 15.706 millones en 2024 (-25%), mientras el margen bruto se desploma del 37% al 22,7%, señal inequívoca de que los costos de producción crecen más rápido que los precios de venta. El EBIT entra en terreno negativo (-COP 768 millones) y la pérdida neta alcanza COP 1.264 millones. El ROA cae al -19,7%, destruyendo valor patrimonial.

Ante este escenario, el 27 de noviembre de 2024, Distribuidora Doña Elena S.A. presentó formalmente la solicitud de admisión al proceso de reorganización empresarial previsto en la Ley 1116 de 2006. La Superintendencia de Sociedades advirtió que, por el monto de los activos (inferior a 5.000 SMMLV), el trámite debía encuadrarse en la nueva Ley 2437 de 2024, que regula un proceso de reorganización abreviado para pequeñas insolvencias.

El 13 de febrero de 2025, mediante Auto 2025‑02‑002435, la Superintendencia admitió formalmente la solicitud, lo que colocó a la compañía en una figura de salvamento empresarial con los siguientes efectos esenciales:

• Suspensión temporal de ejecuciones de créditos por parte de los acreedores.

• Congelamiento de acciones legales en contra de la empresa.

• Apertura de un período de negociación con los acreedores para reestructurar los pasivos.

• Obligación de presentar un acuerdo de reorganización que preserve el empleo y garantice la operación futura.

La empresa aclaró públicamente que no se liquidaría ni estaba en quiebra, sino que se sometía al proceso legal para negociar sus deudas, aliviar la carga financiera y reestructurar su operación para recuperar la viabilidad de largo plazo.

Tercera fase: Reorganización (2025): los datos de 2025 muestran: Los ingresos se contraen un 14% adicional hasta COP 13.498 millones. El patrimonio neto se torna negativo (-COP 767 millones), los pasivos superan los activos en COP 767 millones, y la compañía opera en estado técnico de insolvencia.

Un indicador particularmente revelador es la evolución del margen bruto, que pasa del 48,2% en 2021 al 20,7% en 2025. En cuatro años, la empresa pierde más de 27 puntos porcentuales de margen bruto, lo que refleja el temor de trasladar a precios el alza de insumos como la pérdida de economías de escala derivada de la caída en volúmenes.

3.3. Perspectivas en el contexto de reorganización

Las perspectivas a mediano plazo están indisolublemente ligadas al éxito del proceso de reorganización. La empresa ha señalado que, una vez superada la fase de negociación con los acreedores, sus objetivos son:

• Fortalecer los canales digitales e institucionales (B2B), reduciendo la dependencia de las ventas físicas tradicionales.

• Modernizar la experiencia en las tiendas que se mantengan abiertas, con una estructura de costos ajustada.

• Consolidar las exportaciones como una fuente estable de divisas que pueda compensar la volatilidad del mercado interno durante la transición.

• Alcanzar la productividad y competitividad necesarias para generar flujos de caja operativos positivos y salir del proceso de reorganización como una empresa viable.

Si bien la empresa todavía enfrenta el desafío de convencer a sus acreedores y de recuperar la confianza del mercado, las primeras señales son de continuidad operativa: la planta de producción de El Poblado sigue funcionando, y la empresa mantiene su presencia en algunos de los canales más rentables (grandes superficies, venta digital y selectos puntos físicos).

4. Del umbral de la quiebra al Régimen de Reorganización

4.1 Señales tempranas de angustia financiera

El análisis retrospectivo permite identificar señales de alerta que antecedieron la crisis terminal. En 2023, el Modelo Z-Score de Altman, indicador de probabilidad de quiebra, arrojó un valor de 1,12, situado en la zona de peligro (valores inferiores a 1,81 son señal de riesgo). En 2024 el Z-Score cayó a -1,73, en territorio de quiebra inminente, para recuperarse artificialmente a 1,51 en 2025, cifra que en este contexto refleja más la distorsión contable de la liquidación que una recuperación real.

Otros indicadores críticos del deterioro: la deuda neta pasó de COP 675 millones en 2022 a COP 1.608 millones en 2023 y COP 1.465 millones en 2024, mientras los días de cuentas por cobrar se dispararon de 17,6 días en 2022 a 61 días en 2024, revelando severas dificultades de cobro y posibles clientes en mora. Los días de cuentas por pagar escalaron de 61 a 92 días, señalando que la empresa financiaba su operación a costa de sus proveedores.

4.2 Esfuerzos de reestructuración y sus límites

Durante el período 2023–2024 son visibles los esfuerzos de reestructuración operativa: los gastos de ventas y distribución cayeron de COP 6.912 millones en 2022 a COP 2.008 millones en 2024 (-71%), y los gastos administrativos se redujeron de COP 3.276 millones a COP 2.921 millones. Estas medidas, típicas de una empresa en ajuste (reducción de plantilla, cierre de puntos de venta, renegociación de arrendamientos), lograron aliviar parcialmente la presión sobre los costos fijos, pero resultaron insuficientes ante la magnitud de la caída de ingresos y el peso de los costos de producción, que se mantuvieron relativamente rígidos.

En 2025, la eliminación total de los gastos administrativos en el reporte (registrados como COP 0) sugiere que la compañía habría cesado virtualmente sus operaciones administrativas regulares, operando en modo de liquidación ordenada. El capital de trabajo, que era negativo en 2024 (-COP 208 millones), se torna positivo en 2025 (COP 2.567 millones), fenómeno aparentemente paradójico que se explica por la reducción masiva de pasivos corrientes a medida que se liquidan obligaciones de corto plazo durante el proceso de cierre.

5. El sector a nivel internacional: Dinámica global y tendencias

5.1 Dimensión y crecimiento del mercado global

El mercado global de panadería y confitería (bakery & confectionery) fue valorado en USD 957,49 mil millones en 2025, constituyendo el segundo segmento más grande dentro del mercado de alimentos y bebidas a nivel mundial, con una participación del 13,5%. En el período 2020–2025 el sector creció a una tasa compuesta anual (CAGR) del 5,67%, impulsado por el incremento en el consumo de alimentos empacados, la expansión de cadenas de panaderías minoristas, la mayor demanda de snacks indulgentes y la mejora de infraestructuras de cadena de frío.

Para el período 2025–2030, las proyecciones apuntan a un crecimiento hasta USD 1.212,41 mil millones a una CAGR del 4,83%, con factores impulsores que incluyen la creciente demanda de alternativas más saludables, la expansión del comercio electrónico de alimentos, la innovación en reducción de azúcar y la tendencia premium de las categorías de confitería.

El segmento de pan y productos de panificación (el más relevante para entender el posicionamiento de Santa Elena) alcanzó USD 241,62 mil millones en 2025 y se proyecta en USD 317,27 mil millones para 2030 (CAGR del 5,6%), traccionado por la demanda de productos sin gluten, la automatización industrial y el comercio electrónico.

Para Santa Elena, el desarrollo de una estrategia consistente para ganar espacio en el mercado internacional fue una puerta que nunca se abrió del todo.

En efecto, la proporción de exportación registrada en los estados financieros de Distribuidora Doña Elena S.A. para los períodos analizados confirma que Santa Elena no logró consolidar una presencia exportadora real, a pesar de que el segmento de productos de pastelería premium tiene nichos de mercado en las diásporas colombianas en Estados Unidos, España y Venezuela, entre otros destinos.

Este hecho resulta significativo por cuanto la débil diversificación geográfica de ingresos amplificó la vulnerabilidad de la empresa ante shocks domésticos como la pandemia. Una cartera de clientes internacionales, aunque modesta, podría haber ofrecido cierto colchón de ingresos durante los peores meses de 2020 y 2021, cuando el mercado local colapsó. La dependencia del mercado nacional se convirtió así en un factor de riesgo sistémico no gestionado.

5.2 Estructura competitiva global: alta fragmentación

El mercado global de panadería y confitería es altamente fragmentado. Los diez principales competidores mundiales concentraron apenas el 15,73% del mercado total en 2025, con Mondelez International a la cabeza con el 3,41% (USD 32,67 mil millones en ingresos), seguida por PepsiCo con el 2,82% (USD 26,98 mil millones) y Grupo Bimbo S.A.B. de C.V. con el 1,96% (USD 18,74 mil millones). El 84,27% restante corresponde a miles de operadores locales, regionales y artesanales, lo que refleja la naturaleza intrínsecamente local del pan y la pastelería.

Esta estructura oligopólica en la cúspide con un largo tail de operadores pequeños es el mismo patrón observable en el mercado colombiano, como se detallará un poco más delante del análisis de KapitalPaper. Para empresas como Santa Elena, la fragmentación del mercado representa tanto una oportunidad (espacio para jugadores especializados) como una amenaza (facilidad de entrada de competidores con propuestas similares).

6. El mercado colombiano: estructura, competidores y dinámica sectorial

6.1 Panorama del sector de fabricación de productos horneados en Colombia

El sector de fabricación de productos horneados en Colombia (clasificación NAICS 3118) agrupa 516 compañías formales con información financiera registrada en bases de datos regulatorias, generando ingresos agregados de USD 2.091 millones anuales con una utilidad operativa (EBIT) de USD 76 millones y utilidad neta de USD 67 millones. La mediana del margen de beneficio neto sectorial es del 2,19% para 2025, lo que confirma la naturaleza de márgenes estrechos que caracteriza a la industria.

La evolución de los indicadores sectoriales revela una notable resiliencia del sector en 2025: el margen neto mediano mejoró al 2,42% (frente al 2,04% en 2024), el ROA subió al 5,57% y el ROE escaló al 13,05%, sugiriendo que las empresas más sólidas del sector han logrado adaptarse al nuevo entorno postpandemia. Este contraste con el deterioro terminal de Santa Elena es elocuente: el problema de la empresa no fue sistémico sino estructural e interno.

6.2 Estructura competitiva y participación de mercado

El mercado colombiano replica, a escala nacional, la estructura de alta fragmentación del sector global. La siguiente tabla muestra la jerarquía competitiva del sector formal, donde Distribuidora Doña Elena S.A. ocupa el puesto 97 con una cuota de apenas el 0,16%:

Los tres líderes del mercado (Colombina S.A. (14,11%), Bimbo de Colombia S.A. (13,82%) y Productos Ramo S.A.S. (9,68%)) concentran conjuntamente el 37,6% del mercado formal. Esta concentración en el segmento industrial de gran escala coexiste con un vasto territorio de operadores medianos y pequeños que compiten en nichos de calidad, frescura, tradición regional y personalización.

6.3 Redes Logísticas: la Variable crítica del sector

La logística de distribución es, en el negocio de panificación y repostería, una ventaja competitiva de primera magnitud. Los productos tienen vida útil corta (horas a días), demandan condiciones de temperatura controlada y requieren presencia capilar en puntos de venta. En este contexto, los operadores del mercado colombiano se articulan en torno a tres modelos logísticos diferenciados:

El modelo industrial de distribución masiva, adoptado por Bimbo de Colombia y Colombina, se apoya en flotas propias de camionetas refrigeradas con cobertura nacional, sistemas de distribución directa a tiendas (DSD: Direct Store Delivery), y alianzas con grandes superficies (Éxito, Jumbo, Olímpica). Este modelo requiere inversiones en capital fijo que superan la capacidad de empresas medianas.

El modelo de distribución regional, típico de operadores como Ramo, Comapan o Perman, se concentra en geografías específicas con distribuidores exclusivos y redes de minoristas seleccionados. Permite mayor control de calidad y frescura, pero limita la escala.

El modelo artesanal-capilar, en el que operaba Santa Elena, basa su distribución en puntos de venta propios, vendedores directos y acuerdos con supermercados y cafeterías locales. Es el modelo de mayor vulnerabilidad ante shocks logísticos como los cierres por pandemia, o cualquier otro fenómeno que altere la dinámica económica/demanda, pues depende del flujo físico de consumidores a puntos fijos.

6.4 Dependencia de materias primas internacionales y competitividad

La industria colombiana de panificación enfrenta una dependencia estructural de materias primas importadas o de precio indexado a mercados internacionales. Los principales insumos afectados son la harina de trigo (Colombia importa más del 90% de su trigo, principalmente de Canadá, Estados Unidos y Argentina), el azúcar refinada (parcialmente local pero con precios influenciados por el mercado global de caña), las grasas vegetales (aceite de palma y margarina, con cotizaciones atadas a las bolsas de Malasia e Indonesia), los huevos y lácteos (precios domésticos con indexación a costos de alimento balanceado importado), y los aromatizantes, colorantes y aditivos alimentarios (prácticamente todos de origen importado).

Esta dependencia de importaciones convierte al tipo de cambio en un factor crítico de competitividad. La depreciación del peso colombiano frente al dólar (que pasó de COP 3.750 por dólar en 2021 a promedios superiores a COP 4.200 en 2023-2024) generó un encarecimiento real de los insumos que erosionó dramáticamente los márgenes de toda la industria, pero con mayor impacto en empresas pequeñas que no tienen poder de negociación con proveedores ni acceso a coberturas cambiarias.

Para Santa Elena, este efecto es directamente visible en la caída del margen bruto: de 48,2% en 2021 a 22,7% en 2024. En términos absolutos, el costo de mercancías vendidas se mantuvo relativamente rígido (entre COP 9.222 millones en 2021 y COP 12.134 millones en 2024), mientras los ingresos caían abruptamente, comprimiendo el margen entre un techo de precios que el mercado no aceptaba subir y un piso de costos que no podía bajar.

Los operadores más grandes del sector mitigan este riesgo mediante tres mecanismos: compras de insumos por volumen con proveedores internacionales directos, contratos de suministro de mediano plazo con precios fijos o con bandas de fluctuación acotadas, y diversificación de portafolio hacia productos de mayor valor agregado donde el insumo representa menor fracción del precio final. Ninguno de estos mecanismos estaba al alcance de una empresa del tamaño y la estructura de Santa Elena.

7. Perspectivas: ¿Tiene futuro la marca Santa Elena?

El estatus de liquidación registrado en 2025 cierra, en su forma jurídica actual, el capítulo de Distribuidora Doña Elena S.A. Sin embargo, el valor de una marca no desaparece por la sombra de la quiebra de la sociedad que la detenta. Santa Elena, como patrimonio de reconocimiento en el mercado antioqueño-nacional y como nombre con décadas de asociación positiva con calidad pastelera, representa un activo intangible de valor real.

En el proceso que transita, los activos de la sociedad (incluyendo potencialmente la marca, las recetas, los equipos y los contratos de arrendamiento vigentes) pueden ser adquiridos por terceros. Los escenarios posibles son la adquisición por un competidor regional que busque escalar su portafolio de marcas (Colombina, Ramo o un operador de menor tamaño con ambición de crecimiento), la adquisición por un fondo de inversión en activos en dificultad (distress assets) con vocación de relanzamiento, o la disolución total del activo intangible si no existe comprador interesado.

El mercado de panadería artesanal premium en Colombia muestra señales de dinamismo: la clase media urbana, particularmente en ciudades como Medellín, Bogotá, Barranquilla y Cali, tiene una creciente disposición a pagar precios superiores por productos con historia, ingredientes naturales y una propuesta de valor diferenciada. En ese contexto, una marca como Santa Elena, siempre que sea rescatada con la inversión adecuada en modernización operativa y que logre superar el proceso de reorganización empresarial, podría ocupar un espacio real de recuperación.

8. ¿Qué podemos aprender?

Análisis de la estrategia de salida de la crisis

8.1 ¿Hubo una estrategia real de recuperación?

El análisis de los estados financieros de Distribuidora Doña Elena S.A. en el período 2022–2025 permite reconstruir las decisiones estratégicas que marcaron el destino de la empresa. La evidencia disponible sugiere que la compañía implementó una estrategia defensiva de reducción de costos sin lograr estabilizar sus ingresos, lo que en última instancia aceleró el deterioro en lugar de contenerlo.

8.2 Los pilares de la estrategia defensiva

El primer pilar fue la contracción del aparato comercial. Los gastos de ventas y distribución se redujeron de COP 6.912 millones en 2022 a apenas COP 2.008 millones en 2024, una reducción del 71% en dos años. Esta medida, aunque necesaria para preservar caja en el corto plazo, tuvo un efecto perverso: al retirar presencia comercial, la empresa aceleró la pérdida de cuota de mercado. En un negocio donde la visibilidad en el punto de venta y la frecuencia de contacto con el cliente son determinantes, reducir drásticamente la fuerza de ventas equivale a ceder terreno al competidor.

El segundo pilar fue la racionalización administrativa. Los gastos administrativos cayeron de COP 3.276 millones en 2022 a COP 2.921 millones en 2024, sugiriendo reducciones de personal de back-office, renegociación de contratos de servicios y reducción de gastos generales. Si bien prudente, esta medida fue insuficiente para compensar la caída de ingresos.

El tercer pilar fue la gestión de la deuda financiera. La compañía siguió contrayendo crédito (COP 2.620 millones en nuevos préstamos en 2024, frente a COP 2.212 millones en reembolsos) para financiar su operación corriente, lo que incrementó la carga financiera (gastos financieros de COP 415 millones en 2024) y agotó el espacio de endeudamiento. Esta dependencia del crédito para financiar pérdidas operativas es, en esencia, la acumulación de deuda para diferir una insolvencia inevitable.

8.3 Las omisiones estratégicas críticas

KapitalPaper entiende perfectamente que cualquier análisis retrospectivo sobre decisiones empresariales en medio de una crisis debe hacerse con humildad. Los directivos de Santa Elena enfrentaron una situación inédita, con variables que cambiaban semana a semana, por tanto, no implican un juicio sobre las capacidades de la administración, que operó en condiciones de alta incertidumbre.

El análisis revela tres omisiones estratégicas incidentales. Una primera lectura sugiere la ausencia de una estrategia de precios activa. Los datos muestran que los precios de venta no se ajustaron al ritmo del alza de costos, ya sea por decisión comercial o por restricciones del mercado. El colapso del margen bruto del 43% al 22% en dos años indica que los precios de venta se congelaron mientras los costos escalaban, posiblemente por temor a perder clientes en un contexto de alta sensibilidad al precio postpandemia.

Un segundo factor crítico fue la limitada diversificación de canales. La dependencia de canales físicos tradicionales, sin desarrollo paralelo de venta online, aplicaciones de delivery o acuerdos con plataformas digitales de distribución de alimentos (Rappi, iFood, Merqueo), dejó a la empresa sin alternativas cuando el flujo de consumidores a puntos de venta presenciales se contrajo.

Un tercer elemento, que diversos analistas consideran estratégicamente relevante, es el momento en que se solicitó la reorganización. La empresa solicitó la reorganización el 27 de noviembre de 2024. En Colombia, la Ley 1116 ofrece una herramienta poderosa para reestructurar pasivos, pero su uso oportuno enfrenta barreras culturales y de información. El caso de Santa Elena ilustra cómo muchas empresas medianas acuden a esta figura cuando ya el deterioro es profundo, en lugar de hacerlo en etapas tempranas, cuando las opciones de negociación son más amplias. La fecha de solicitud a más de dos años después del inicio de la crisis financiera derivada de la pandemia, en opinión de algunos observadores, pudo haber reducido las opciones de negociación disponibles. Sin embargo, esto es una reflexión de escritorio; en la práctica, las decisiones en crisis nunca son lineales.

8.4 Las lecciones de Santa Elena

El caso de Distribuidora Doña Elena S.A. ilustra con precisión la forma en que una empresa mediana, sólida en reputación, pero frágil en estructura financiera, puede colapsar ante la confluencia de shocks exógenos (pandemia, inflación de insumos importados, depreciación cambiaria) y limitaciones endógenas como la alta dependencia de un canal físico, ausencia de diversificación geográfica y la falta de musculatura financiera para absorber pérdidas transitorias.

La historia de Santa Elena no es la de una empresa mal gestionada en términos artesanales y de calidad, su trayectoria de cuatro décadas da fe de lo contrario. Es la historia de una empresa de la economía artesanal formal que enfrentó las presiones de la economía global sin las herramientas financieras, digitales y logísticas que el nuevo entorno exige. En ese sentido, su experiencia trasciende el caso individual para convertirse en un espejo donde pueden mirarse decenas de operadores similares que hoy operan en el mismo ecosistema.

El sector de productos horneados en Colombia registra en 2025 indicadores medianos de rentabilidad en recuperación (margen neto del 2,42%, ROE del 13,05%) lo que confirma que la industria como tal tiene viabilidad. La pregunta que queda abierta es cuántas marcas con décadas de historia y capital reputacional acumulado terminarán su ciclo en liquidación antes de que el ecosistema financiero, tecnológico y logístico colombiano esté en condiciones de ofrecerles una alternativa real de transformación.

La historia de las empresas antioqueñas está hecha de resurgimientos tras crisis profundas. Que ese tesón se combine ahora con disciplina financiera y una estrategia clara de eficiencia es lo que la sociedad empresarial colombiana espera ver: no un milagro, sino una curva de aprendizaje que, esta vez, sí la traiga de vuelta al escenario competitivo.

Lo que queda y persiste no es solo el expediente de un proceso en los registros de la Cámara de Comercio de Medellín: queda una marca con cuatro décadas de reputación acumulada, queda el recuerdo vivo en quienes la disfrutaron, y queda, sobre todo, la pregunta que todo empresario mediano de este país debería hacerse mirando este espejo: ¿estoy construyendo una empresa que solo sabe resistir, o una que también sabe transformarse? Porque el tesón antioqueño, esa virtud que convirtió montañas en caminos y piedras en ciudades, sigue siendo necesario.

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Lo que importa hoy, en cinco minutos…

El récord que cambió el atletismo para siempre y que Adidas le cobró al mundo a € 500

Colombia tiene 3,4 millones de corredores. ¿Cuántos pueden comprarse la zapatilla de Sawe?

Corría el año 490 antes de Cristo cuando el soldado griego Filípides recorrió a pie los aproximadamente 40 kilómetros que separaban el campo de batalla de Maratón de la ciudad de Atenas para anunciar la victoria helénica sobre los persas; según la leyenda, pronunció la palabra “νενικήκαμεν” (”hemos vencido”) y cayó muerto, un correo épico que dio nombre para siempre a la prueba reina del atletismo de fondo y se convirtió en el símbolo universal del esfuerzo humano llevado al límite.

Dos milenios y medio después, el domingo 27 de abril de 2026, otro hombre corrió esa distancia (esta vez 42,195 kilómetros exactos) y también reescribió la historia, aunque con un final muy diferente: el keniano Sabastian Sawe cruzó la meta del Maratón de Londres en 1 hora, 59 minutos y 30 segundos, convirtiéndose en el primer ser humano en completar un maratón oficial por debajo de la barrera de las dos horas, y mientras Filípides murió al llegar, Sawe levantó sus zapatillas ante las cámaras del mundo y mostró las siglas “WR” y “sub-2” escritas con rotulador negro en la suela.

Esas zapatillas tienen nombre, precio y una historia comercial que hoy resuena con particular fuerza en todo el planeta.

La máquina que calzó al más rápido

Las Adidas Adizero Adios Pro-Evo 3 no son zapatillas en el sentido convencional del término. Son el resultado de tres años de investigación en laboratorio que culminaron en un producto que desafía los límites físicos del calzado deportivo. Frente a sus dos antecesoras, esta EVO 3 del 2026 baja hasta 97 gramos, cambia las varillas por un ENERGYRIM de fibra de carbono y recupera goma Continental en el antepié para no perder tracción. Su precio de venta al público es de 500 euros de acuerdo con el portal de Adidas.

Para Adidas, la victoria fue también bursátil: sus acciones subieron un 1,5% el lunes tras la carrera, en una jornada que consolidó la recuperación de terreno frente a Nike en el segmento de alto rendimiento. El segundo y tercer puesto masculino de la carrera (Yomif Kejelcha de Etiopía, quien también rompió la barrera de las dos horas con 1:59:41) y la victoria femenina de Tigst Assefa, quien mejoró su propio récord mundial, se lograron igualmente con las Adizero Adios Pro-Evo 3.

Nike, que durante años dominó las líneas de salida de los maratones del mundo con sus modelos Alphafly y Vaporfly, salió golpeada de Londres. Aunque su modelo Alphafly 4 estuvo presente en la competencia, la narrativa del día fue enteramente de Adidas. El gigante estadounidense prepara nuevas versiones de ambos modelos para más adelante en el año, en lo que se perfila como una batalla tecnológica que apenas comienza.

¿Cuánto cuesta ese récord en pesos colombianos?

Continúa la lectura al final del Brief.

Hot Sale 2026 alcanza a 18 millones de personas y consolida la descentralización del e-commerce en Colombia

La primera gran jornada digital del año cerró con cifras récord. Entre el 16 y el 20 de marzo, el Hot Sale Colombia 2026 movilizó a 18 millones de personas en los 32 departamentos, con 103 millones de impactos publicitarios, según la Cámara Colombiana de Comercio Electrónico.

El dato distintivo fue la irrupción de regiones no tradicionales: San Andrés, Arauca y Casanare registraron participación destacada por primera vez, mientras que Bucaramanga, Cúcuta e Ibagué mostraron crecimientos relevantes. El 96,3% del tráfico provino de dispositivos móviles.

En Mercado Libre, la plataforma reportó más de 40,4 millones de búsquedas, con Valle del Cauca igualando a Bogotá como la zona de mayor actividad (3,3 millones cada una). El resultado se apoya en el desempeño de 2025, cuando el e-commerce colombiano alcanzó $145,4 billones en ventas y creció 11,1% en valor.

Lee el Paper sobre el e-commerce publicado por KapitalPaper

Celsia ejecuta recompra récord: $150.000 millones con sobresuscripción del 1.138%

7.621 accionistas (89,5% de la propiedad) respaldaron la operación. La empresa suma $362.000 millones transferidos en 2026 entre dividendos y recompras.

Celsia culminó hoy la liquidación de su programa extraordinario de readquisición de acciones, una de las operaciones bursátiles más relevantes del año en la BVC. La oferta, desarrollada entre el 13 y el 28 de abril, buscaba recomprar hasta 1.500 millones a $9.002 por título.

En la ronda se adjudicaron 16,66 millones de acciones (99,9% del tope), mientras que las aceptaciones válidas alcanzaron 189,68 millones de títulos, equivalentes al 1.138% de lo disponible. Participaron 7.621 accionistas, con 8.200 aceptaciones.

Entre dividendos pagados y recompras ejecutadas en lo corrido del año (incluyendo el programa vigente desde 2023 y este extraordinario), Celsia ha transferido 362.000 millones a sus inversionistas. Adicionalmente, la compañía distribuirá 211.000 millones en dividendos ya decretados en tres cuotas hasta enero de 2027.

La recompra a $9.002 envía una señal clara al mercado: la acción cotiza por debajo de su valor intrínseco. La idea que queda en el ambiente por la operación, que reduce el número de títulos en circulación y mejora el beneficio por acción, es que no compromete el plan de inversiones en transición energética, reflejando un manejo de su liquidez y una estructura de balance eficiente y sólido.

Análisis

Las oportunidades de Ecopetrol en el nuevo escenario del gas caribeño

Ayer 28 de abril la poderosa empresa de energía con sede en Londres, la BP firmó memorando con Venezuela para explorar gas en la plataforma Deltana, e inmediatamente abre oficina en Caracas y se suma a ENI, Chevron y Repsol. Evidenciando la reconfiguración energética que vuelve regional la discusión sobre abastecimiento y obviamente, poder.

Noticias que complejizan el panorama colombiano dado que BP y Shell mueven fichas en Venezuela y Trinidad, buscando licencias de EE.UU. y reactivando campos transfronterizos. La isla de Trinidad emerge como un potencial hub de exportación. Colombia, que estratégicamente pareciese rezagada, negocia reactivar el gasoducto binacional, lo cual demandaría entre US$35 a US$40 millones en reparaciones y paralelamente el gobierno intenta acelerar los proyectos de regasificación en Cartagena y Buenaventura.

Esos movimientos en el vecino preocupan en este lado de la frontera en virtud del marco energético que sobre el gas presenta el país. Su producción de gas cayó a 695 MMPCD en febrero, el mínimo histórico. El déficit proyectado para 2027 alcanzará el 27% (Fitch) y el único proyecto offshore, Sirius, no producirá antes de 2029. Mientras tanto, las importaciones de GNL ya superan el 23% de la demanda nacional, golpeando la competitividad: entre noviembre y diciembre de 2025, la demanda industrial de gas cayó 23% por precio. La ANDI advierte que las empresas solo tienen asegurado el 52% del gas requerido en 2026, con alzas proyectadas del 50%.

En este panorama Ecopetrol tiene cartas que jugar, pero paga un costo brutal: el tiempo, ya que si no envía señales de decisiones ciertas se abre la puerta para acciones de supervivencia empresarial dentro de las cuales, muchos actores estarían evaluando la posibilidad de trasladarse a países con energía más barata.

La pregunta que KapitalPaper deja en la mesa es si el gas de Ecopetrol llegará lo suficientemente pronto para evitar que el déficit estructural se convierta en una pérdida irreversible de competitividad industrial.

…Continuación

¿Cuánto cuesta ese récord en pesos colombianos?

Hoy, estos tenis se venden en el mundo a 500 euros: cerca de 2’113.150 pesos colombianos (considerando la tasa del 29 de abril de $4.226,3). Una cifra que, para ponerla en contexto, es superior al salario mínimo mensuales en Colombia, o al costo de inscripción en decenas de maratones locales.

La zapatilla saldrá a la venta al público esta semana a través de la app de Adidas, con un lanzamiento más amplio previsto para la temporada de maratones. El acceso en Colombia dependerá de los canales de distribución autorizados por la marca en el país (principalmente tiendas multideportivas de alto segmento y la tienda oficial en línea) y de los aranceles e impuestos de importación que encarecen el calzado deportivo premium en el mercado local, lo que elevará el precio final por encima del equivalente en euros.

¿Un mercado colombiano listo para ese impacto?

La pregunta relevante no es si los colombianos conocerán esta zapatilla (ya la conocen, gracias a las redes sociales y la cobertura global del evento), sino si el mercado doméstico tiene la masa crítica para que el récord de Sawe se traduzca en movimiento comercial real.

Los datos sugieren que sí, aunque con matices importantes. Según el DANE, cerca de 3,4 millones de personas practican running en Colombia, mientras que el calendario deportivo de 2026 proyecta más de 100 carreras entre pruebas de 5K, 10K, media maratón y maratón. Datos de Corremitierra indican que el 39,6% de los corredores participa en hasta tres carreras al año, el 34,6% compite entre cuatro y seis veces, y un 12,5% supera las seis competencias anuales, lo que significa que más del 47% compite al menos cuatro veces al año.

Es una comunidad activa, disciplinada y en expansión. La Media Maratón de Bogotá reúne cada año a más de 40.000 corredores de más de 60 países, y el Maratón de Cali ostenta el Sello Élite de World Athletics, con participantes de más de 30 naciones. Colombia no es un mercado periférico del running: es uno de los escenarios del deporte en Latinoamérica.

Y el gasto en indumentaria deportiva lo respalda. De acuerdo con estimaciones de Euromonitor, las ventas de ropa deportiva en Colombia superan los US$1.500 millones anuales y mantienen una proyección de crecimiento del 6%. El Observatorio de Moda de Inexmoda, con corte a noviembre de 2025, reveló que las ventas de la categoría sportswear o activewear crecieron 6,33% en el último trimestre del año

Impacto real, pero selectivo

Sin embargo, hay un límite estructural que amortigua el efecto directo del récord sobre las ventas de la Adizero Adios Pro-Evo 3 en Colombia. La zapatilla no está pensada para entrenar; es una zapatilla de competición pura, diseñada para rendir al máximo en una sola actuación, con una ventana de rendimiento óptimo de entre 80 y 160 kilómetros dependiendo del corredor. La mayoría de los atletas que usan este tipo de zapatillas las reservan para dos o tres carreras de alto nivel. A un precio que superará los $2’200.000 pesos (antes de impuestos de importación), usar un par por temporada es una inversión que pocos runners colombianos, incluso los más comprometidos, estarán en condiciones de asumir con regularidad.

El impacto más probable del hito de Sawe en el mercado colombiano seguirá un patrón que el sector sportswear conoce bien: el efecto aspiracional se traduce en ventas de la línea comercial de Adidas (modelos accesibles que comparten el ADN tecnológico de los superzapatos) más que en ventas directas del producto récord. Lo que sí se puede anticipar con certeza es que la hazaña de Londres intensificará la ya vigorosa cultura del running en Colombia, empujando más colombianos a inscribirse en esas 100 carreras del calendario 2026 y, con ellos, a invertir en calzado de rendimiento de gama media y alta. Esa es la carrera que las marcas deportivas realmente quieren ganar en el país.

Dos milenios separan el mito del récord, pero la voluntad sigue siendo la misma.

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Lo que importa hoy, en cinco minutos…

Midea invierte en Colombia

El gigante chino de electrodomésticos eligió a Colombia como su centro de operaciones para la región andina y va por el 10% del mercado.

La filial local proyecta ventas por US$65 millones en 2026 y generará cerca de 250 empleos directos e indirectos.

La compañía inició su estrategia de exploración del mercado hace cuatro años a través de importadores y comenzó su operación directa en Colombia hace dos años. Desde entonces, ha desplegado una agresiva estrategia de inversión en infraestructura que comprende: un centro logístico de 5.000 m² en la Zona Franca del Pacífico, una red de más de 40 centros de servicio técnico y el desembarco de la marca española Teka para el segmento de arquitectura y diseñadores para integrarlos en proyectos residenciales. La jugada busca cubrir el segmento premium mientras Midea consolida con precios competitivos ser un jugador de ventas masivas.

Ejemplo de ello, es su participación en el mercado de aires acondicionados donde ya alcanzó una participación cercana al 20 %, con más de 120.000 unidades vendidas en 2025. La empresa se consolidó entre las primeras en un segmento que creció aceleradamente impulsado por fenómenos climáticos. Este caso de éxito explica por qué la multinacional decidió apostar por Colombia como eje regional.

El establecimiento de Midea tiene efectos sobre dos aspectos importantes: atrae inversión, empleo y transferencia tecnológica. En segunda instancia, eleva el nivel de competencia para actores tradicionales como Haceb, Challenger, Mabe y las coreanas Samsung y LG, que hoy lideran el mercado de línea blanca al establecer como meta a alcanzar el 10 % del mercado total de electrodomésticos en Colombia.

¿Se va del país Goodyear?

El presidente de la CGT, Jorge Iván Díez Vélez, desató una alarma al anunciar en su red social X que Goodyear estaría cerrando su planta en Cerrito, Valle del Cauca. La cifra que mencionó es alarmante: según su publicación, se perderían “más de 800 empleos directos y 4.000 indirectos, con profunda afectación a más de 4.000 familias”.

Sin embargo, tras revisar a fondo la situación, esta información parece no tener fundamento real. El presidente del sindicato de Goodyear en Colombia, Sintraincapla, afirmó categóricamente que desconocen cualquier plan de la multinacional para abandonar el país lo que calificó como “fake news”. Es más, fuentes cercanas a la empresa consultadas por este medio aseguran que la operación continúa, lo que contradice directamente la versión del líder sindical.

Entonces, ¿a qué se debe la confusión y el alarmismo de Díez Vélez? La clave está en la huelga de trabajadores que cumple más de un mes en la planta de Yumbo. El conflicto es real y tiene un trasfondo complejo: de los 373 empleados totales, 230 están en paro exigiendo un aumento salarial del 13 %, mientras la empresa ha ofrecido solo un 2,5 %, condicionado a congelar incrementos por dos años y revisar beneficios de la convención colectiva.

El panorama que pinta Díez Vélez es dramático y se suma a una ola de anuncios similares. En su mismo mensaje, aseguró que Hino Motors disminuye su producción y anuncia posible cierre y traslado a Ecuador, y que Ingenio María Luisa ya cerró, dejando 700 empleos perdidos, mientras que Ingenio La Cabaña estaría en grave riesgo. Aunque estas situaciones son ciertas y reflejan tensiones reales en distintos sectores, parece que el líder sindical estaría agrupando varios focos de conflicto en un solo diagnóstico para visibilizar una crisis que, aunque existe, no es tan generalizada como él la presenta.

Crisis de fertilizantes: alimentos más caros, inflación al alza y empleo agrícola en riesgo

El cierre del Estrecho de Ormuz por el conflicto en Medio Oriente disparó los precios globales de fertilizantes. Entre diciembre de 2025 y abril de 2026, la urea subió más de 50% en Colombia, afectando directamente los costos de producción agrícola.

El impacto en los alimentos ya se refleja en la canasta familiar. La inflación de alimentos escaló a 6,27% en marzo, y productos como papa, tomate y cítricos subieron hasta 11,7% anual. Los analistas proyectan que la segunda mitad de 2026 podría traer alzas superiores al 10% en algunos alimentos básicos.

El empleo agrícola ya está sintiendo la crisis. El sector perdió 363.000 puestos de trabajo en los primeros meses de 2026. Pequeños agricultores reducen la aplicación de fertilizantes por su alto costo, lo que afectará la productividad de las cosechas y podría destruir hasta 500.000 empleos hacia finales de año.

El Gobierno respondió con subsidios por $142.000 millones y prohibió la exportación de fertilizantes. También activó líneas de crédito del Banco Agrario y Finagro. Sin embargo, la incertidumbre persiste mientras el Estrecho de Ormuz siga bloqueado.

Análisis

La recompra US$4.400 millones en deuda externa. ¿Qué razones la pueden explicar?

El Gobierno acaba de ejecutar una maniobra financiera estratégica: recompró US$4.400 millones en bonos externos, superando su propia meta en US$400 millones en la recta final hacia las elecciones presidenciales. Los bonos colombianos registraron el lunes el mejor rendimiento entre los mercados emergentes. La pregunta clave que se debate en un ambiente electoral es si se trata de una genuina gestión de deuda o de una maniobra para maquillar indicadores fiscales en un momento políticamente crítico.

Motivación oficial versus realidad

El gobierno argumenta que la operación busca abaratar los costos del endeudamiento público y optimizar el perfil de vencimientos en un contexto de tasas globales elevadas. Según el director de Crédito Público, Javier Cuéllar, la meta era reducir el costo financiero de la deuda, optimizar la carga de intereses y mejorar la liquidez en los puntos de negociación. El ministro Germán Ávila Plazas lo califica como un “manejo responsable de la deuda pública”.

El timing de la operación, a semanas de las elecciones presidenciales de primera vuelta (31 de mayo) es un hecho que para los contradictores del manejo económico incentiva las suspicacias interpretativas. El país enfrenta un déficit fiscal proyectado de 6,7% del PIB para 2026, una deuda externa que en enero de 2026 alcanzó el 55,2% del PIB, y una rebaja por segunda vez en menos de un año por parte de S&P Ratings a ‘BB-(territorio especulativo) por el déficit persistentemente elevado y la alta carga de deuda.

Los argumentos a favor y en contra

1. La suspensión de la regla fiscal como antesala

Las preocupaciones por las cuentas del país se intensificaron desde 2025, cuando el gobierno decidió suspender el déficit permitido por la regla fiscal. Una decisión que, según críticos, abrió la puerta a maniobras contables.

2. El contexto fiscal se deterioró antes de la recompra

El déficit fiscal de Colombia superó los $33,4 billones en los dos primeros meses de 2026, un terrible arranque de año. La deuda externa total escaló al 55,2 % del PIB en enero de 2026, lo cual significaba 1,4 puntos porcentuales por encima del mes anterior. La deuda pública neta del Gobierno Central alcanzó un máximo histórico del 64,7 % del PIB al cierre de 2025. Y todo esto antes de que se concretara la recompra, lo que sugiere, de acuerdo con sus contradictores, que el gobierno buscaba producir un efecto decorativo inmediato.

3. La recompra reduce el saldo bruto de deuda, pero con un costo

Retirar bonos del mercado reduce el saldo bruto de deuda externa y mejora métricas como la relación deuda/PIB. Sin embargo, el gobierno utilizó divisas propias (reservas o recursos de la Nación) para pagar los bonos a su valor de mercado, no a su valor nominal. En operaciones previas (agosto 2025), la Nación logró un descuento de aproximadamente US$1.000 millones en el precio de los bonos recomprados, lo que en efecto si genera un ahorro fiscal tangible de US$ 163 millones en intereses. Al momento de esta nota no se ha revelado el descuento obtenido, pero la respuesta del mercado fue tan positiva que los inversionistas aceptaron vender voluntariamente, lo que claramente indica que el gobierno pagó un precio justo.

4. El mensaje a los mercados es claro y político

El estratega de BBVA en Nueva York, William Snead, lo dijo sin rodeos: Cuéllar “cumplió su palabra”. Pero advirtió que “tras la oferta de bonos, el principal factor determinante del desempeño serán las elecciones presidenciales”. Es decir, el gobierno logró una pausa en la degradación de la percepción de riesgo, pero el fenómeno es puramente electoral. Por su parte, el analista de UBS, Pedro Quintanilla-Dieck, comentó que la oferta es “lo suficientemente generosa como para fomentar la participación sin pagar de más… una medida sensata para un Estado que enfrenta presión en calificaciones crediticias y se aproxima a un periodo de incertidumbre política”.

Argumentos que apoyan la estrategia

1. El ahorro fiscal es real, no contable

En operaciones pasadas, el gobierno demostró una reducción efectiva de los intereses futuros. En la recompra de US$2.958 millones de agosto del 2025, logró un ahorro de US$ 163 millones representados en el servicio de la deuda, así: US$ 28 millones en 2025 y US$ 135 millones en 2026. Si esta operación replicó ese esquema, el ahorro en intereses futuros podría ser sustancial, y eso sí es un beneficio fiscal genuino.

2. La estrategia de aprovechar la fortaleza del peso es ortodoxa

El gobierno compró US$290 millones en un solo día para capitalizar la fortaleza del peso colombiano, que había tocado mínimos de cinco años. Esta es una práctica de administración de deuda perfectamente válida y ortodoxa: comprar divisas cuando la moneda local está fuerte para luego usarlas en operaciones que reduzcan el costo de la deuda.

3. El spread de riesgo se redujo drásticamente

Cuéllar recordó que, en abril, el spread de los bonos a 10 años frente a Brasil era de 163 puntos básicos; hoy se ha reducido a 32 puntos básicos. Esta mejora significativa en la percepción de riesgo no es maquillaje contable, es una señal real de confianza de los inversionistas.

La recompra de US$4.400 millones es una operación financieramente sólida que genera ahorros reales. Sin embargo, el timing electoral y el deterioro de fondo de las cuentas fiscales hacen inevitable interpretarla, al menos en parte, como una maniobra para calmar los nervios de los mercados antes de los comicios electorales. El gobierno logró lo que se propuso: que los bonos colombianos lideren el rendimiento en emergentes mientras las encuestas lo favorecen políticamente. Pero como advirtió Snead: ese efecto es transitorio. Lo que realmente determinará el desempeño futuro de los activos colombianos no serán las recompras, sino quién gane la Presidencia.

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Nota editorial: para las cifras dadas en pesos mexicanos, tenga en cuenta que, a la fecha de presentación de este Paper, un peso mexicano equivale aproximadamente a 204,48 pesos colombianos.

431.000 tenderos. $10 billones aportados al PIB. Una caída de volumen en 2025 que nadie anunció en titular. Detrás de cada botella de Coca-Cola en Colombia hay una infraestructura empresarial que pocos han diseccionado con datos: plantas en siete ciudades, 23 centros de distribución, una plataforma digital con más de un millón de usuarios activos y una red comercial que llega hasta la tienda de esquina más remota del país. Este análisis entra por esa puerta trasera.

La expansión de Coca-Cola en Colombia no fue simplemente la llegada de una marca: fue la construcción de un sistema logístico, industrial y cultural. Desde que comenzó a embotellarse en el país en 1927, la compañía edificó una presencia que hoy opera más como infraestructura privada de abastecimiento que como empresa de gaseosas. La botella Contour, la tipografía Spencerian de Frank Robinson y el rojo estandarizado en 1941 no eran solo diseño; eran el lenguaje universal que haría innecesaria cualquier traducción local. Cuando llegó a Colombia, la marca no necesitó presentarse: solo necesitó ser reconocida.

Esa potencia visual hizo posible algo más profundo: convertir al tendero de barrio en el nodo central de toda una economía de proximidad. Lo que sigue es la radiografía de cómo funciona ese sistema, ¿por qué es más rentable de lo que parece?, y ¿cuáles son las grietas que ya empezaron a notarse?

Una compañía de bebidas que opera como red

La primera idea para entender a Coca-Cola en Colombia es que su impacto no se agota en la botella. Dentro de Coca-Cola FEMSA (identificada en los mercados financieros como KOF), Colombia aparece como una de las operaciones más relevantes de Sudamérica: en 2025 la compañía atendía 53,1 millones de personas, operaba 431.000 puntos de venta activos, 7 plantas y 23 centros de distribución, y registró 349,4 millones de cajas unidad en el país. A nivel consolidado, el grupo KOF cerró ese año con MXN 291.746 millones en ingresos totales y MXN 42.937 millones en utilidad de operación.

Esa escala explica por qué Coca-Cola funciona en Colombia más como una infraestructura privada de abastecimiento que como una simple marca de consumo. En 2024, Sudamérica alcanzó MXN 112.797 millones en ingresos, impulsada por Brasil y Colombia. En 2025, aunque el volumen colombiano cayó 0,8% frente al año anterior (la primera señal de alerta en varios ejercicios consecutivos), la operación siguió siendo uno de los nodos que sostienen el negocio regional. Colombia no es un mercado periférico: es uno de los pilares del sistema.

Cuando se mira el sistema Coca-Cola completo en Colombia, la foto se amplía considerablemente. La huella socioeconómica de 2023, documentada en los informes integrados de KOF, atribuye al sistema un aporte de más de $10 billones a la economía nacional, equivalente al 0,8% del PIB colombiano. A eso se suman $1,9 billones en compras a proveedores nacionales y una contribución a 244.900 empleos: 3.613 directos y 241.300 indirectos. En otras palabras, por cada empleo directo, el sistema sostiene 67 puestos indirectos en la cadena de valor.

Ese dato reencuadra el verdadero tamaño del fenómeno. Coca-Cola no solo contrata trabajadores o vende gaseosas: moviliza fabricantes de envases, transporte, bodegas, distribución, refrigeración, comercio minorista y abastecimiento industrial. Por eso el análisis sobre su impacto en Colombia no puede limitarse a la participación de mercado; debe incluir su capacidad para ordenar circuitos económicos regionales enteros.

Un impacto territorial, no solo nacional

La huella regional de KOF en Colombia no está concentrada en una sola ciudad. La red instalada incluye plantas en Bogotá, Tocancipá, La Calera, Medellín, Cali, Bucaramanga y Barranquilla, más una estructura logística de alcance nacional. El nuevo CEDI Bogotá Occidente, diseñado para servir a más de 30.000 clientes con más de 400 colaboradores, ilustra que la inversión logística tiene efectos económicos locales concretos: empleo directo, servicios auxiliares y movilidad de mercancías en corredores regionales.

En un país con fricciones logísticas, dispersión geográfica y desigualdad en acceso comercial, esa capilaridad vale casi tanto como la marca. La posibilidad de llegar con alta frecuencia a miles de comercios en regiones intermedias no es una ventaja operativa menor: es la barrera de entrada más difícil de replicar por cualquier competidor.

El tendero sigue siendo el corazón del modelo

En el mercado colombiano de bebidas, las tiendas de barrio concentran aproximadamente el 37% de las ventas, por encima de los supermercados de cadena, que representan el 17%. Según NielsenIQ, la categoría de bebidas representó el 55% del sector de consumo masivo en 2024 y explicó el 69% del crecimiento del año.

Para Coca-Cola, ese dato es todavía más importante de lo que parece. La compañía opera con 431.000 puntos de venta activos en Colombia (cifra que algunos reportes internos amplían a 480.000 al incluir definiciones más amplias de cliente registrado). En cualquier caso, el mensaje es el mismo: el tendero no es un canal accesorio, sino el principal dispositivo de penetración territorial de la marca.

Coca-Cola FEMSA no solo distribuye a tenderos: intenta integrarlos a su ecosistema comercial. Desde 2021 la compañía viene desarrollando su plataforma B2B omnicanal Juntos+, que en 2025 reportó más de 1,3 millones de usuarios activos, con la mayoría prefiriendo ya el canal digital para sus pedidos. En 2022 la base de clientes conectados a la plataforma superaba los dos millones. Esa evolución deja ver que Coca-Cola no está defendiendo solo un canal; está digitalizando su relación con él, lo que en el mediano plazo redefinirá el poder dentro de esa alianza.

La aritmética secreta del canal tradicional

La conclusión técnica más contraintuitiva de este análisis es que el canal más costoso logísticamente es también el más rentable. La siguiente tabla compara los tres grandes canales de distribución de Coca-Cola en Colombia con base en el cruce de los informes anuales de KOF (2020–2025) y estudios sectoriales de NielsenIQ, Kantar y la Cámara de la Industria de Bebidas (ANDI):

¿Por qué el canal tradicional es más rentable?: el milagro de la botella retornable

La ventaja de rentabilidad del canal tradicional (11 puntos de EBIT sobre el canal moderno) se explica por tres factores que actúan de forma simultánea: el uso masivo de envases retornables, la ausencia de descuentos por volumen estructurales y el recaudo inmediato. De los tres, el primero es el más determinante.

El mecanismo es tan simple como poderoso: el tendero recibe la botella llena, la vende, en algunos casos cobra al cliente un depósito de entre $200 y $400, recupera la botella vacía, la devuelve al camión repartidor y Coca-Cola la lava y rellena. El ciclo se repite hasta 25 veces. El supermercado, en cambio, no quiere manejar botellas vacías (espacio sucio, logística inversa) y vende casi exclusivamente en envases no retornables de PET o lata, donde cada botella cuesta $500 o más y se desecha después de un solo uso.

El resultado es que Coca-Cola gana más con cada botella que vende en la tienda de barrio que con la que vende en Éxito o Jumbo, a pesar de que llevarla hasta el tendero cuesta logísticamente más. Y los tres factores combinados (retornabilidad, contado y ausencia de descuentos por volumen) tienen un efecto directo sobre la estructura financiera de la empresa: liberan capital de trabajo de forma constante y predecible.

El tendero: ¿socio, cliente o eslabón débil?

La relación entre Coca-Cola y el tendero colombiano no es la historia romántica de una multinacional que apoya al pequeño comercio. Es una interdependencia económica con beneficios reales y costos ocultos en ambos lados.

Del lado de los beneficios, el tendero obtiene tráfico asegurado (Coca-Cola es una marca ancla que genera ventas cruzadas de otros productos), márgenes unitarios atractivos de entre el 25 % y el 35 % en envases retornables individuales, acceso a activos en comodato (la nevera representa un ahorro de CAPEX significativo) y programas de capacitación. El programa Emprendamos Junt@s ha apoyado más de 15.000 pequeños y medianos negocios en Colombia desde 2018; en 2020, la empresa también reportó haber acompañado a más de 50.000 clientes vulnerables a reabrir con medidas de seguridad y apoyo comercial durante la pandemia.

Del lado de los costos ocultos, el tendero asume dependencia de rotación (si la economía se contrae o el impuesto a las bebidas azucaradas encarece el producto, queda con inventario lento y efectivo inmovilizado), consumo eléctrico de la nevera, presión de competencia del hard discount y un riesgo de subsidio cruzado implícito: al pagar de contado, el tendero financia indirectamente los plazos de 60 días que Coca-Cola otorga a los supermercados.

En Colombia, la tienda de barrio es además un nodo de confianza y relaciones de vecindad: el tendero presta el celular, fía el mercado, recibe encomiendas. Coca-Cola se ha incrustado en ese ecosistema como símbolo del pequeño lujo cotidiano. Allí, la ganancia no es solo monetaria: es también la de ser proveedor de intangibles en la esquina.

Las grietas que ya empezaron a notarse

En 2024, Coca-Cola FEMSA reportó en Colombia 352,3 millones de cajas unidad. En 2025 esa cifra bajó a 349,4 millones: una caída del 0,8 %. No es un desplome, pero sí una señal. Muestra que incluso una operación con la capilaridad y el poder de ejecución de KOF ya empezó a sentir el entorno de menor volumen, cambio en la mezcla de consumo y presión regulatoria.

Eso importa para los tenderos porque confirma que el reto ya no es solo “vender Coca-Cola”: es hacerlo en un contexto donde el consumidor visita menos, planifica más, compara precios y castiga categorías gravadas o discrecionales. El análisis de NielsenIQ ayuda a matizar: aunque bebidas lideró el crecimiento del consumo masivo en valor en 2024, ese impulso estuvo atravesado por clima, ticket y recomposición de consumo, no por una recuperación estructural del volumen en todos los subsegmentos.

Los principales riesgos sobre el modelo, en síntesis, son cuatro:

• Concentración de categoría. Para muchos tenderos, Coca-Cola representa entre el 15 % y el 25 % de sus ventas totales. Si esa categoría se debilita por impuestos o cambio de hábitos, el tendero tiene poca diversificación.

• Competencia del hard discount. D1 y Ara crecen a tasas de dos dígitos y venden multipacks de Coca-Cola a precios cercanos al costo del tendero, forzándolo a comprimir su margen o perder ventas.

• Obsolescencia digital. Los tenderos que no adopten la plataforma Juntos+ pueden quedar excluidos de promociones o rutas de distribución prioritarias, lo que reforzaría una dependencia aún mayor de la lógica corporativa.

• Riesgo logístico inverso. Los envases retornables requieren espacio, devolución periódica y gestión de envases rotos. Un tendero mal organizado puede perder dinero precisamente en el activo que hace más rentable el modelo.

Reflexión final

La verdadera huella de Coca-Cola en Colombia no se explica por sus ventas ni por su publicidad. Se explica por algo más profundo: su capacidad para organizar una economía de proximidad donde el tendero es, a la vez, cliente privilegiado, socio logístico y depositario de un ritual cultural. La empresa articula regiones productivas, compras nacionales, transporte, centros de distribución, 431.000 tenderos, supermercados y refrigeración comercial. En ese sentido, actúa como una infraestructura empresarial que se incrusta en la vida económica y cultural regional.

Pero esa fortaleza tiene una contraparte. Cuanto más importante es Coca-Cola para el ecosistema comercial colombiano, más evidente se vuelve que su estabilidad depende de la salud del canal tradicional. Si el tendero vende menos, cobra más tarde o pierde rotación, la marca no solo enfrenta una caída marginal en ventas: enfrenta un deterioro en el último tramo de su red más valiosa.

Y ahí está la principal conclusión de este análisis: el impacto de Coca-Cola en Colombia es grande porque su negocio no termina en la fábrica. Empieza realmente cuando entra a la tienda, y solo puede mantenerse si esa tienda sigue siendo, para el consumidor, un lugar humanamente cercano. La caída de 0,8 % en volumen no es todavía una crisis. Es una advertencia. Y las empresas que saben leer las advertencias antes de que se conviertan en titular tienen más futuro que las que solo reaccionan a ellas.

Informes integrados anuales de Coca-Cola FEMSA (KOF) 2020–2025 · Reporte trimestral 4T 2025 · NielsenIQ Colombia, análisis de consumo masivo 2024 · Kantar Worldpanel Colombia · Cámara de la Industria de Bebidas, ANDI · FoodNews Latam, datos de crecimiento bebidas Colombia 2024.

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Frisby: El costo de la internacionalización sin operación real

El fallo reciente de la justicia española a través de La Oficina Española de Patentes y Marcas (OEPM) que declaró la caducidad de tres marcas de la cadena colombiana Frisby sustentada en la falta de uso efectivo en territorio español, deja en evidencia una clara lección para el empresariado colombiano.

En efecto, la resolución se fundamenta en el artículo 39 de la Ley de Marcas españolas que establece la obligación de uso real y continuo de la marca durante al menos cinco años. Las marcas registradas desde el 2001 “Frisby” y “Frisby Pollo Frito”, fueron cancelados tras una solicitud de Frisby España S.L., que ahora podrá operar legalmente bajo ese nombre en ciudades como Madrid, Barcelona, Sevilla y Málaga.

La OEPM fue enfática al desestimar las pruebas aportadas por la compañía colombiana, tales como: descargas de su aplicación, reconocimiento entre la diáspora colombiana (más de 850.000 personas en España) o una declaración de J. Balvin, argumentando que “resulta materialmente imposible que un consumidor español pida comida a un restaurante situado en Colombia”.

Para KapitalPaper la moraleja de este hecho exhibe la diferencia crítica entre blindar una marca e internacionalizar un negocio. Para los empresarios colombianos, la lección es directa: en propiedad intelectual territorial, la marca se defiende con mercado y operación, no solo con papel y registro.

El fallo golpea la estrategia de expansión de una de las marcas emblema del país y envía una señal de alerta a otras compañías que buscan proteger su propiedad intelectual sin una entrada real en el exterior. No es un hecho menor, la Superintendencia de Industria y Comercio ha gestionado más de 24.900 oposiciones de marcas colombianas que buscan abrir y escalar en el exterior. La experiencia de Frisby es un mensaje claro de la necesidad de acción efectiva en el exterior para ellas.

Cemex alcanza EBITDA récord

Cemex ha superado las expectativas del mercado al reportar su mejor flujo operativo (EBITDA) para un primer trimestre, demostrando que su estrategia de precios y reducción de costos ha blindado a la cementera frente a condiciones climáticas adversas en mercados clave.

Cifras Clave

• EBITDA: US $794 M (+ 34% interanual). Superó la previsión de analistas de US $696 M.

• Ventas Netas: US $4,020 M (+ 11% interanual).

• Beneficio Neto: Cae un 69% nominal, pero es un dato engañoso; el año pasado la cifra se infló por la venta de activos en República Dominicana. Sin ese efecto, el beneficio neto casi se habría duplicado.

Desempeño por Mercados

1. México: El motor principal con un aumento del 28% en ventas, impulsado por el gasto en programas sociales y recuperación de volumen.

2. EE. UU. y Europa: Resultados estables a pesar de que el mal clima frenó la actividad operativa.

3. Medio Oriente: Impacto moderado y operaciones resilientes ante el conflicto regional actual.

Movimientos Estratégicos

Bajo la dirección de Jaime Muguiro, la compañía continúa su transformación:

• Desinversión: Acordó la venta de activos en Colombia por $485 MDD.

• Expansión: Cerró la compra de Omega (estuco y mortero) en EE. UU., reforzando su enfoque en materiales agregados.

• Eficiencia: Mantiene su meta de crecimiento de EBITDA de un solo dígito para 2026 gracias a su programa de recorte de costos.

¿Cuál fue el aporte de Cemex Colombia?

De acuerdo con el reporte de resultados del primer trimestre de 2026, el aporte de la operación en Colombia se centró principalmente en un movimiento estratégico de desinversión:

Venta de Activos: Cemex acordó la venta de parte de sus activos en Colombia por un valor aproximado de 485 millones de dólares. El principal comprador es Holcim que incluye la venta de una planta de cemento ubicada en Caracolito, un molino de molienda en Santa Rosa y un conjunto de plantas de concreto premezclado, agregados, mortero y aditivos.

Estrategia Corporativa: Esta operación forma parte de la directriz del CEO, Jaime Muguiro, para deshacerse de activos no estratégicos (”non-core assets”) y reducir costos, con el objetivo de fortalecer la estructura financiera global de la compañía.

Reorientación de Capital: Los recursos obtenidos en transacciones de este tipo están siendo utilizados para reducir deuda o para adquisiciones en mercados de materiales agregados, como ocurrió en este mismo trimestre con la compra de la empresa Omega en Estados Unidos.

En términos operativos, mientras que México fue el motor de crecimiento para la región, los activos en Colombia sirvieron este trimestre como una fuente clave de liquidez para la transformación del perfil de beneficios de la empresa.

Motai abre segunda ronda de inversión para acelerar su expansión en motos, renting y movilidad eléctrica

La startup colombiana Motai abrió una segunda ronda de inversión para financiar su expansión nacional. La compañía (que integra tecnología, financiamiento y servicios de compra, venta y alquiler de motos) proyecta nuevas vitrinas y operaciones en Bogotá, Medellín y Cali, con la meta de crecer 1.000% en 2026.

La noticia es más relevante de lo que parece. La moto es uno de los mercados de movilidad más dinámicos del país (más de 1,1 millones de unidades nuevas vendidas en 2025, con un crecimiento del34,9%). Motai apunta a capturar no solo la venta, sino también la posventa, el renting y la electrificación. El poder en este segmento podría comenzar a desplazarse desde fabricantes y concesionarios hacia plataformas que controlen datos, financiamiento y acceso al vehículo.

El renting de motos crece cerca de 30% anual en el país. Motai ya tiene una alianza con Rappi para facilitar el acceso a vehículos a repartidores, lo que le da una base de demanda cautiva y validación de mercado.

Las cinco noticias que requieren seguimiento por parte de los empresarios colombianos.

KapitalPaper ha seleccionado cinco noticias relevantes para efectuar un ejercicio que tienen implicaciones en las estrategias empresariales colombianas.

• Según Bloomberg Línea la geopolítica volvió a encarecer la energía y a complicar la inflación global. Dicha agencia resumió que la crisis en Medio Oriente no es buena noticia para nadie y que en países como Colombia puede frenar recortes de tasas o incluso endurecer más la política monetaria.

• Para Reuters la percepción internacional sobre Colombia empeoró por el frente fiscal. Explicó en su reporte que la Corte obligó al Gobierno a devolver recursos de la emergencia económica, agravando una situación fiscal ya tensionada y reforzando la necesidad de una nueva reforma tributaria.

• Para Bloomberg Línea el riesgo país latinoamericano se volvió más heterogéneo. Mostró que el EMBI regional ya no se mueve como un bloque homogéneo: los inversionistas están diferenciando más entre países, y eso castiga con más fuerza a quienes muestran debilidad fiscal o institucional.

• Reuters reportó que el gobierno colombiano está intentando ganar más control sobre el ahorro interno. Indica que el traslado ordenado desde fondos privados hacia Colpensiones por unos US$7.000 millones es una señal de mayor intervención sobre el ahorro de largo plazo y, por tanto, sobre una de las principales fuentes de demanda del mercado de capitales colombiano.

• El diario La República indica que la energía en Colombia ya empezó a subir antes de que llegue un shock más severo. Reportó que el precio de la energía en bolsa subió con fuerza y que el sistema sigue vulnerable frente a El Niño y a la lentitud de nuevas inversiones. Por su parte el diario El País añadió que, aunque el país ya genera más electricidad solar que con carbón, la expansión renovable sigue siendo demasiado lenta para cerrar el riesgo de déficit.

Las noticias seguidas no son piezas sueltas. Juntas describen una misma secuencia: el choque geopolítico global encarece energía y capital; la fragilidad fiscal colombiana amplifica ese golpe; el mercado castiga los bonos; y las empresas responden defensivamente. El resultado es un escenario empresarial donde la resiliencia pesa más que el volumen.

Veamos:

1. El mundo se volvió más caro

La primera causa es externa. El conflicto geopolítico elevó la prima sobre petróleo, gas, fletes y seguros. Eso significa una economía global con energía más cara, inflación más persistente y un capital internacional más selectivo. El dinero deja de ir a “mercados emergentes” como categoría amplia y empieza a discriminar entre los que ofrecen estabilidad y los que no. Bloomberg Línea

2. Colombia recibe ese choque con una base frágil

El segundo paso de la cadena es interno. Colombia entra a este entorno con una posición fiscal debilitada, con cuestionamientos sobre la regla fiscal y con decisiones judiciales que golpean la caja del Gobierno. Reuters explicó que la devolución retroactiva de los recursos de la emergencia empeora el déficit y obliga a buscar más ingresos o más deuda.

3. El castigo se transmite a bonos, spreads y costo de capital

La consecuencia inmediata es financiera. El deterioro fiscal y la mayor aversión global al riesgo se transmiten a los bonos soberanos, al spread país y al costo de fondeo. Y cuando sube el riesgo soberano, no sube solo el costo del Estado: sube también el de bancos, corporativos y proyectos privados.

4. Las monedas regionales se deprecian y reordenan la competitividad

Luego viene el canal cambiario. La depreciación relativa de varias monedas latinoamericanas mejora la competitividad exportadora en ciertos productos, especialmente agrícolas. Eso explica por qué sectores como café y agro pueden recibir un alivio de ingresos al tiempo que la economía en general se encarece. El mismo shock que castiga bonos puede beneficiar temporalmente a exportadores.

5. Las multilatinas ajustan su estrategia

Ahí entra la capa empresarial. Cuando el costo de capital sube, el consumo se enfría y el entorno se vuelve más inestable, las multilatinas dejan de priorizar expansión ciega y pasan a defender margen, caja y geografía rentable. La estrategia regional se vuelve más selectiva.

6. El gas redefine la transición

La última pieza causal está en energía. El deterioro del sistema eléctrico y la vulnerabilidad frente a El Niño muestran que la transición no está eliminando combustibles fósiles: los está reordenando. El gas aparece como el activo de respaldo que permite sostener oferta, reducir volatilidad y evitar racionamientos. La transición ya no es una historia binaria entre renovables y fósiles. Es una historia de seguridad energética, donde el gas gana valor estratégico.

Es el monto aproximado que el Gobierno ordenó trasladar desde fondos privados a Colpensiones. No es solo una cifra pensional: es una señal de hasta dónde puede moverse el control estatal sobre el ahorro largo del país. Reuters

¿Quién gana y quién pierde en este escenario?

Para KapitalPaper estos hechos que se requieren una lectura desde una perspectiva de relacionamiento causal indican un ajuste del mercado hacia nuevos patrones.

Ganan poder

• Energía y gas, porque la seguridad de suministro vuelve a ser prioritaria.

• Exportadores agrícolas, porque el tipo de cambio mejora ingresos en pesos.

• Compañías con poder de precio, capaces de trasladar costos sin destruir demanda.

• Empresas con caja y bajo apalancamiento, porque pueden seguir invirtiendo cuando el resto se repliega.

Pierden poder

• Negocios dependientes de crédito barato, porque el costo financiero sube.

• Importadores intensivos, porque dólar y fletes les comprimen márgenes.

• Empresas industriales muy expuestas a energía o gas, porque la volatilidad operativa se vuelve estructural.

• Modelos basados en crecimiento por volumen, porque el entorno ahora recompensa rentabilidad y resiliencia.

¿Cuáles son las implicaciones para el empresariado colombiano?

1. La planeación financiera ya no asume estabilidad: El supuesto de tasas bajas y mercado de capitales siempre disponible dejó de ser razonable. El empresario debe planear con un costo de capital estructuralmente más alto.

2. La ventaja competitiva se mueve hacia la resiliencia: Crecer ya no basta. Ahora importa la calidad del balance, la capacidad de trasladar costos al precio final y la robustez energética.

3. El gas y la autogeneración son estrategia pura: Asegurar energía será tan vital como vender. La autogeneración y los contratos de gas a largo plazo dejan de ser temas técnicos para ser prioridades de junta directiva.

Conclusión

Para KapitalPaper si los empresarios leen las noticias relacionadas como una secuencia dispersa de sobresaltos cometen un error. Pues ellas no lo son. Están relacionadas y obedecen a una relación de causalidad clara. La causalidad evidenciada muestra que las empresas que ganarán menos serán aquellas que crecían por inercia; ganarán más las que sepan administrar la volatilidad, las que aseguran su energía y las que rediseñar su estructura financiera para sobrevivir a un mercado de capitales que ya no es generoso.

En este nuevo tablero, el verdadero activo es resistir mejor. Lo que estamos viendo es el nacimiento de una economía colombiana más dura, más cara y, sobre todo, más selectiva.

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Inversión en turismo corporativo

Colombia aseguró negocios por más de US$20 millones para la realización de convenciones y eventos internacionales.

El turismo de eventos es una de las formas más eficientes de diversificar ingresos, porque activa simultáneamente sectores como hotelería, transporte, gastronomía y logística. Este segmento tiene mayor gasto promedio por visitante, en promedio 3 veces mayor que el segmento de vacaciones, y genera encadenamientos productivos más amplios y formales. La llegada de convenciones internacionales no solo impulsa empleo y demanda de servicios, sino que también posiciona al país como plataforma regional para negocios.

El desafío estará en sostener esta dinámica con infraestructura, conectividad y estándares operativos que permitan escalar este tipo de turismo más allá de eventos puntuales.

Ecosistema tech activa estrategia de internacionalización

Empresas tecnológicas de Bogotá están participando en ruedas de negocio diseñadas para conectar con mercados internacionales y acelerar su expansión global, en una iniciativa impulsada por la Secretaría de Desarrollo Económico de Bogotá. Más que un esfuerzo de promoción, el movimiento refleja una etapa distinta del ecosistema: las compañías locales buscan escalar modelos de negocio con vocación internacional y no solo crecer dentro del país.

Aval Fiduciaria

Aval Fiduciaria lanzó un producto que permite a inversionistas colombianos acceder a mercados internacionales con montos desde $1 millón, a través de portafolios construidos con ETFs de la plataforma iShares. La iniciativa reduce una de las principales barreras históricas del mercado: el acceso a diversificación global desde tickets bajos y con una estructura más sencilla para el inversionista local.

La democratización del acceso a activos internacionales no solo amplía las opciones de inversión, sino que también redefine el comportamiento del capital local, que empieza a mirar fuera del país como parte estructural de su estrategia y no como una excepción.

A medida que más inversionistas acceden a mercados globales, el sistema financiero local enfrenta una presión creciente para ofrecer mejores productos, mayor sofisticación y retornos competitivos. En paralelo, se abre una dinámica donde el capital colombiano puede diversificarse más rápido que la economía local, un factor que, en escenarios de incertidumbre interna, puede acelerar la salida de flujos hacia activos internacionales.

Telefónica redefine su centro de valor en América Latina

Telefónica está consolidando a Brasil como su principal motor en América Latina, reforzando su apuesta por fibra y servicios de alto valor, mientras reduce exposición en otros mercados de la región. La lectura es: el grupo está reordenando su portafolio hacia geografías de escala, mayor rentabilidad y capacidad de generación de caja.

Startup colombiana desarrolla IA legal entrenada para reducir errores en interpretación jurídica

Una startup colombiana lanzó ARIEL APP, una herramienta de inteligencia artificial entrenada con más de 1,2 millones de documentos legales del país, diseñada para ofrecer respuestas jurídicas con mayor precisión y menor riesgo de “alucinaciones”, uno de los principales desafíos de los modelos generativos. El enfoque no es construir una IA generalista, sino un sistema especializado que entiende el contexto normativo y jurisprudencial colombiano.

Lee a continuación en análisis de KapitalPaper sobre la tendencia general del mercado tecnológico

Análisis

Tendencia general del mercado tecnológico: la gran reasignación de capital

El conjunto de noticias de los últimos días ha evidenciado una tendencia clara y de carácter estructural: el mercado tecnológico está experimentando una reconfiguración forzada y acelerada hacia un modelo «AI-first», donde el capital humano tradicional se sacrifica por una razón simple: financiar infraestructura de inteligencia artificial. No se trata de despidos aislados por ciclos económicos, sino de una reasignación masiva de recursos desde la nómina laboral hacia el capex en chips, datos y energía.

El punto para observar es que la tendencia que se genera se autoperpetuaría:

Es un ciclo de destrucción creativa acelerado con implicaciones geopolíticas, sociales y competitivas profundas.

A continuación, KapitalPaper relacionará cada decisión empresarial con este fenómeno central.

El contexto macro

• US$1,2 billones en operaciones globales

• US$228.000 millones en venture capital solo en Q1

• Más de 11.000 deals

Este volumen récord de capital no es un fin en sí mismo; es la consecuencia de la reasignación. Las grandes tecnológicas necesitan financiar su infraestructura de IA y, al mismo tiempo, adquieren startups para eliminar competencia o integrar talento especializado. Los fondos de capital riesgo están invirtiendo casi exclusivamente en aplicaciones concretas de inteligencia artificial, porque allí esperan obtener las mayores ganancias, lo que expulsa financiamiento de otras áreas tecnológicas y profundiza la especialización del mercado.

¿Cuáles son las señales del mercado que evidencian lo anterior?

• La inversión de US$650.000 millones de Big Tech.

• Los despidos de Meta, Oracle, Snap: liberan efectivo para participar en este dealmaking.

Recortes masivos para financiar la carrera de infraestructura

• Meta: 8.000 despidos (10% plantilla)

• Oracle: 10.000 despidos (US$2.100 millones en costos de reestructuración)

Ambas empresas son paradigmáticas. Meta cambió su tesis corporativa de “metaverso” a “IA generativa” en 18 meses. Los despidos no responden a pérdidas (Meta es rentable), sino a una decisión estratégica de trasladar el gasto operativo (salarios) a gasto de capital (servidores, GPUs, centros de datos). Oracle, empresa madura de base de datos, hace lo mismo: elimina miles de puestos para no quedar rezagada frente a AWS, Azure o Google en infraestructura de IA.

Los US$650.000 millones de inversión proyectada por Big Tech en 2026 tienen que salir de algún lado. Parte importante proviene de estas reestructuraciones.

Snap y el punto de inflexión de la automatización del código

Snap representa la materialización de la promesa de la IA como reemplazo de desarrolladores junior y tareas de programación rutinaria. Su movimiento no es un recorte defensivo; todo lo contrario, es una respuesta coherente a la tendencia. Ha tomado la decisión de reducir en un 16% la planta (1.000 empleados), apalancada en que la IA genera el 65% del código. Según Evan Spiegel, CEO de Snap, le permitirá ahorros por US$ 500 millones solamente en el segundo semestre de este año, de acuerdo con un correo electrónico enviado a todos los empleados el 15 de abril de 2026, el cual la compañía hizo público en su sitio web corporativo.

La lógica es muy sencilla: la empresa afirma que puede operar con menos ingenieros porque la IA escribe la mayor parte del código. Lógica similar a la de Meta y Oracle, que junto con Snap suman 19.000 despidos en el sector y si agregamos como signos de la tendencia los US$650 mil millones que se destinarán a IA en este año y que sólo en el primer trimestre se canalizaron US$ 228 mil millones concentrándose casi exclusivamente en verticales de IA, confirman que el mercado está financiando activamente esta transformación. Estos hechos anticipan claramente lo que ocurrirá en toda la industria: la productividad por ingeniero se disparará, pero la masa salarial tecnológica se contraerá estructuralmente.

Como toda tendencia, genera un efecto arrastre en empresas como Salesforce (CRM) y Klarna (fintech). Ellas son ejemplos donde la IA ya reemplaza funciones completas de atención al cliente, marketing automatizado e incluso generación de contratos. Mientras tanto, IBM lleva años reconvirtiéndose hacia IA y quantum, y los recortes son parte de esa mutación. Hasta 8% de los despidos en 2026 ya atribuidos directamente a IA. Como en el caso de Snap, los ahorros por despidos engrosan los flujos de caja que luego se utilizan para adquirir startups de IA (más de 11.000 deals globales) o para invertir internamente en modelos propios. Esa cifra de transacciones corporativas (11.000) indica una actividad frenética que devela un fenómeno masivo y global.

Sin embargo, es importante aclarar que ninguna de las decisiones de despido tiene sentido sin las inversiones en capex. Amazon, Microsoft, Meta y Alphabet están construyendo centros de datos, comprando GPUs de NVIDIA (y chips propios), asegurando suministro energético (reactivación de nucleares, plantas de gas) y contratando ingenieros especializados en IA (mientras despiden a otros perfiles).

Y es ahí donde se genera una paradoja: Se despiden miles, pero contratan otro tanto en áreas de IA. La diferencia es que los nuevos empleos requieren habilidades distintas y en menor volumen neto. La economía laboral tecnológica se vuelve más polarizada: altos salarios para expertos en IA, eliminación de roles intermedios.

Conclusión KapitalPaper

Estamos ante la mayor reestructuración del mercado tecnológico desde la adopción de internet. La IA no es un sector más: es el nuevo sistema operativo de la economía digital. Las empresas que no participen en esta reasignación (recortando costos laborales para invertir masivamente en infraestructura) serán absorbidas o desaparecerán. Los despidos no son un síntoma de crisis, sino el precio de entrada a la próxima década de dominio competitivo, en un escenario de riesgo sistémico que se expresará en la concentración extrema de capital (US$1,2 billones en deals, US$650.000 millones de capex en pocas empresas) y la automatización acelerada del conocimiento generarán tensión social y regulatoria en los próximos años. Los gobiernos ya observan. Pero por ahora, el mercado premia a quien recorta para invertir en IA.

Colombia no compite en la liga de los US$650.000 millones en capex de infraestructura de IA, ni albergará centros de datos masivos de Big Tech en el corto plazo. Pero la tendencia global de reasignación de capital y automatización del conocimiento le impacta de manera directa e ineludible.

Así las cosas, el mensaje para el sector en Colombia es:

1. Identificar nichos donde la IA no ha llegado o donde el mercado global se ha retirado por estar fuera de moda. El sector tecnológico colombiano puede posicionarse como proveedor confiable de servicios de software, testing, mantenimiento y soluciones verticales que las grandes tecnológicas ya están abandonando porque sus inversores solo quieren historias de IA. Es un movimiento contrario al ciclo: aprovechar la sobrerreacción del mercado.

2. Las firmas de software y los outsourcers colombianos deben reconfigurar su modelo de negocio desde vender horas-hombre a vender resultados con alta automatización. El que no adopte IA para hacer más con menos ingenieros perderá competitividad frente a empresas de India, Polonia o incluso bots.

3. Formar talento especializado en IA aplicada (no solo usar APIs). Las universidades, el SENA y los bootcamps deben pivotar rápidamente hacia currículos que enseñen a integrar, fine-tunear y desplegar modelos, no solo a programar en Python.

4. Las startups colombianas deben construir sobre la infraestructura global de IA, no intentar replicarla. Nichos ganadores: IA aplicada a agronegocio, salud pública, logística urbana, educación bilingüe, procesos legales y gubernamentales. Y prestar atención a la tensión social y regulatoria que menciona la conclusión: Colombia podría anticiparse con una ley de IA que incentive la innovación local en lugar de solo importar soluciones.

KapitalPaper recomienda a sus lectores:

• Seguir el flujo de despidos como indicador líder de capex en IA.

• Monitorear a las empresas que no están recortando: podrían estar rezagadas.

• Prepararse para una nueva ola de fusiones entre startups de IA y gigantes tecnológicos en 2026.

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Empresas industriales en Colombia frenan inversión ante incertidumbre macro y energética

Varios gremios industriales reportan que empresas están aplazando decisiones de inversión y expansión ante la combinación de incertidumbre macroeconómica, altos costos energéticos y un acceso a financiamiento más exigente.

Para KapitalPaper, la señal es crítica porque la inversión privada empieza a enfriarse justo en un momento en que el crecimiento futuro depende más de la capacidad de ampliar productividad.

Menor inversión implica menos expansión productiva y una ralentización de proyectos estratégicos en industria.

Gobierno evalúa ajustes en subsidios energéticos ante presión fiscal creciente

El Gobierno estaría evaluando ajustes en subsidios a energía y gas como parte de las medidas para aliviar la presión sobre las cuentas públicas. La decisión es políticamente sensible y económicamente delicada. Cualquier reducción o rediseño puede traducirse en mayores tarifas para hogares y empresas, con impacto directo sobre inflación, costos operativos y poder adquisitivo.

Los subsidios empiezan a entrar en el radar no solo como política social, sino como uno de los frentes posibles de ajuste fiscal en un momento de menor holgura financiera.

Gas natural se consolida como cuello de botella crítico para industria colombiana

La disponibilidad de gas natural sigue deteriorándose en Colombia y varias empresas industriales ya anticipan posibles restricciones o mayores costos en sus contratos de suministro.

El problema energético dejó de ser una preocupación de mediano plazo y empezó a convertirse en una limitación operativa para producir, invertir y planear expansión. En un país donde la caída de reservas y producción local ha elevado la dependencia de importaciones, el gas empieza a marcar el límite real de crecimiento para sectores intensivos en energía y acelera decisiones de autogeneración, eficiencia y reconfiguración operativa

El impacto puede sentirse en varios frentes al mismo tiempo: menor producción industrial, mayores costos y más presión para trasladar parte del ajuste a precios finales.

KapitalPaper abordó la problemática del gas en su Paper “¿Qué pasa con el gas?”

Colombia se prepara para riesgo energético por fenómeno de El Niño

La probabilidad de un fenómeno de El Niño en el segundo semestre de 2026 vuelve a poner bajo presión al sistema eléctrico colombiano, todavía altamente dependiente de la generación hidroeléctrica.

El riesgo ya no se limita a mayores precios de energía: empieza a incluir también una posible restricción de oferta si no se anticipan decisiones de generación térmica y manejo de embalses.

Exportadores de café enfrentan presión por volatilidad de precios internacionales

La alta volatilidad en los precios internacionales del café está empezando a complicar decisiones de venta y cobertura para exportadores colombianos. “impulsado por condiciones climáticas en Brasil, variaciones en la oferta global y tensiones comerciales internacionales”.

El café vuelve a actuar como un termómetro clave de los ingresos externos del país, pero ahora bajo un entorno mucho más incierto para productores, comercializadores y regiones cafeteras.

Cuando los movimientos del mercado se vuelven bruscos, los ingresos y los márgenes pierden visibilidad, el flujo de caja se vuelve más difícil de administrar y la cobertura deja de ser una decisión opcional para convertirse en una herramienta de supervivencia financiera.

En un país donde el café sigue siendo una fuente relevante de divisas, esa volatilidad se transmite más allá del cultivo y termina afectando la economía regional y la planeación exportadora.

KapitalPaper desarrolló el análisis del comportamiento de las exportaciones en el Paper “Colombia frente al espejo…”

Costos de fletes marítimos

Las tarifas de transporte marítimo volvieron a repuntar por disrupciones en rutas energéticas y congestión en puertos clave, una señal de que el comercio global sigue lejos de una normalización plena.

El alza de fletes actúa como un costo silencioso que erosiona márgenes de importadores y termina filtrándose al precio interno de bienes e insumos.

Para Colombia, el efecto es especialmente sensible porque muchas empresas siguen dependiendo de productos importados para sostener inventario, producción o comercialización.

Cuando suben los fletes, importar se vuelve más costoso, la inflación gana presión y la competitividad de quienes dependen del comercio exterior se deteriora. En ese entorno, la rentabilidad empieza a depender más de la capacidad de absorber costos sin perder mercado.

Bancos en Colombia endurecen condiciones de crédito ante deterioro macro y aumento en tasas

Varias entidades financieras están ajustando condiciones de crédito, con mayores exigencias y tasas, en respuesta al deterioro macroeconómico y al aumento en los rendimientos de TES con tasas a un año por encima el 13,4% y las de 10 años del 11%.

El efecto puede sentirse rápido sobre empresas y hogares. Un sistema financiero más defensivo implica menor acceso a financiamiento, menor capacidad de inversión y una desaceleración más marcada del consumo en los próximos meses. Cuando sube el costo de fondeo y cae el apetito de riesgo, el crédito deja de ser motor de crecimiento y empieza a convertirse en un límite para la actividad económica.

El mercado accionario colombiano extiende caídas y confirma salida de flujos internacionales

La Bolsa de Valores de Colombia volvió a caer el 17 de abril, con presión concentrada en acciones financieras y de consumo, en medio de salida de capital extranjero y mayor percepción de riesgo sobre el país.

El mercado colombiano está perdiendo atractivo relativo frente a otros emergentes y eso empieza a reflejar una “des-asignación” de capital más sostenida.

Cuando caen las valorizaciones y se enfría el apetito por riesgo local, el acceso a equity se vuelve más difícil y más costoso para las empresas, al tiempo que se afectan los portafolios institucionales que dependen del mercado accionario colombiano. En ese entorno, la debilidad bursátil empieza a convertirse en una restricción para inversión y crecimiento.

Análisis

Los últimos hechos económicos están generando un escenario de desaceleración del crecimiento que se expresa en los ajustes empresariales. En efecto, la tendencia de encarecimiento del capital y crédito provocan que el sector retail modere su expansión, la industria aplace inversiones y los importadores reduzcan volúmenes ante costos logísticos más pesados.

Por el lado de la demanda interna el comportamiento en los precios finales de bienes y servicios, más el aumento del costo al financiamiento para las familias afecta la dinámica del consumo.

En este escenario se requiere de manera urgente ajustes que aborden los siguientes frentes: (i) ajustes en la coordinación entre la política fiscal y la política monetaria, para desacelerar la reducción del largo al corto plazo de la deuda pública. Lograr lo anterior restaurará la confianza de los mercados para aliviando la presión sobre los activos locales. (ii) Trabajar sobre el deterioro de la predictibilidad del mercado colombiano que conlleva a que la oferta de valores bursátiles pierda atractivo relativo frente a otros emergentes.

A todo esto, se suma un frente energético cada vez más delicado. El gas natural ya empieza a actuar como un cuello de botella para la industria, el Gobierno evalúa ajustes en subsidios por presión fiscal y la probabilidad de un fenómeno de El Niño en el segundo semestre vuelve a poner sobre la mesa el riesgo de tarifas más altas y menor disponibilidad de energía. Incluso los sectores exportadores enfrentan más incertidumbre, como ocurre con el café, cuya volatilidad internacional complica ingresos y coberturas.

El país entra en una etapa más exigente, en la que la eficiencia será la condición para que la productividad se traduzca en competitividad. El crecimiento que viene dependerá de la capacidad de absorber costos elevados, financiarse a mayores tasas y operar en un entorno de menor visibilidad. Por eso, replantear el plan estratégico de desarrollo empresarial deja de ser un ejercicio deseable y se convierte en una necesidad, en medio de un escenario interno y externo atravesado por una geopolítica que sigue elevando la incertidumbre en los mercados globales.

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Ante este escenario de incertidumbre, surge una pregunta crítica para la gerencia: ¿Cómo proteger el valor de la empresa cuando el entorno es volátil?. La respuesta de los gigantes del mercado local es unánime: Institucionalidad Privada.

KapitalPaper ha elegido cuatro actores clave del ecosistema empresarial colombiano que están redefiniendo sus estrategias en ese entorno de cambios estructurales y que bien merecen ser analizados y entender cómo y a través de qué tipo de decisiones han logrado navegar en un entorno como el colombiano.

El Grupo Argos protagoniza en los últimos años una profunda reestructuración que pretende enfocar al grupo en un 100% en infraestructura y materiales, luego de una impresionante creación de valor de $12 billones en dos años. Enka de Colombia, por su parte, se consolida en la economía circular con una visión audaz de duplicar su capacidad de reciclaje. La Bolsa de Valores de Colombia (BVC) registra un extraordinario repunte del 49,90% en 2025 y la Bolsa Mercantil de Colombia (BMC) casi duplica su dividendo por acción en un año.

Estas decisiones tienen implicaciones directas para los mercados colombianos y generan en espectadores, analistas e inversores la pregunta: ¿cómo lo hicieron?

Estas empresas no son nuevas, son actores importantes en la arquitectura empresarial desde hace años:

Su permanencia en el ecosistema empresarial colombiano nos lleva a entender que estamos ante organizaciones resilientes, producto del manejo de la incertidumbre en los momentos de crisis. Por tanto, el aprendizaje que obtuvieron forjó un carácter y ese aprendizaje no se obtiene precisamente en los manuales de derecho.

Sin embargo, en esa historia, existieron dos momentos en los cuales entendieron que debían reformular el camino a seguir y definir la nueva forma de gobernanza al interior de cada una de ellas para con un grado razonable de riesgo, asegurar su permanencia en el mercado. Esas decisiones, que no tienen un orden específico, trascendían las dimensiones de lo financiero, lo comercial o lo técnico en su quehacer y a pesar del riesgo de ese momento, hoy pueden mirar atrás y seguir aportando al país.

Cada empresa tuvo un catalizador distinto:

Grupo Argos (La Crisis del 98 y el “Enroque”): Durante décadas, Argos fue sinónimo exclusivo de cemento en Colombia. Aunque ya era un gigante, el cambio de mentalidad radical ocurrió tras la crisis financiera de finales de los 90. El GEA (Grupo Empresarial Antioqueño) entendió que para evitar tomas hostiles y sobrevivir a la apertura económica, no bastaba con ser dueños; necesitaban estándares internacionales de transparencia que atrajeran a fondos extranjeros.

El año 2012 fue el año de la gran transformación corporativa. Se realizó la escisión de los activos de cemento hacia una nueva filial (Cementos Argos) y la matriz se transformó oficialmente en Grupo Argos, una compañía holding de infraestructura.

Esto permitió separar el riesgo operativo del cemento de la estrategia de inversión en energía (Celsia) y concesiones (Odinsa), al entender que el ciclo del cemento es volátil y que el verdadero valor estaba en controlar toda la cadena de la infraestructura (energía con Celsia, concesiones y aeropuertos con Odinsa). Pero, aun así, mantiene el cemento como su columna vertebral, pero ahora bajo una plataforma simplificada y globalizada (Argos Materials en EE. UU.).

Enka de Colombia (La Ley 550 y la Reinvención): Su metamorfosis representa uno de los pivotes estratégicos más audaces de la industria nacional: la transición de una textilería tradicional hacia una potencia de economía circular y tecnología química.

Golpeada por la apertura económica de 1991 y asediada por la competencia asiática que la llevó al borde de la quiebra, la única vía era acogerse a la Ley 550 mediante un proceso de reestructuración de deuda. Ese momento de crisis la situó en la disyuntiva de: o seguir fabricando hilo (un commodity sin margen) o buscar su nuevo nicho de mercado. Ante la inviabilidad de competir en el mercado de commodities textiles, la compañía aprovechó su ADN técnico en polimerización para encontrar en el reciclaje de PET su nuevo mercado.

Ese giro estratégico la llevó a transformar un pasivo ambiental en el motor de su rentabilidad. Enka sofisticó su estructura mediante el uso de botellas recicladas para crear fibras de alto valor para marcas globales y consolidó su liderazgo en nichos de alta ingeniería, como la lona para llantas. Hoy, con el procesamiento de más de 6 millones de botellas diarias, la empresa ha construido un blindaje institucional donde la sostenibilidad no es solo una narrativa, sino el activo estratégico que garantiza su permanencia en el mercado de valores.

Bolsa de Valores de Colombia (La Fusión): Fue el resultado de la unión de las bolsas de Bogotá, Medellín y Occidente en el año 2001. El momento clave fue la comprensión de que un mercado fragmentado y “parroquial” no sobreviviría a la globalización.

El Segundo Giro lo efectúa en el año 2021, cuando da el paso definitivo hacia el fortalecimiento regional con el acuerdo para la creación de NUAM Exchange. Este movimiento buscó integrar los mercados de Colombia, Chile y Perú para competir a escala global y mitigar el riesgo de liquidez del mercado colombiano. Este blindaje es su propia razón de ser: ser el árbitro con reglas de juego inmutables.

BMC (La Transición a la Economía de Mercado): Su momento clave fue su transformación de Bolsa Agropecuaria a Bolsa Mercantil en el año 2010. Este cambio nominal marcó el giro estratégico hacia la gestión de nuevos mercados no agropecuarios. A partir de allí, se consolidó como el Gestor del Mercado de Gas Natural, alejándose de la dependencia exclusiva de los ciclos de cosecha y precios agrícolas.

¿Hacia dónde giraron?

Grupo Argos: La Desconexión del Riesgo Local

Grupo Argos no solo construye infraestructura; ha construido una ventaja estructural mediante la diversificación geográfica. Su estrategia de fortalecer la plataforma en EE. UU. y simplificar su estructura en Colombia es el ejemplo perfecto de protección. Al mover su centro de gravedad hacia mercados con reglas de juego más estables, protegen el patrimonio de sus accionistas frente a la devaluación y el ruido político doméstico.

Enka de Colombia: De la Resiliencia a la Sostenibilidad ESG

Enka demuestra que adoptar estándares globales, es decir, implementar criterios ESG (Ambiental, Social y de Gobernanza), se ha blindado financieramente: su transparencia le permite acceder a capital de fondos de inversión que exigen estándares que superan cualquier regulación local. Su dividendo extraordinario en 2026 es el resultado de una casa en orden.

BVC y BMC: La Transparencia como Activo

La Bolsa de Valores de Colombia (a través de nuam) y la Bolsa Mercantil operan bajo una premisa: la confianza es el único producto que venden. Su defensa radica en la creación de ecosistemas donde las reglas son inamovibles, independientemente de quién esté en el poder. La BMC, con su eficiencia operativa y su rol en el sector gasífero, demuestra que ser “el gestor neutral” es la mejor defensa ante la intervención estatal.

¿Cuál es la enseñanza en estas reinvenciones empresariales?

Para KapitalPaper, la reinvención no es un cambio cosmético, es un cambio de paradigma productivo. El modelo de Enka, por ejemplo, no solo es replicable, sino que es la única salida viable para sectores como el calzado, la marroquinería y las manufacturas tradicionales frente a la hegemonía de los costos asiáticos. Empresas, por ejemplo, de calzado en Santander o la marroquinería en Bogotá deben girar hacia el desarrollo de biomateriales o cueros sintéticos de base vegetal (piña, hongo, nopal). La competencia asiática gana en volumen, pero Colombia puede ganar en materiales de nicho y trazabilidad. El fondo de este cambio es entender la realidad: Asia domina la economía de escala (producir mucho y barato). Colombia debe dominar la economía de ciclo cerrado.

Si una empresa de calzado, para seguir con el ejemplo, pero que puede aplicarse a muchas otras, implementa un sistema de “recogida y reciclaje” de sus propios productos para reincorporar a nueva producción, no solo reduce costos de materia prima a largo plazo, sino que crea un escudo reputacional. El consumidor global está dispuesto a pagar un sobreprecio por un producto que no termina en un río.

El modelo que Enka nos enseña es que la industria colombiana no muere por la competencia extranjera, sino por el apego a procesos obsoletos. El blindaje institucional, sumado a la audacia de cambiar el ‘qué’ hacemos por el ‘cómo’ lo hacemos, es la fórmula para la permanencia.

¿Cómo llegaron esas empresas al cómo?

Estas empresas no lograron estos giros estratégicos por sí solas, lo lograron mirándose a sí mismas, entendiendo que el contexto tanto nacional como externo, cambiaba a velocidades superiores a su propia comprensión gerencial, muchas veces en cabeza de su fundador como sucede en muchas organizaciones empresariales colombianas.

El paso de un “fundador o gerente omnipotente” a una “junta profesional” no es un proceso administrativo, es una ruptura cognitiva. Y resulta crucial entender que ese paso no es otra cosa que una renegociación del poder impulsada por eventos críticos.

KapitalPaper aborda el “momento de quiebre” y el proceso que vivió cada una de estas organizaciones para vencer los sesgos de control pasado.

Enka de Colombia: La Junta como Condición de Rescate (2002)

Enka nació en 1964 como un joint venture (empresa conjunta) entre: AKZO (Algemene Kunstzijde Unie - AKU): Una multinacional de los Países Bajos, líder mundial en fibras sintéticas y química e Inversionistas Colombianos conformado por un grupo de empresarios vinculados a la industria textil antioqueña (como Fabricato y Coltejer) y al sector financiero regional.

Álvaro Concha Henao fue el primer gerente general y el artífice de la construcción de la planta en Girardota, Antioquia. Bajo su mando, Enka se convirtió en la empresa de fibras sintéticas más importante de la región andina. Lideró la compañía por más de dos décadas, desde su fundación hasta su retiro hasta 1986. Tras la salida de Concha Henao, la empresa enfrentó los retos de la apertura económica de los 90. Fue en el período liderado por gerentes posteriores, cuando se ejecutó el giro hacia la economía circular que analizamos anteriormente.

• El Proceso se inicia con la Intervención por Crisis (Ley 550): Enka no eligió voluntariamente una junta independiente; fue una imposición de sus acreedores (bancos y proveedores). El sesgo de “yo sé cómo manejar mi negocio” de administraciones anteriores chocó con la realidad de una quiebra inminente.

• Cómo vencieron el sesgo: Para recibir el oxígeno financiero, los dueños tuvieron que aceptar una junta con perfiles financieros y estratégicos externos. El proceso fue una “profesionalización forzada”. Al ver que esta nueva estructura lograba renegociar deudas y salvar la operación, el fundador cedió el control operativo a favor de la supervivencia institucional.

Grupo Argos: El “Enroque” y la Apertura (2004-2012)

Durante décadas, el “Sindicato Antioqueño” funcionó bajo una lógica de confianza entre amigos. Sin embargo, ante la llegada de competidores globales (como Cemex) y fondos internacionales, entendieron que el “sesgo de grupo” podía volverlos lentos.

• Cómo vencieron el sesgo: Iniciaron un proceso de “Independencia Progresiva”. Involucraron a miembros de junta que no tenían vínculos históricos con las familias fundadoras, buscando visiones globales. El hito de 2012 fue la culminación de este proceso: pasar de una administración familiar a una estructura de holding donde la Junta es un árbitro de inversión, no un club social.

BMC (Bolsa Mercantil): La Junta como Árbitro de Mercado (2010)

Al ser originalmente agropecuaria, su junta era gremial (representantes de sectores). Pero al querer manejar el mercado de gas, el sesgo de “interés particular” de los gremios ponía en riesgo la neutralidad.

• Cómo vencieron el sesgo: Para ser el Gestor del Mercado de Gas, la BMC tuvo que demostrarle al Gobierno y al mercado que su Junta era técnicamente independiente y no respondía a los intereses de un solo productor o comprador. El proceso fue una “reingeniería de transparencia”, donde se reemplazaron los asientos gremiales por asientos de expertos en energía y finanzas.

BVC (Bolsa de Valores de Colombia): La Junta como Consenso de Rivales (2001)

Los fundadores de las bolsas de Bogotá, Medellín y Occidente tenían un fuerte “sesgo territorial” y de competencia. Nadie quería ceder el control.

• Cómo vencieron el sesgo: La crisis de liquidez fue tan profunda que la única opción era la fusión. Para que esta funcionara, los antiguos rivales tuvieron que aceptar una Junta Directiva Unificada donde ninguno tuviera el control total. Fue un proceso de “Poder Compartido”, donde la figura del “dueño local” murió para dar paso a la figura del “accionista institucional”.

Lo que estas experiencias nos muestran es el aprendizaje que estas empresas obtuvieron de las crisis y cómo estas evidenciaron la necesidad de realizar cambios profundos en sus modelos de gobernanza.

Esta línea de tiempo prueba que estas empresas no son exitosas por suerte, sino por diseño. Cada vez que el entorno gubernamental o económico en Colombia se volvió hostil, estas organizaciones respondieron construyendo estructuras estratégicas más profundas a través del gobierno corporativo y la expansión de fronteras.

KapitalPaper entrega así a sus lectores no solo un análisis de la historia reciente de estas empresas, sino un manual que ayuda en tiempos de incertidumbre, en donde la mejor estrategia es construir una institución que sea más grande que el problema.

¿Qué pueden aprender las empresas colombianas de estos procesos?

El giro hacia una junta profesional en estas empresas ocurrió bajo tres detonantes:

1. Miedo a la muerte: (Enka, BVC).

2. Necesidad de capital externo: (Argos).

3. Exigencia de neutralidad técnica: (BMC).

En todos los casos, el éxito radicó en convertir el blindaje empresarial en una ventaja competitiva. Para el gerente que lee KapitalPaper, la lección es clara: si los gigantes tuvieron que soltar el control para crecer, una mediana empresa debe hacer lo mismo si no quiere quedar atrapada en los sesgos de su(s) propio(s) creador(es).

Unas líneas atrás mencionábamos que estos giros empresariales que los condujeron hacia la comprensión de la necesidad de un gobierno corporativo implicaban dos rupturas: la ruptura cognitiva y la ruptura de la resistencia cultural.

En efecto, esos dos procesos implican:

1. El quiebre del Sesgo de Exceso de Confianza (Overconfidence Bias)

El fundador suele creer que, si llegó hasta aquí solo, puede seguir solo. Sin embargo, las empresas analizadas vivieron momentos donde la realidad superó su intuición:

• El proceso: En casos como Enka, la crisis financiera de 2002 fue el choque de realidad. Cuando el gerente de toda la vida se enfrenta a una posible liquidación, el sesgo de invulnerabilidad se rompe.

• Los acreedores y bancos impusieron la Junta como condición. La gerencia y su Junta Directiva entendieron que esa nueva junta no era un estorbo, era un seguro de vida. La junta profesional actúa como el “abogado del diablo” que el fundador, rodeado de empleados que solo dicen “sí”, no tiene.

2. De la “Propiedad” a la “Custodia” (Superando el Sesgo de Dotación)

La gerencia siente que la empresa es “suya” (como un hijo), lo que genera un sesgo de dotación: valora su control por encima del crecimiento real.

• Empresas como Grupo Argos entendieron que para ser grandes necesitaban capital externo. Para que un tercero (un fondo de pensiones o un inversionista extranjero) ponga su dinero, exige que la empresa no sea el “juguete” de una persona, sino una institución.

• Esa transición se manifiesta en un cambio de mentalidad: Se pasa de la mentalidad de “yo mando porque es mío” a “yo vigilo que esto crezca para todos”. La Junta Directiva nace para proteger los intereses de todos los dueños, no solo del principal.

3. La Junta como Antídoto a la “Ceguera de Taller”

El sesgo de confirmación hace que el fundador solo busque información que respalde sus ideas.

• La llegada de miembros externos (como ocurrió en la BMC al diversificarse al gas) trajo visiones que los fundadores no poseían.

• Al institucionalizarse el “disenso constructivo”. La idea de una junta surge cuando el líder acepta que no puede saberlo todo. En lugar de contratar empleados que ejecuten, “contrata” mentores (la Junta) que lo desafíen.

¿Cómo vencieron la resistencia cultural?

El proceso para derrotar los sesgos del o los fundadores en estas empresas se resume en tres pasos tácticos:

1. El Protocolo de Gobierno (Reglas de Juego): Escribieron por anticipado qué puede y qué no puede hacer el gerente. Esto le quita el tinte “personal” a las decisiones.

2. La Profesionalización del Disenso: Entendieron que una buena junta no es la que aplaude, sino la que hace preguntas incómodas y debe convertirse en cultura: la validación técnica está por encima de la jerarquía.

3. El Éxito como Evidencia: Una vez que el o los fundador(es) ve que la Junta le ayuda a conseguir créditos más baratos, a evitar errores costosos y a expandirse a otros países, el sesgo de control cede ante el beneficio económico.

¿Cómo se logra el fortalecimiento del Gobierno Corporativo?

El fortalecimiento se alcanza desplazando el poder de decisión de las “voluntades individuales” hacia “procesos institucionales”. Se logra mediante tres pilares:

• Independencia de la Junta Directiva: No basta con tener nombres de prestigio; se requiere que más del 50% de los miembros sean independientes (superando el 25% legal en Colombia). Esto evita que la empresa sea utilizada para fines políticos o intereses de grupos económicos específicos.

• Profesionalización de Comités: Crear comités de Auditoría, Riesgos y Sostenibilidad que reporten directamente a la Junta y no a la Gerencia General. Esto asegura que los riesgos políticos sean evaluados con rigor técnico.

• Sucesión Programada: Establecer reglas claras y públicas para el relevo de altos mandos, evitando la incertidumbre que suele acompañar a los cambios de gobierno nacional.

Estrategias que aseguran el propósito de blindaje

Para KapitalPaper, hemos identificado tres estrategias maestras que estas empresas están aplicando:

• Política de Dividendos Predecible: Al establecer una fórmula técnica de dividendos (como lo hizo Enka o Grupo Argos), la empresa protege su flujo de caja de presiones externas y da seguridad al inversionista de que el capital no se malgastará en proyectos de bajo retorno influenciados por coyunturas.

• Diversificación Geográfica y de Portafolio: El resguardo definitivo es no tener “todos los huevos en la misma canasta”. Grupo Argos, al fortalecer su operación en EE. UU., logra que sus ingresos en dólares actúen como una cobertura natural contra la devaluación del peso colombiano causada por ruidos políticos locales.

• Adopción de Estándares Globales (ESG y nuam): Al integrarse a mercados regionales (como la bvc en NUAM Exchange), las empresas se obligan a cumplir estándares internacionales. Si una empresa cumple con normas de Chile, Perú y Colombia simultáneamente, se vuelve “demasiado institucional” para ser afectada por un cambio regulatorio local aislado.

Evidencia del éxito del blindaje: ¿Cómo sabemos que esto funciona? Los indicadores son claros:

La evidencia histórica en Colombia muestra que empresas con gobiernos corporativos débiles (ej. Interbolsa en su momento) colapsan ante la primera crisis de confianza, mientras que las que hoy analizamos han sobrevivido a décadas de conflicto, cambios de régimen y volatilidad cambiaria. Eso es lo que Warren Buffett llama el “economic moat” (el foso institucional) que es una analogía a las defensas de los castillos medievales europeos aplicada al mundo empresarial, pues bien, la decisión de estructurar esquemas de gobiernos corporativos es la defensa cuando se navega en mares impredecibles como los que hoy atraviesa el mundo empresarial colombiano.

¿Este tipo de “blindaje” institucional es aplicable a las empresas medianas en Colombia, o es un lujo exclusivo de las grandes emisoras de bolsa?

Para una empresa mediana (Pyme o Mid-cap), el fortalecimiento institucional no es un lujo, es una estrategia de supervivencia.

1. El blindaje es más crítico para la empresa mediana

A diferencia de Grupo Argos, que tiene un músculo financiero para resistir un choque regulatorio, una empresa mediana es mucho más vulnerable a la volatilidad.

· Acceso a Capital: Para una mediana empresa, el “blindaje” se traduce en bancarización y confianza. Un banco o un fondo de inversión privado (Private Equity) les prestará a tasas mucho más competitivas a una empresa que tiene una junta directiva externa que a una que se maneja discrecionalmente por el dueño.

· Continuidad vs. Personalismo: La mayoría de las medianas en Colombia son familiares. El blindaje aquí significa pasar de la “voluntad del fundador” a un protocolo de familia y una junta profesional. Esto evita que una crisis personal o política del dueño hunda la operación.

2. Estrategias de “Blindaje Low-Cost” para medianas empresas

No se necesita el presupuesto de la bvc para institucionalizarse. Se logra con:

· Consejeros Externos: No se necesita una junta de 7 personas pagadas en dólares. Basta con invitar a dos expertos externos (un financiero y un estratega) que cuestionen las decisiones del gerente. Esto rompe la “ceguera de taller”.

· Transparencia de Información: Adoptar a profundidad normas NIIF y tener estados financieros auditados por una firma de prestigio. Esto es un “escudo” ante auditorías estatales y una carta de presentación ante socios internacionales.

· Manual de Ética y Cumplimiento (Compliance): En un país con riesgos de corrupción, tener procesos claros de debida diligencia con proveedores blinda a la empresa de riesgos legales y reputacionales que podrían ser fatales.

3. La evidencia del éxito en el segmento medio

La evidencia más contundente es la tasa de mortalidad empresarial. La necesidad de esta defensa no es solo teórica; está respaldada por estudios realizados por Confecámaras y la Superintendencia de Sociedades, los cuales han encontrado que, en Colombia, las empresas medianas que implementan protocolos de gobierno corporativo tienen una probabilidad 3 veces mayor de sobrevivir al cambio de generación (del fundador a los hijos) y son las que logran dar el salto a los mercados internacionales.

En conclusión: ¿Es un lujo?

No. Es una inversión con un retorno altísimo.

Para el lector de KapitalPaper que dirige una empresa mediana, el mensaje es: Instaurar gobierno corporativo real es dejar de ser un negocio para convertirse en una Institución. El blindaje no te protege de que la economía vaya mal, pero asegura que tu empresa tenga los amortiguadores necesarios para no desintegrarse en los huecos de la inestabilidad actual y futura. Las grandes empresas que investigamos hoy (Argos, Enka, BMC) alguna vez fueron medianas que tomaron la decisión de jugar con reglas claras antes de ser gigantes.

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Lo que importa hoy, en cinco minutos…

Grupo Gelsa: El gigante que mueve $3,5 billones

Gelsa la empresa de juegos de azar transita a una plataforma logístico-financiera en donde el juego del chance y su red Paga Todo constituyen su medula. El 65,2% de sus ingresos de juego dependen del Chance Millonario (blindado fiscalmente), mientras su apuesta de futuro, TodoPay, se prepara para disputarle el terreno a Nequi y a la banca tradicional.

Análisis KapitalPaper

Gelsa y Corredor Empresarial dos modelos que compiten

• Corredor (BetPlay + Súper Astro) movió solo en depósitos online $5,5 billones en 2025, pero está totalmente expuesto al IVA del 19%.

• · Gelsa se protegió en el chance presencial, pero esa ventaja es una anomalía fiscal que el gobierno puede cerrar en cualquier momento.

• El modelo de Gelsa apunta a la resiliencia, pero Corredor Empresarial apuesta por más palanca de crecimiento si el IVA se modera o elimina.

TodoPay y Bre-B: la vía a la banca

La red de 14.000 vendedores y 12.000 terminales es la infraestructura física más densa del país para servicios financieros. Con TodoPay interoperable vía Bre-B, Gelsa compite por ser el banco de los no bancarizados (más de 5 millones de adultos en Bogotá y Cundinamarca sin cuenta formal).

Esa es la oportunidad de explotar una veta enorme de ingresos: monetizar la red con créditos, seguros y pagos, pero, y siempre hay un pero, en donde la inversión tecnológica podría canibalizar la rentabilidad de corto plazo.

3. Una preocupación de los actores: El gobierno busca hacer permanente el IVA al juego online y podría extenderlo al chance tradicional si necesita más recaudo. Si eso ocurre, el 65% de los ingresos del segmento de juegos de Gelsa ingresaría a una zona gris.

Mineros convierte un buen trimestre en una señal macro: el oro volvió a ser seguro para Colombia

Mineros reportó una producción de 60.782 onzas equivalentes de oro en el primer trimestre de 2026, un crecimiento de 10% frente al mismo periodo del año anterior. El avance vino sobre todo de Hemco, en Nicaragua, donde la producción de oro subió 22% interanual; al mismo tiempo, Nechí, en Colombia, produjo 19.909 onzas, ligeramente por debajo del promedio, pero en línea con el plan minero. La compañía además dijo que ya alcanzó 2.100 toneladas por día de procesamiento en Hemco y que sigue apuntando a 2.500 tpd al cierre del año, con una guía anual de 213.000 a 233.000 onzas equivalentes.

Para KapitalPaper lo interesante de este hecho es el alcance cuando se compara con las exportaciones de petróleo y derivados en febrero, Colombia exportó US$872,9 millones en y US$771,8 millones en oro no monetario; juntos representaron cerca de 39% de las exportaciones totales del mes, según cálculo sobre cifras del DANE. En enero-febrero, el oro no monetario ya acumulaba US$1.457,9 millones, con Estados Unidos, Italia y Canadá entre los destinos más dinámicos. Eso vuelve a poner al oro en su viejo papel: no solo commodity, sino amortiguador externo en momentos de incertidumbre. Y deja una señal incómoda para el debate local: Colombia puede hablar de transición, pero buena parte de su defensa externa sigue llegando por la economía extractiva.

Cifra clave: 39%: la participación aproximada de petróleo y oro en las exportaciones totales de Colombia en febrero de 2026, una concentración que explica por qué un mejor trimestre minero tiene hoy una lectura más macro que sectorial.

Parex compra escala petrolera en Colombia cuando el país aún no define qué hacer en el sector

Parex informó que su producción promedio del primer trimestre fue de 44.735 boe/d y que, tras la compra de los activos colombianos de Frontera, espera una producción proforma de 80.000 a 88.000 boe/d en 2026. La transacción incluye 17 bloques en Colombia, producción estimada de alrededor de 37.000 boe/d, US$500 millones de pago inicial, la asunción de US$225 millones de deuda neta y un pago contingente de US$25 millones.

Para KapitalPaper esta movida empresarial se relaciona más con el precio político y estratégico de esa apuesta. La compañía está pagando cerca de US$19.600 por barril fluente, frente a una valoración propia de US$33.150 EV/boe/d, una brecha que sugiere que ve activos colombianos todavía baratos frente a su potencial.

Eso coincide con una realidad que el mercado entendió antes que el discurso público: la próxima gran historia del petróleo en Colombia no necesariamente pasa por abrir nuevas fronteras, sino por sacar más valor de campos maduros con recobro, tecnología y escala.

Ecopetrol ya formalizó en diciembre de 2025 un nuevo acuerdo con Parex en Piedemonte para desarrollar exploración y producción en esa área, y la ANH reportó para febrero una producción nacional de 734.924 barriles por día, con reservas probadas de crudo equivalentes a 7,2 años de producción al cierre de 2024. En ese contexto, cada activo bien operado vale más. Más aún cuando el gobierno sigue buscando una nueva ley de financiamiento para cerrar el faltante presupuestal de 2026: el petróleo puede ser políticamente incómodo, pero fiscalmente sigue siendo demasiado útil para ignorarlo.

Cifra clave: US$19.600 por barril fluente es el múltiplo implícito que Parex dice estar pagando por los activos colombianos de Frontera, muy por debajo de su propia valoración corriente, una señal de que el mercado aún ve valor profundo en el portafolio petrolero del país.

Decreto 0393: Colombia ordena el mercado de baterías, pero sigue sin resolver el cuello de botella energético de fondo

El Gobierno expidió el Decreto 0393 para habilitar la incorporación y la remuneración de los Sistemas de Almacenamiento de Energía en el Sistema Interconectado Nacional (SIN) y en las Zonas No Interconectadas (ZNI). El texto reconoce servicios como regulación de frecuencia, control de tensión, black start (es la capacidad de arrancar o ayudar a reenergizar el sistema eléctrico después de un apagón total o parcial, sin depender primero de una red ya energizada), gestión de congestión y desplazamiento de carga pico, y le da a la CREG hasta 12 meses para definir los esquemas de remuneración.

El problema es que el propio concepto técnico del decreto muestra que Colombia entra a esta regulación desde una posición frágil: una matriz con 64% de capacidad hidráulica, 30% térmica y apenas 6% solar a agosto de 2025, mientras la expansión proyectada hacia 2033 se inclina fuertemente hacia renovables variables. El documento también advierte que los retrasos en generación, transmisión, distribución y almacenamiento pueden llevar a escenarios de estrés de suficiencia energética.

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El decreto sí corrige un vacío regulatorio real: el concepto técnico reconoce que los SAE standalone (sistema de almacenamiento autónomo o independiente, es decir, un proyecto de almacenamiento que no está integrado físicamente a una planta de generación específica), híbridos y detrás del medidor no tenían un marco claro de política pública, y que el almacenamiento ni siquiera estaba explícitamente reconocido como activo susceptible de remuneración en transmisión y distribución. Ese era un atraso serio. Pero corregir ese vacío no equivale a resolver la seguridad energética del país.

El texto abre la puerta regulatoria, pero todavía no ofrece la visibilidad económica que exige el capital para entrar con escala. El decreto abre el mercado, enumera servicios y promete remuneración, pero no fija en el propio texto mecanismos concretos de ingreso asegurado, subastas dedicadas ni señales de largo plazo comparables con otros mercados. En la práctica, dejó el corazón económico del negocio diferido a la regulación posterior de la CREG.

Ahí aparece la primera comparación incómoda. En Estados Unidos, la Order 841 de FERC no solo reconoció el almacenamiento: obligó a los operadores de mercado a remover barreras para su participación en energía, capacidad y servicios auxiliares. En Reino Unido, el esquema cap and floor de Ofgem fue incluso más lejos y creó un piso y un techo de ingresos para el almacenamiento de larga duración, precisamente porque entendió que sin certidumbre regulatoria el capital no entra a escala.

El otro problema: el decreto llega a un sistema que ya perdió autosuficiencia en gas

El mismo día en que el Gobierno celebra el nuevo marco para baterías, el informe de Corficolombiana deja ver la otra mitad del problema: Colombia perdió autosuficiencia en gas en 2024, la producción cayó 17,1% en 2025, en febrero de 2026 bajó a 695 MPCD —el menor nivel para ese mes desde 2009— y las importaciones ya representan más del 23% del suministro en el primer trimestre de 2026.

Eso vuelve incompleta la lectura oficial. El almacenamiento ayuda a gestionar flexibilidad eléctrica y a integrar renovables, pero no reemplaza el déficit estructural de moléculas. Y el déficit de moléculas ya se está trasladando a la economía real: el reporte de Corficolombiana muestra que en 2025 el precio del gas subió 69% para la industria y 23% para el segmento residencial, con un sobrecosto adicional de entre 5% y 15% por licuefacción, transporte marítimo y regasificación.

¿Dónde se queda corto el Gobierno?

La narrativa oficial presenta el decreto como una respuesta amplia de confiabilidad. Pero el concepto técnico y el estudio de Corficolombiana cuentan otra historia: Colombia tiene simultáneamente un problema de flexibilidad eléctrica y un problema de abastecimiento gasífero. El decreto atiende el primero; no corrige el segundo. Y hoy el segundo es el que más rápido está golpeando tarifas, competitividad industrial y exposición externa.

Más aún, el país sigue operando con una falla de coordinación. Corficolombiana advierte que ampliar importación sin expandir transporte no basta: proyectos como Puerto Bahía, Pacífico, La Guajira o Coveñas solo serán útiles si avanzan al mismo tiempo los refuerzos del sistema para mover ese gas hacia el interior. La lección vale también para la electricidad: baterías sin reglas de remuneración robustas, sin conexión ágil y sin expansión de red pueden producir titulares, pero no necesariamente confiabilidad.

¿Qué enseñan otros países?

El caso de Chile muestra una falencia que Colombia todavía no discute con suficiente profundidad: cuando el almacenamiento crece de verdad, el debate deja de ser solo normativo y pasa a ser operativo. El Coordinador Eléctrico ya está discutiendo los desafíos de la integración masiva de BESS y proyecta una capacidad superior a 8 GW hacia 2031, con foco en fortaleza de red y estabilidad del sistema.

El caso de Australia va en la misma dirección: AEMO subraya que las baterías grid-forming están avanzando rápido para prestar servicios de seguridad del sistema, como frecuencia, estabilidad de tensión y parte del system strength. Es decir, el almacenamiento no entra a un sistema complejo como un simple activo comercial; entra como infraestructura crítica cuya operación exige reglas técnicas mucho más sofisticadas de lo que hoy contempla el debate público colombiano.

Cifra clave: La cifra más reveladora no es el plazo regulatorio del Decreto 0393, sino el 23%: esa es la participación del gas importado en el suministro en el primer trimestre de 2026. Esa cifra dice más sobre la vulnerabilidad energética de Colombia que cualquier discurso de transición, porque muestra que el país ya empezó a importar no solo energía, sino también volatilidad de precios y riesgo logístico.

Riesgo empresarial

Para el empresario, esta historia no se divide entre electricidad y gas: se traduce en una sola cosa, costos energéticos menos predecibles. Un sistema más dependiente de GNL importado encarece manufactura, alimentos, cerámica, vidrio, química y servicios intensivos en energía; un sistema eléctrico más renovable pero todavía incompleto en almacenamiento y red añade volatilidad operativa; y un marco normativo que todavía no aterriza la remuneración de los SAE posterga decisiones de inversión.

Lo decisivo ahora no es el anuncio del decreto, sino tres cosas: primero, si la CREG expide una remuneración suficientemente clara para movilizar capital; segundo, si el país sincroniza regasificación y transporte de gas; y tercero, si un eventual Fenómeno de El Niño vuelve a exponer que Colombia está tratando de modernizar su sistema eléctrico mientras su base térmica y gasífera sigue bajo presión.

Conclusión KapitalPaper

La noticia no es que Colombia ya reguló baterías. La noticia real es que el Estado acaba de reconocer, tardíamente, que su sistema energético ya no puede administrarse con reglas viejas. El Decreto 0393 es un paso correcto, pero incompleto: ordena el frente del almacenamiento, mientras el frente del gas, la red y la ejecución institucional sigue abierto. En la práctica, el país no ha resuelto su vulnerabilidad energética; apenas empezó a administrarla mejor.

Uber reta la frontera móvil en Colombia

Uber acaba de ejecutar una movida empresarial de alcance nacional: pasa de 23 ciudades a toda la geografía nacional (32 departamentos). Esa es una apuesta que reta la concepción misma del concepto transporte al crear una infraestructura digital donde el Estado ha fallado.

Los tres retos que plantea Uber no son menores al sector

• Al entrar con Taxi Express en municipios pequeños, Uber no compite con el gremio local; lo digitaliza. Es una estrategia de mitigación de riesgo político para evitar las protestas que marcaron su llegada hace una década.

• La llegada a puntos ciegos como Punta Gallinas o el Cocora elimina el costo de transacción del regateo informal. Para el sector hotelero, esto es un subsidio indirecto a la competitividad.

• Con motos y carros en cada rincón, Uber deja de ser una app de viajes para ser la red de logística y micro-pagos más capilar de Colombia. El potencial para delivery rural y servicios financieros es masivo.

Uber invertirá hasta US$1.250 millones en Rivian, lo cual rompe la tradición en el sector y está dirigida en su realización a efectuar esa expansión con conductores colombianos, pero el futuro en 1.100 municipios apunta a la autonomía y la electrificación. Así las cosas, el mensaje es claro la presencia nacional implicará el control del flujo.

El 71% de los colombianos ya consideran estas aplicaciones esenciales. Uber ya no es una opción urbana; es el nuevo estándar de movilidad nacional.

Efectos que vienen del Estrecho de Ormuz

El mercado global está viviendo un giro de 180 grados. Mientras los metales preciosos (oro y plata) pierden su brillo como refugio seguro, la energía se consolida como el activo dominante ante el bloqueo naval estadounidense en el Estrecho de Ormuz.

Los Ángulos de KapitalPaper

• El Arbitraje de la Escasez (Fertilizantes vs. Metales): Los precios del ácido sulfúrico se han duplicado este año debido al conflicto en Oriente Medio y al freno de exportaciones chinas. Este es un “impuesto invisible” para dos sectores: el de fertilizantes fosfatados y el de procesamiento de metales. La falencia institucional aquí es la falta de diversificación en la cadena de suministro química, dejando a la agricultura global a merced de un solo cuello de botella geográfico.

• La Paradoja del Acero: Hyundai Steel reportará beneficios muy por debajo de lo esperado (-19.2%) por el aumento de costes de materias primas. Sin embargo, la industria ya está reaccionando con un alza de precios coordinada de facto en EE. UU., China y Japón. El mensaje para el sector construcción: la inflación de materiales no ha terminado; solo está cambiando de manos.

• Uranio: La Beta de la Seguridad Energética: Mientras el petróleo coquetea con los 100 dólares, el uranio emerge como el ganador estratégico. Con precios objetivo de 110 USD/libra, el mercado está empezando a valorar la “seguridad energética” por encima de la rentabilidad inmediata de las acciones

¿Qué estamos aprendiendo de las crisis en otros mercados?

1. Corea del Sur (El riesgo del “Ganado Débil”): Aerolíneas como Korean Air Lines proyectan caídas del 44% en beneficios operativos para 2026. La falencia fue la doble exposición: dependencia del combustible importado y una moneda local débil frente al dólar. Una lección de cobertura para cualquier empresa con deuda en dólares y costos operativos en energía.

2. China (Logística de Resiliencia): A pesar de los costos del combustible, JD Logistics proyecta un crecimiento del 38% en beneficio neto. La clave: la cadena de suministro integrada. En crisis, las empresas que controlan toda la red logística sufren menos que aquellas que subcontratan cada tramo.

3. Suiza (La Diversificación como Escudo): Givaudan (sabores y fragancias) crece en un entorno de consumo difícil. Su éxito demuestra que en tiempos de inflación, los sectores de “pequeños lujos” o ingredientes esenciales son más resistentes que los activos de capital pesado.

Dato de Cierre

Ojo a la ciberseguridad. Tras semanas de ventas masivas, figuras como Dan Ives (Wedbush) ven una oportunidad de compra en “precios de mercadillo”. El mercado está castigando al software por el miedo al desplazamiento por IA, pero empresas como Nokia se están transformando en potencias de redes ópticas, convirtiéndose en el sistema circulatorio de los centros de datos de IA.

El oro rompe su papel de “jugada de seguridad” y empieza a moverse en sentido opuesto al dólar. En este nuevo desorden mundial, la seguridad energética es el único valor real.

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Entre 2024 y 2026, las exportaciones colombianas han mostrado una transformación inédita. El modesto crecimiento agregado, del 1,3% en 2025, alcanzando USD $50.199 millones, esconde un cambio profundo en la canasta: los combustibles y extractivos se contrajeron un 17,9%, mientras el agropecuario creció un 33,2% y las manufacturas un 4,8%. Sin embargo, este viraje no ha sido suficiente para evitar el peor déficit comercial de la historia: USD $16.377 millones en 2025, explicado casi en su totalidad por el desbalance con China.

El presidente de Analdex, Javier Díaz, califica el desempeño como “frágil” y advierte que Colombia “debería estar por lo menos en USD $100.000 millones”. La razón es estructural: el país sigue importando masivamente manufacturas mientras sus exportaciones dependen de unos pocos productos primarios y de un puñado de mercados.

Este informe de KapitalPaper examina el comportamiento por sectores, los destinos, las estrategias empresariales exitosas, el efecto de la tasa de cambio y, sobre todo, la relación causal con China. El objetivo es ofrecer elementos al empresariado, para entender que el déficit es resultado de una elección de política industrial.

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El rompecabezas de las cifras: crecimiento con déficit récord

La caída del volumen exportado (-13,2% en 2025) contrasta con el leve aumento en valor, reflejando menores precios internacionales de combustibles y un cambio hacia productos de mayor valor por tonelada.

El déficit comercial: ¿dónde está el problema?

A pesar del crecimiento exportador, las importaciones aumentaron un 10% en 2025, generando un déficit de USD $16.377 millones. Los sectores que más contribuyen a este desbalance son:

El origen del déficit está concentrado en las importaciones desde China. Mientras Colombia exporta materias primas (petróleo, carbón, café) y algunos productos agroindustriales, importa bienes de capital, insumos intermedios y bienes de consumo de alto valor agregado. Cerrar esta brecha exige sustituir importaciones en manufacturas ligeras (textiles, muebles, plásticos) y aumentar el valor agregado de las exportaciones.

El comportamiento por sectores: ganadores y perdedores

Analdex atribuye la caída a la política gubernamental de restricción a la exploración, sumado a menores precios internacionales y menor demanda de China, en donde los derivados de hulla cayeron 90,2%. A lo anterior se suma un dato revelador: en diciembre de 2025 se exportaron 15,1 millones de barriles de petróleo (+3,7% en volumen), pero el valor en dólares cayó 22,6% por el desplome de precios.

Agropecuario: el motor inesperado

El sector agropecuario alcanzó USD 15.307 millones en 2025, un crecimiento del 33,2%, lo cual llevo a participar con un 30,5% en el total exportado.

Café: Lideró el crecimiento, pero Analdex acuñó el término “cafedependencia”: sin café, las exportaciones habrían caído 4% en el primer semestre de 2025.

Aceite de palma: Se consolidó como el producto líder de las agroexportaciones. Los factores incidentes resultaron ser una demanda internacional sostenida, las certificaciones RSPO de los actores, el aumento de producción ante un entorno externo favorable como la incidencia del tipo de cambio favorable en 2024 y el desarrollo de la estrategia de diversificación de destinos, entre los cuales resaltan Países Bajos, Alemania, España, Brasil y México.

Banano: El Cavendish Valery sigue siendo la principal fruta en volumen. Empresas líderes desde el Caribe: Tecbaco (45,6% de participación, +15% en primer semestre 2025), Banasan (28,4%) y Uniban (9,9%). También aportaron en el desempeño del sector empresas como Selecta Compañía de Cereales y C.I. Nova Foods Export.

Aguacate Hass: Creció 45,7% en volumen en 2025. Destinos: Países Bajos con el 38,3% de participación y EE. UU. incrementando su demanda en un 93% anual. Antioquia, Risaralda y Valle son los principales departamentos productores.

Nuevos nichos: frutas exóticas y productos menores

Aunque su participación es aún pequeña, productos como la Gulupa vio incrementar su demanda externa en un 39,3%, la Uchuva por su parte tuve ventas en el exterior por USD $43,5 millones en 2024, el limón Tahití incrementó sus exportaciones en un 8,6%, la Maracuyá con un proceso que se asocia a un mayor valor agregado también experimento mayores ventas, de las cuales el 51,1% de los envíos se efectuaron en jugo concentrado y la Pitahaya, producto que cuenta con una demanda insatisfecha en Europa, han evidenciado la oportunidad de nichos premium por desarrollar. La Agencia de Desarrollo Rural (ADR) reportó en Expo Osaka 2025 más de 50 acuerdos comerciales para productos campesinos, con potencial de exportación superior a 20,5 toneladas mensuales.

Manufacturas: crecimiento moderado, pero con casos estrella

Las manufacturas alcanzaron USD $11.059 millones en 2025, un incremento anual del 4,8%. Entre enero y julio de 2025, el sector manufacturero no minero-energético sumó USD $6.311 millones, destacando:

• Perfumes y aguas de tocador: Incrementaron sus exportaciones en 28,6%, que representaron USD $177 millones en 2025. Los actores empresariales de este avance están en cabeza de: Belcorp (planta en Tocancipá, centro de fragancias regional), Yanbal, Unilever Colombia, Beautik y Cosméticos Barukcic. Empresas que incursionan efectivamente en los mercados de EE. UU., México, Perú, Ecuador, Centroamérica. A partir de estrategias singulares con efectos sectoriales positivos como: Apostar por ingredientes naturales de biodiversidad, lograr certificaciones ISO y una participación estratégica efectiva en ferias como Cosmoprof y Beautyworld, además de lograr negociaciones para materializar alianzas con distribuidores.

• Insecticidas: Experimentaron un crecimiento del 21,5%, equivalente a ventas por USD $376 millones. Se destacan en este sector empresas como Adama Colombia (nueva planta en Zona Franca de Barranquilla con capacidad para 10.000 toneladas anuales a Brasil), Ecoflora Agro (652 operaciones), Nihon Nohyaku Andica (162 operaciones). Actores que interactuaron exitosamente en los mercados de Brasil, Ecuador, Perú, EE. UU. y Centroamérica.

• Transformadores eléctricos: Aparecen en el mapa exportador a través de Siemens Energy y Puerto de Mamonal por ventas de transformadores desde Colombia a EE. UU., Centroamérica y Comunidad Andina. Mercados en los cuales también interactuaron empresas nacionales como Rymel, ubicada en Copacabana (Antioquia) y Tesla, ubicada en la ciudad de Bogotá.

• Puertas, ventanas y marcos de aluminio: Aportaron a la balanza comercial USD $566,8 millones en 2024, los cuales se incrementaron en un 4,5% en el 2025. La empresa destacada: Etalum (Zona Franca Santander). Cuyo mercado principal lo constituye los EE. UU., aun a pesar de los aranceles del 50%. Su estrategia consiste en operar en zonas francas y productos de alta gama.

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Oro: el amortiguador de contingencia

El grupo “Otros sectores” (dominado por oro no monetario) creció 12,6% en 2025 y se disparó 90,4% en diciembre, actuando como colchón ante la caída de combustibles.

Mercados de destino: menos dependencia de EE. UU., pero China se desinfla como comprador

• EE. UU. Sigue siendo el principal socio, con exportaciones no minero-energéticas creciendo 15% en 2025 (60% del total hacia ese mercado).

• Países Bajos emerge como puerta de entrada a Europa para petróleo crudo (+66% anual) y productos agrícolas.

• China redujo su participación por la caída en compras de carbón y derivados.

En enero-febrero del 2026, los EE. UU. Lidera con USD $2.670 millones, seguido de Panamá, India, Canadá, Italia y Brasil.

Estrategias de internacionalización: diversificación, valor agregado y casos emblemáticos

Colombia pasó de exportar a 24 destinos en 2009 a más de 80 en 2024.

Los criterios:

1. Reducción de la dependencia de EE. UU.: Apertura a Asia, Europa y América Latina.

2. Aprovechamiento de los 13 TLC: Priorizando mercados con aranceles cero (EE. UU., UE, Alianza Pacífico, Canadá, EFTA, Corea del Sur).

3. Penetración en mercados de alto poder adquisitivo: Para productos de valor agregado (cosméticos, transformadores, servicios creativos).

4. Exploración del “Sur Global”: África (Foro CELAC-África 2025-2026) y Asia-Pacífico (Expo Osaka 2025, Indonesia, Vietnam).

5. Regionalización logística; Uso de zonas francas y puertos especializados (Tecbaco, Etalum).

Casos emblemáticos (Premio Nacional de Exportaciones 2025)

• Mavalle (Meta): Gran empresa. Exportador de caucho natural TSR a Argentina, Brasil, Chile, Ecuador, México, Perú y EE. UU. Estrategia: innovación en cultivo, sostenibilidad ambiental e inclusión de género.

• La Fábrica de la Felicidad / Juancamole (Risaralda): Mediana empresa. Guacamole y salsas a base de aguacate Hass. Estrategia: agregación de valor, certificaciones de inocuidad, alianzas con distribuidores en EE. UU. Y Europa.

• Lök Foods (Bogotá): Pequeña empresa. Chocolate premium en 11 países (incluye Starbucks). Estrategia: sustitución de cultivos de coca por cacao, certificaciones orgánicas y comercio justo, branding de origen social.

• Bombillo Amarillo (Medellín): Servicios. Animación digital para Netflix, YouTube y Europa, con ingresos > COP $5.600 millones. Estrategia: talento creativo, costos competitivos, plataforma remota y networking en ferias (Annecy, MIPCOM).

Instrumentos de apoyo: el rol de ProColombia y las ruedas de negocio

Con una inversión efectuada de USD $10 millones, se generó un retorno potencial entre 3,5 a 4,7 veces. Relación que indica el potencial de este tipo de encuentros globales. Un Departamento como el Magdalena, por ejemplo, cerró negocios por USD $2,51 millones.

Rueda “Industrias del Movimiento” 2025

En este evento se lograron abrir negocios como:

• Negocios spot: USD $1,5 millones

• Expectativas: USD $18 millones

• Participantes: 157 empresas, 189 reuniones, 33 sesiones PITCH. Sectores: autopartes, moto partes, aeroespacial, astillero.

Otras ruedas destacadas

• “Colombia, el País de la Belleza”: expectativas por USD $237,6 millones en exportaciones, COP $8.644 millones en turismo, 59 intenciones de inversión.

• Expoconstrucción & Expodiseño 2025: negocios inmediatos USD $1,3 millones, expectativas USD $30,9 millones (35 empresas).

• Rueda de Turismo Inclusivo: 242 citas, expectativa USD $2,27 millones, 73% de efectividad.

• Macrorrueda Cali 2025: 1.881 exportadores, 657 compradores, ~8.000 citas.

La tasa de cambio: ¿Aliada o enemiga de la competitividad?

El comportamiento del tipo de cambio durante 2025 y lo corrido de 2026 es uno de los factores centrales para entender el desempeño de las exportaciones colombianas. Pero, como se verá, la tasa de cambio actúa como un acelerador de problemas estructurales más profundos.

Evolución reciente

A lo largo de 2025, la Tasa Representativa del Mercado (TRM) experimentó una tendencia de apreciación significativa. El dólar inició 2025 en COP $4.409,15 y cerró diciembre en COP $3.757,08, registrando una caída acumulada del 14,8% y un promedio anual de COP $4.052,71. Esta tendencia se profundizó en las primeras semanas de 2026, cuando la moneda local se cotizó cerca de COP $3.663, lo que representa una apreciación acumulada cercana al 16,9% entre enero de 2025 y enero de 2026.

Las causas de esta marcada revaluación son dos: por un lado, un debilitamiento global del dólar; por el otro, y de manera más determinante, el masivo ingreso de divisas por deuda externa del gobierno nacional.

En diciembre de 2025, el Ministerio de Hacienda concretó una colocación privada de TES con el fondo internacional Pimco por un valor de USD $6.000 millones. A esta operación se sumó, en enero de 2026, la mayor emisión de bonos de deuda pública de la historia de Colombia, por USD $4.950 millones. La inyección masiva de dólares al mercado cambiario ejerció una presión a la baja sobre la tasa de cambio, fortaleciendo artificialmente el peso y afectando la competitividad de los exportadores locales.

Efecto asimétrico en los sectores

La apreciación del peso no golpeó con la misma intensidad a todos los sectores exportadores.

• Precio-aceptantes (café, flores, carbón): Fueron los más afectados. La Federación Nacional de Cafeteros reporta que, por efecto de la revaluación, cada carga de café de 125 kilos ha perdido entre $500.000 y $550.000 pesos en sus ingresos, comparado con un año atrás. Para los floricultores, el impacto es igualmente severo, estimándose que entre el 95% y el 98% de su producción se exporta, lo que los deja completamente expuestos a las fluctuaciones de la tasa de cambio.

• Tomadores de precio (agroindustria): Durante 2024 y principios de 2025, la depreciación inicial del peso favoreció la competitividad-precio de los productos agrícolas colombianos, contribuyendo al desempeño récord del sector agropecuario (+33,2% en 2025). Sin embargo, la posterior y acelerada apreciación erosionó gran parte de esas ganancias, presionando los márgenes de los productores.

La relación con China: el punto de quiebre del análisis

Para entender la magnitud del déficit comercial, es crucial examinar el comportamiento del intercambio con China, el socio comercial que concentra la mayor parte del desbalance.

a) El colapso de las exportaciones

El caso más revelador ocurrió en enero de 2026. Ese mes, las exportaciones totales de Colombia a China se desplomaron un 64,2%, pasando de USD $175,6 millones a solo USD $63 millones. La razón de este desplome es estructural: las ventas de petróleo crudo a China se redujeron a CERO, cuando en enero de 2025 habían alcanzado los USD $125,9 millones.

¿Por qué China dejó de comprar petróleo colombiano? Los analistas coinciden en una combinación de factores: el crudo colombiano (tipo Marte) enfrenta una fuerte competencia en el mercado asiático, donde China tiene un enorme poder de negociación para presionar por descuentos frente al Brent. A ello se suma que la apreciación del peso encarece el petróleo colombiano en términos de yuanes para los compradores chinos, haciéndolo menos atractivo frente a otras fuentes, como el crudo ruso con descuento. Además, el gigante asiático está diversificando activamente sus fuentes de energía, priorizando relaciones estratégicas más profundas con países como Rusia y miembros de la OPEP.

El resto de las exportaciones a China (café, banano, cacao, etc.) crecieron un 26,6%, pasando de USD $49,7 millones a USD $63 millones. Sin embargo, este avance no logró compensar la caída de USD $125,9 millones en petróleo, revelando con crudeza la vulnerabilidad de una canasta exportadora concentrada en pocos productos primarios.

b) El auge de las importaciones

Mientras las exportaciones se derrumbaban, las importaciones desde China crecían a un ritmo vertiginoso, alimentadas por el peso fuerte. En enero de 2026, las compras externas totales crecieron un 9,7%, impulsadas casi en su totalidad por el sector de manufacturas, que subió un 14,1% y representó el 77,7% del total importado.

China se consolidó como el principal origen de las importaciones colombianas, con una participación del 31% del total y un crecimiento del 19,7% en enero de 2026 frente al mismo mes de 2025. Los productos que más crecieron desde China revelan una demanda interna insatisfecha localmente:

• Vehículos para transporte de personas: +327,7%

• Computadores portátiles: +44,8%

• Maquinaria y equipo de transporte: +23,0% en su conjunto.

La ecuación del déficit con China: 87% del problema

La combinación de estos factores explica por qué el déficit comercial con China es el principal responsable del desequilibrio externo colombiano. Las cifras de 2025 son contundentes:

• Déficit total de Colombia en 2025: USD $16.377 millones.

• Déficit con China en 2025: USD $16.508 millones.

• Déficit con Estados Unidos: USD $344 millones.

Esto significa que el déficit con China fue 48 veces superior al registrado con EE. UU. y representó aproximadamente el 87% del déficit comercial total del país. En otras palabras, sin el desbalance con China, Colombia habría presentado un superávit comercial con el resto del mundo.

La ecuación: el déficit comercial total (US$16.377 M) es prácticamente igual al déficit con China (US$16.508 M). La diferencia con otros socios es marginal.

El presidente Petro ha señalado explícitamente que “la balanza comercial deficitaria obedece al intercambio comercial con China, de donde llegó la mayor parte de las manufacturas durante 2025”. Mientras el déficit con China se incrementó un 33% en 2025, el déficit con Estados Unidos se redujo un 71% en el mismo período, un contraste que subraya el papel preponderante del gigante asiático en el desequilibrio comercial colombiano.

Un círculo vicioso estructural

El análisis de KapitalPaper demuestra que la apreciación del peso no es la causa única del déficit, pero actúa como un acelerador y amplificador de las debilidades estructurales de la economía colombiana:

1. Alta dependencia de las importaciones de manufacturas: Colombia importa bienes de capital, insumos y bienes de consumo final de alto valor agregado. Un peso fuerte abarata estos productos, incentivando su consumo y profundizando el déficit.

2. Canasta exportadora poco diversificada y de bajo valor agregado: Concentrada en petróleo, carbón y café, es extremadamente vulnerable a los vaivenes de precios internacionales y a las decisiones de compra de un solo socio (como China con el petróleo).

3. Política de endeudamiento externo: La inyección masiva de dólares provenientes de la emisión de bonos y la venta de TES fortalece artificialmente el peso, agravando el problema.

Para cerrar esta brecha, Colombia necesita una estrategia dual: políticas para mitigar la volatilidad cambiaria (sin depender de deuda externa masiva) y, más fundamentalmente, una política industrial agresiva para diversificar su oferta exportable, aumentar su valor agregado y romper así la dependencia de unos pocos productos y mercados.

¿Quiénes son los principales importadores de productos chinos?

En la lógica de una economía de mercado y ante el escenario descrito anteriormente es natural que actores del mismo aprovechen a su favor la coyuntura. A continuación, se presentan los actores que actuaron con la inmediatez que se requería.

Basado en datos de Finkargo (2025 y referencias 2024):

En el primer trimestre de 2026 se suman Samsung, LG, TCL, Hisense, Sodimac y Pricesmart como actores relevantes, especialmente en televisores y electrodomésticos (impulsados por el Mundial de Fútbol).

Desafíos estratégicos

Hallazgos principales

1. Transformación estructural: la canasta pasó de 47% en combustibles en 2024 a 38% en 2025, mientras agro y manufacturas ganan peso.

2. El agro como nuevo motor: El aumento en su participación en el total exportado en 33,2%, liderado por café (+70%), aceite de palma (+83,6%) y frutas de exportación.

3. Vulnerabilidades persistentes: la cafedependencia (sin café, las exportaciones habrían caído 4% en el primer semestre de 2025) y la contracción de combustibles (-17,9%) reflejan una base frágil.

4. Oportunidades en manufacturas: El incremento del 4,8%, con subsegmentos dinámicos (químicos, cosméticos, transformadores, puertas de aluminio).

5. Inicio positivo de 2026: El año inicia con un repunte del12,1% en el primer bimestre, pero persisten los desbalances estructurales.

¿Cuáles son los desafíos estratégicos para 2026 y más allá?

1. Escalar la base exportadora: Colombia exporta apenas el 16% del PIB, muy por debajo del 30% deseable según la OCDE.

2. Resolver cuellos de botella logísticos y energéticos: los costos de energía y logística (actualmente 18%, podrían subir a 22%) restan competitividad sistémica.

3. Mantener el impulso agroexportador: aprovechar el momento favorable de precios internacionales para consolidar una plataforma diversificada y sostenible.

4. Navegar la transición energética: equilibrar la política de transición con la necesidad de divisas que aún proveen los hidrocarburos.

5. Aprovechar el TLC con EE. UU.: las exportaciones no minero-energéticas hacia EE. UU. crecieron 15% en 2025 y ya representan el 60% del total exportado a ese mercado; hay espacio para seguir profundizando.

Reflexión final KapitalPaper: el déficit es una elección

China es el socio con el que Colombia tiene el mayor déficit, pero la causa raíz no es un comportamiento agresivo de China, sino una combinación de debilidades estructurales colombianas:

• Alta dependencia de importaciones de manufacturas, abaratadas por un peso fuerte.

• Canasta exportadora poco diversificada y de bajo valor agregado (petróleo, carbón, café).

• Política de endeudamiento externo que fortalece el peso y agrava el problema.

La apreciación del peso no es la única causa, pero actúa como acelerador y amplificador. Para cerrar la brecha, Colombia necesita una estrategia dual:

• Políticas para mitigar la volatilidad cambiaria (sin depender de deuda externa masiva).

• Una política industrial agresiva que diversifique la oferta exportable con mayor valor agregado y rompa la dependencia de unos pocos productos y mercados.

El empresariado, las universidades y los centros de pensamiento tienen en sus manos la tarea de exigir y construir esa agenda. El déficit comercial es el reflejo de decisiones pasadas, pero las decisiones futuras pueden cambiarlo, siempre y cuando exista voluntad de escucha y ejecución a los acuerdos con la sociedad civil en una visión integral de país.

En última instancia, el desbalance estructural con China no debe interpretarse como una fatalidad del mercado, sino como el síntoma de una arquitectura institucional que ha priorizado la renta financiera y el endeudamiento externo sobre la competitividad sistémica. Mientras la política macroeconómica siga induciendo una apreciación artificial del peso (actuando como un subsidio implícito a la importación de valor agregado asiático) y los costos de transacción internos (logísticos y energéticos) permanezcan en niveles prohibitivos, cualquier intento de reindustrialización será meramente retórico. El llamado para el Gobierno y el sector privado es urgente: no basta con ser observadores del auge agroexportador; se requiere una gobernanza de los recursos, inspirada, por ejemplo, en los principios de Ostrom, donde la inversión pública y las reglas de juego incentiven la sofisticación del aparato productivo. Solo rompiendo la inercia de la dependencia extractiva y alineando la política cambiaria con las necesidades de la economía real, Colombia podrá transformar su relación los grandes jugadores del mercado global de una asimetría deficitaria a una alianza estratégica de mutuo beneficio.

Este informe fue elaborado con base en cifras oficiales del DANE, la DIAN, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de Colombia, Analdex, ProColombia, el Banco de la República, y fuentes gremiales sectoriales, correspondientes a los periodos 2024, 2025 y el primer bimestre de 2026.

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Buenos días.

El fin de semana que termina no solo nos deja cifras, sino una hoja de ruta de los conflictos que definirán el pulso económico de los próximos meses. Colombia ha entrado oficialmente en una fase de “ajuste perpetuo”: el anuncio de una nueva reforma tributaria de US$4.400 millones confirma que el margen de maniobra fiscal ha desaparecido. Este movimiento, sumado a una crisis comercial sin precedentes con Ecuador y un mercado que ya castiga los activos locales, configura un lunes de alta tensión. El mensaje para el sector privado: el costo de capital sube y la visibilidad macro se reduce.

En ese contexto, la pregunta es quiénes tienen la agudeza para capitalizar los movimientos de la semana que comienza.

El Retorno de la Tributaria: El costo de la fragilidad fiscal

El Ministerio de Hacienda confirmó que presentará al Congreso una nueva reforma por COP $18 billones (US$4.390 millones) para cubrir el faltante del presupuesto 2026. Con un déficit que podría superar el 6% del PIB, el Gobierno se juega su última carta ante un Congreso fragmentado.

Desde KapitalPaper la propuesta, aún en borrador, no es solo una búsqueda de recaudo, sino la urgencia fiscal que la obliga; es un grito de auxilio para cumplir la regla riscal, en el entendido que el Gobierno entiende que el mercado evalúa la credibilidad del ajuste en un escenario donde la inversión pública está agotada. Se estima un faltante de COP $32 billones para cumplir la regla fiscal, en medio de un “reprecio” de los activos locales por parte de inversionistas internacionales.

Precisamente el impacto potencial es un posible downgrade desde la perspectiva de Moody’s y otras calificadoras, ya que, si Colombia pierde el grado de inversión, el encarecimiento de la deuda será un golpe directo a la competitividad empresarial.

Fractura en los Andes: La guerra comercial con Ecuador

Lo que comenzó como una tensión diplomática ha mutado en una crisis de flujo de caja. La imposición de aranceles del 100% es un bloqueo de facto que desmantela décadas de integración en la Comunidad Andina (CAN), poniendo en riesgo US$250 millones mensuales de comercio.

Las cifras indican que el Departamento de Nariño enfrenta un riesgo de recesión regional inducida. Por otro lado, la industria manufacturera del Valle y Antioquia queda con inventarios atrapados, lo que obligará a una reconfiguración urgente de mercados.

La ruptura obliga a un rediseño urgente del mapa exportador. Sectores agroindustriales y de manufactura ligera deberán buscar mercados alternos antes de que el contrabando inunde la frontera.

Espera el análisis de las exportaciones hoy en Papers.

Tecnología: IA, Energía y Movidas Globales

El fin de semana muestra signos de como el capital global se refugia en la infraestructura de la Inteligencia Artificial.

• Palantir y el Capital Europeo: Más de 100 bancos europeos han inyectado US$27.000 millones en la compañía, validando la IA aplicada a defensa y gobiernos. El país

• Energía para la IA: Big Tech redirige inversiones multimillonarias hacia energía nuclear avanzada para sostener centros de datos. La competencia es por recursos incidentales físicos críticos. Reuters

• M&A en Software: Commvault evalúa su venta por US$3.500 millones y Cohere se fusiona con Aleph Alpha. El sector tecnológico se consolida para ganar escala frente a los gigantes de EE. UU. Reuters

Análisis KapitalPaper: Estas decisiones estratégicas responden a un cambio de paradigma: la tecnología ha dejado de ser un juego de código para convertirse en una disputa por soberanía e infraestructura física. Los bancos europeos están inyectando capital masivo en Palantir tras validar que la IA aplicada a la defensa es hoy un activo éticamente aceptable y vital ante la inestabilidad geopolítica. Simultáneamente, las Big Tech están mutando en “compañías energéticas” al invertir en energía nuclear, pues han entendido que la red eléctrica tradicional es el cuello de botella que frena su expansión.

Finalmente, jugadores como Cohere y Aleph Alpha ejecutan fusiones para alcanzar la masa crítica necesaria, buscando crear un frente común de soberanía tecnológica que les permita competir contra el dominio absoluto de los gigantes de Silicon Valley.

Mercado en Colombia

• Mercado de Valores: El COLCAP se mantiene en los 2.300 puntos con sesgo defensivo. Los inversionistas rotan hacia mineras y financieros con altos dividendos. El dólar se estabiliza en un rango frágil de $3.600 - $3.700.

• M&A Local: El número de transacciones en Colombia cayó un 55%, pero el monto total subió un 178%. El capital está priorizando la escala y los activos estratégicos sobre las apuestas dispersas.

• Sector Moda: Brilla con un crecimiento del 10,25%, consolidándose como un motor estructural del consumo interno a pesar de la incertidumbre.

¿Quiénes son los actores dinamizadores y cuál su estrategia?

La cifra del día: $18 billones COP, el costo de la nueva reforma tributaria que marcará el debate político y económico de este semestre.

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El comercio electrónico en Colombia es un mercado de más de COP 105 billones, con crecimiento sostenido, plataformas regionales disputando escala, retailers tradicionales adaptándose y una base de consumidores que incorporó la compra digital a su rutina.

Pero el tamaño del mercado no debe confundirse con madurez plena. El canal sigue pesando poco dentro del comercio formal, la logística continúa siendo costosa y la rentabilidad todavía depende menos de abrir una tienda online que de saber operar con eficiencia y disciplina todos los días.

Esa tensión define el momento actual del sector. Por un lado, Colombia ya tiene una masa crítica suficiente para atraer inversiones grandes, justificar apuestas regionales y sostener el crecimiento de jugadores como Mercado Libre, Amazon, Falabella, Éxito o Rappi. Por el otro, persisten fricciones que vuelven el negocio más difícil de lo que su narrativa sugiere: costos logísticos altos, comisiones de pago relevantes, dependencia de canales de terceros y una adquisición de clientes que se ha vuelto más cara y más incierta.

En Colombia, vender por internet ya no es raro; convertir ese canal en una empresa rentable sigue siendo un reto serio.

El punto de partida institucional del comercio electrónico en Colombia fue la Ley 527 de 1999, que reglamentó el uso de mensajes de datos, comercio electrónico y firmas digitales. En términos jurídicos, ahí arrancó el mercado regulado. En términos empresariales, el despegue, aunque anterior, fue más lento.

A finales de los noventa y durante los primeros años de los 2000, el comercio electrónico funcionaba más como una vitrina digital que como un canal consolidado de ventas.

Había baja penetración de internet, poca bancarización, pagos todavía frágiles y una confianza muy limitada del consumidor. En ese contexto, muchas empresas usaban sus páginas para exhibir productos, generar contactos o complementar ventas offline, pero no para sostener una operación digital de escala.

Luego vinieron tres etapas que cambiaron el mercado:

• Primero, una fase de infraestructura incompleta, marcada por conectividad limitada, logística costosa y medios de pago todavía poco confiables.

• Después, la entrada de marketplaces regionales y la migración gradual de retailers tradicionales.

• La tercera etapa fue la pandemia, que convirtió el canal en hábito.

La propia Cámara Colombiana de Comercio Electrónico - CCCE ha señalado que 2020 fue un antes y un después.

Desde entonces, el comercio electrónico dejó de verse como un complemento y pasó a formar parte de la arquitectura comercial de muchas empresas.

La CCCE reportó que en 2024 el e-commerce colombiano superó los COP 105 billones en ventas, con crecimiento de 26,7% anual y aumento de 21% en el número de transacciones. El ticket promedio subió a COP 206.284. En el primer trimestre de 2025, las ventas online alcanzaron COP 27,3 billones, crecieron 16,4% frente al mismo periodo del año anterior y sumaron 131,6 millones de transacciones, con un ticket promedio cercano a COP 207.000. En el segundo trimestre, las ventas fueron de COP 26,9 billones, con crecimiento de 3% interanual, 140,6 millones de compras y ticket promedio de COP 191.850.

Pero el dato que más ayuda a poner el mercado en perspectiva viene del cruce entre CCCE y DANE:

Esa cifra dice dos cosas al mismo tiempo. La primera, que el canal sigue creciendo en valor y volumen. La segunda, que todavía tiene un peso bajo frente al retail total formal.

Esa brecha explica por qué el mercado sigue atrayendo inversión: ya es grande, pero todavía conserva recorrido para digitalizar más categorías, más ciudades y más frecuencia de compra.

El crecimiento del e-commerce en Colombia responde a una combinación de factores. La conectividad mejoró, la inclusión financiera se amplió, los pagos digitales se consolidaron, la logística ganó eficiencia y el consumidor cambió de hábito. MinTIC reportó que en el primer trimestre de 2025 el país tenía más de 49,1 millones de accesos móviles a internet, cubriendo alrededor del 92% de la población. A cierre de 2025, el país alcanzó 65,6% de hogares con internet. Esa base tecnológica ya no es marginal; es una condición estructural del mercado.

La inclusión financiera también empujó el canal. Para 2024, 96,3% de los adultos colombianos tenía al menos un producto de depósito o crédito, y 95,8% contaba con al menos un producto de depósito. No implica uso intensivo en todos los segmentos, pero sí una base mucho más favorable para pagos digitales que hace una década. En pagos, el cuello de botella se ha reducido con claridad: en 2024 predominaban los pagos por débito/PSE con 60,23% de participación en ventas online, seguidos por tarjetas con 36,81% y efectivo con apenas 2,96%. En el 2T de 2025, el débito/PSE subió a 63,9%.

La mejora logística también pesa: Falabella informó que ya entrega 60% de sus pedidos en menos de 48 horas, y Mercado Libre continúa expandiendo red e inversión local. En esa etapa del mercado, la competencia ya no gira solo alrededor del precio, también se juega en velocidad de entrega, surtido, devoluciones, facilidad de pago y experiencia.

Finalmente, la pandemia dejó un cambio de hábito que el sector ha sabido aprovechar: muchos usuarios que antes eran reacios al canal tuvieron buenas experiencias, aumentaron su recurrencia y consolidaron el uso digital como práctica cotidiana.

En 2024, las categorías con mayor participación fueron Tecnología (23,8%), Entretenimiento (12,7%) y Retail (12,5%). Las categorías con mayor crecimiento fueron Libros y papelería (+340,48%), Hogar (+118,26%) y Moda y belleza (+109,05%). En el primer y segundo trimestre de 2025, la tecnología siguió liderando junto con entretenimiento y otras categorías de retail. La electrónica y los bienes de comparación fácil suelen digitalizarse primero. Después entran categorías de frecuencia, reposición y conveniencia.

El mercado colombiano se organiza hoy alrededor de varios tipos de jugadores. Mercado Libre sigue siendo el actor más relevante del ecosistema regional y uno de los pioneros en Colombia. Su ventaja ya no está solo en el marketplace, sino en la integración entre comercio, pagos, logística, crédito y publicidad. Falabella / Linio representan el modelo de marketplace con fuerte componente omnicanal. Grupo Éxito es el gran lider colombiano que migró hacia un esquema de integración entre red física y canal digital. Rappi ocupa el espacio de conveniencia, quick commerce y servicios. Amazon gana peso en compras cross-border, y actores como Temu están intensificando la presión de precio y surtido barato internacional.

Junto a ellos hay una segunda capa menos visible pero muy importante: plataformas como Rocketfy, Sumer, Dropi o Komercia, que venden la infraestructura para que otros puedan vender. Esa también es una clave del ecosistema colombiano: el país ha producido con fuerza más habilitadores del comercio digital que grandes marcas nativas puras. Los casos más famosos del mercado local, en su mayoría, han sido marketplaces y plataformas. Las marcas exitosas aparecen sobre todo en moda, belleza y bienestar, muchas veces como procesos de reconversión o de escalamiento de nicho.

Para un empresario colombiano, la pregunta ya no es si vale la pena vender por internet. La pregunta es cómo evitar que el e-commerce se convierta en otra caja de costos. Hoy abrir una tienda es relativamente barato. Lo complejo empieza después: mover el producto, cobrar, responder, devolver, reacondicionar inventario, invertir en tráfico y sostener la recompra.

La cifra más honesta para entender el problema es logística. La CCCE ha advertido que en el sector comercio el componente logístico equivale al 15,2% del costo final de los bienes y que, para microempresas, el costo logístico promedio puede llegar a 24,1%, incluso superando el 40% del valor final del producto en algunos casos. Esa sola cifra explica por qué muchos negocios logran vender online pero no necesariamente logran ganar dinero. El problema no es solo vender. El problema es vender sin destruir margen.

Luego está el costo de cobrar. Mercado Pago publica para Colombia tarifas de 3,29% + COP 800 + IVA si el comercio quiere recibir el dinero de inmediato; 2,99% + COP 800 + IVA a 7 días; y 2,79% + COP 800 + IVA a 14 días. PayU, para una de sus modalidades, informa 2,79% + COP 300 por transacción. Es decir, antes de contar pauta, empaques, fraude, devoluciones o servicio al cliente, una parte del margen ya empieza a diluirse en la infraestructura de pago.

El informe NubeCommerce 2026 muestra que las marcas en Colombia priorizan tácticas como envío gratis, cupones, branding y pauta en redes sociales; además, 84,1% usa WhatsApp como canal de venta y 61,7% de quienes venden en marketplaces concentra allí la mayoría de sus ingresos. El dato más revelador es otro: apenas 7,5% vende exclusivamente desde su tienda propia y 55,3% no redirige clientes desde esos canales externos hacia su e-commerce.

Ese punto separa dos tipos de empresarios: por un lado, están los que venden por internet. Por otro, los que realmente están construyendo un negocio digital. Los primeros dependen de Instagram, WhatsApp o marketplaces para cerrar cada venta. Los segundos usan esos canales como embudo, pero se esfuerzan por llevar al cliente a una relación propia, medible y repetible.

En un mercado donde la adquisición cuesta cada vez más, esa diferencia deja de ser táctica y se vuelve estructural.

La discusión sobre canales suele presentarse como si se tratara de escoger entre tres vitrinas. No lo es. Se trata de escoger entre tres estructuras de costos.

El canal físico tradicional carga con alquiler, servicios, personal, mantenimiento, exhibición e inventario distribuido en cada local. Su ventaja es que una parte importante de la última milla desaparece: el cliente recoge el producto, resuelve dudas en el punto y puede devolver allí mismo. El costo principal del físico está en existir.

El e-commerce puro organiza el costo de otra manera. Reduce parte de la carga inmobiliaria, pero traslada el peso hacia la transacción: pasarela, empaque, despacho, devoluciones, atención remota, fraude y adquisición digital de clientes. En Colombia, además, esa ecuación se vuelve más exigente por el peso logístico. Por eso el e-commerce no necesariamente es más barato. Tiene menos costo fijo, pero más costo variable.

La omnicanalidad añade complejidad, pero también puede capturar eficiencias que ninguno de los modelos puros consigue por sí solo. Una red bien diseñada puede usar tiendas, dark stores y centros de distribución de manera más flexible, compartir infraestructura y acercar el producto al cliente. La tienda deja de ser solo un punto de venta y pasa a ser también un activo logístico. El reto está en coordinar inventario, surtido, fulfillment y promesa de entrega sin destruir margen.

En Colombia, jugadores como Grupo Éxito ya muestran hacia dónde va esa transición: sus canales digitales aportaron una porción creciente de las ventas, justamente porque la discusión ya no es física contra digital. La discusión es cómo una red física consolidada puede alimentar una propuesta digital más fuerte, y viceversa.

Por tamaño, Colombia aparece como uno de los mercados grandes de LATAM, pero detrás de Brasil y México. PCMI lo ubica como el tercer mercado de e-commerce en América Latina, con un volumen estimado de US$52.000 millones en 2024 y proyección a US$81.000 millones en 2027. A nivel regional, Mercado Libre cita pronósticos de terceros según los cuales el mercado latinoamericano crecería de US$151.000 millones en 2023 a US$232.000 millones en 2028, mientras EMARKETER proyectó para 2025 ventas de retail e-commerce en la región por US$191.250 millones, con crecimiento de 12,2%.

La posición de Colombia es interesante porque no manda por escala, pero sí es uno de los mercados con mejor mezcla entre tamaño, conectividad, bancarización y margen de digitalización pendiente. Esa combinación explica por qué Mercado Libre, Amazon, Falabella, Éxito y Rappi siguen redoblando apuestas aquí.

El país tiene fortalezas claras: mayor escala que la mayoría de los países andinos, buen avance en pagos, fuerte penetración móvil y presencia de todos los grandes jugadores.

También tiene debilidades claras: menor tamaño de mercado que Brasil y México, menor densidad logística y mayor fricción territorial en buena parte del país. Esa mezcla lo vuelve estratégico, no marginal.

El mercado colombiano hoy compite en seis frentes:

• logística y velocidad,

• pagos y antifraude,

• marketplace y atracción de sellers,

• omnicanalidad,

• cross-border, y

• ecosistema.

Mercado Libre y Rappi son los mejores ejemplos de esta última capa: pagos, crédito, publicidad, fidelización y suscripciones reunidos dentro de una misma arquitectura. La competencia ya no se decide solo en la vitrina. Se decide en la operación.

El e-commerce en Colombia ya superó la fase de adopción, entró en una fase mucho más exigente, el mercado es grande, pero todavía incompleto. La tecnología ya resolvió una parte del problema. La ejecución todavía no resuelve la otra.

Para las plataformas, el negocio está en construir ecosistemas. Para los retailers, en integrar físico y digital con eficiencia. Para las marcas, en dejar de depender de canales ajenos y construir una relación propia con el cliente.

Para el empresario que quiere entrar, la conclusión es más incómoda: montar una tienda online es barato; hacer que sobreviva y escale, no.

Para KapitalPaper es claro que la tecnología resolvió una parte del problema, pero el mercado todavía está resolviendo la otra: cómo convertir tráfico en clientes propios, logística en ventaja y ventas digitales en margen real.

Ahí se va a decidir quién solo estuvo en la ola del e-commerce y quién logró construir una empresa sobre ella.

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